Gestion de Proyectos para el exito empresarial: Economia y Negocios

Por Pierce Lynch y Joe Blanton

Ya sea que estés lanzando un cohete o planeando una fiesta de cumpleaños, las habilidades de gestión de proyectos son fundamentales para garantizar que todo salga a la perfección. Ahora más que nunca, las organizaciones buscan formas flexibles, rentables y eficientes de lograr sus objetivos, y la gestión de proyectos eficaz es la respuesta. No solo es una habilidad en demanda en casi todas las industrias, sino que también es una de las habilidades más transferibles que puedas adquirir. En el libro aprenderás:

• Planificación desde el principio: inicia, planifica y ejecuta proyectos de diversa complejidad.
• Cómo funcionan los proyectos: cómo mantener los proyectos en marcha para entregarlos a tiempo y dentro del presupuesto
• Cómo minimizar los riesgos del proyecto: cómo detectar y eliminar riesgos o cambiar de rumbo según sea necesario
• Fundamentos de la gestión de proyectos: gestión de recursos, liderazgo de un equipo, errores que se deben evitar y más

Con estos conocimientos una vez adquiridos  podrás:

• Aumentar la capacidad de planificación y organización en cualquier ámbito de la vida

• Mejorar la capacidad para trabajar en equipo y liderar proyectos con éxito

• Establecer objetivos claros y alcanzables para cualquier iniciativa

• Maximizar la eficiencia y eficacia en el uso de los recursos disponibles

• Proporciona una ventaja competitiva en el mercado laboral al tener habilidades valiosas y buscadas en cualquier industria.

No importa si eres un gerente de proyecto reacio que duda en asumir el cargo, un gerente con un nuevo conjunto de responsabilidades o el propietario de un negocio que busca hacer crecer su negocio, puedes aprender e implementar habilidades de gestión de proyectos para alcanzar tus objetivos ¡Consigue tu copia hoy mismo y comienza a llevar tus proyectos al éxito!

• Idioma: Español
• Editorial: Azul Oceano
• Fecha de lanzamiento: 5 may 2023
• ISBN: 9798223820253

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Indice

Introducción

Capitulo 1: Ciclo de vida del Proyecto y el rol del Gerente de Proyectos o Project Manager

1.1.  La gestión de la triple restricción

1.1.1.   El proceso de la gestión de proyectos

1.1.2.  Gestión de las restricciones

Conocimiento de aplicación, estándares y regulaciones.

Comprender el entorno del proyecto

Manejo de Conocimientos y Habilidades

Habilidades interpersonales

1.2. Descripción general del ciclo de vida del proyecto

1.3.  Grupos de procesos

Capitulo 2: Selección del proyecto y organización

2.1. Selección de proyectos

2.1.1. Criterios financieros para la selección

Periodo de recuperación o Payback

VPN – Valor Actual Neto

Índice de rentabilidad

Precisión en medidas financieras

2.1.2. Criterios no financieros para la selección

2.1.2. Proceso de selección de proyectos

2.2. Organización de proyectos

2.2.1. Organización funcional

2.2.2. Organización pura

2.2.3. Organización matricial

2.2.4. ¿Qué estructura funciona mejor?

2.3. Oficina de Gestión de Proyectos (PMO: Project Management Office)

2.3.1. Tipos de PMOs

2.3.2. El impacto de las PMOs en la implementación de a estrategia

Capítulo 3: Inicio del proyecto

3.1. Fase Inicial

3.1.1.  Partes interesadas del proyecto y gestión

3.1.1.1. Interesados internos y externos al proyecto

3.1.1.2....................Gestion de relaciones con partes externas al proyecto

3.1.2. Resolución de conflicto de intereses

3.1.3. Consiguiendo apoyo

3.1.4. Herramientas para la gestión de relaciones

3.1.5. Los Patrocinadores del proyecto.

3.2. Creando la Carta del proyecto (Brief)

3.2.1. Nombre. Propósito. Objetivos. descripción del proyecto de alto nivel y declaración de límites

3.2.2. Requisitos. Cronograma de resultados.

3.2.3. Recursos. Proveedores. Presupuesto

3.2.4. Riesgos generales del Proyecto

3.2.5. Partes interesadas del proyecto y patrocinadores

3.2.6. Requisitos de aprobación del proyecto y criterios de salida

3.2.6. Patrocinador de la fiesta y aprobación del cliente

3.2.8. Plan de gestión y control de cambios

Capítulo: 4. Fase Planificación. Articular el equipo y la reunión inicial

4.1. Recopilación de requisitos

4.1.1. Requisitos de documentación

4.1.2. Mapeo de requisitos para entregas

4.1.3. Priorización de requisitos. Método MoSCoW

4.2. Declaración de alcance

Requerimientos de los entregable

4.2.1. Requerimientos funcionales

4.2.2. Requerimientos no funcionales.

4.2.3. Requerimientos técnicos

4.2.4. Requerimientos comerciales

4.3. Estructura de desglose del trabajo WBS. Determinando actividades.

CAPITULO 5. Segundo elemento de la triple restricción: Presupuesto del proyecto.

5.1. Proyección del presupuesto.

5.2. Técnicas de estimación

5.3. Conciliaciones, Alineación del presupuesto

CAPITULO 6. El cronograma del proyecto

6.1. Diagramación de red

6.2. Estimaciones. Método de la ruta crítica

1º paso. Identificación de la ruta crítica

2º paso. Foward Pass: Red flotante y Early Finish

3º paso. Backward Pass: Last Start

6.3. Optimización de recursos

6.3.1. Smoothing de recursos

6.3.2. Nivelación de recursos

6.4. Optimización del cronograma.

6.4.1. Crashing

6.4.2. Fast Tracking

6.4.3. Reducción del alcance

Proyectos excesivamente restringidos

6.5. Líneas de base. Scoope Creep  y Scope Change

CAPITULO 7: Riesgos. Identificación y Análisis

7.1. Identificación de riesgos y Planes de respuesta

7.1.1. Análisis cualitativo de riesgos

Matriz simple

Número de prioridad de riesgo (RPN, Risk Priority Number)

Planes de respuesta al riesgo

Riesgos con impacto negativo

Riesgos con impacto positivo

7.1.2. Análisis cuantitativo (EMV) y contingencia

7.1.3. El riesgo en las diferentes fases del proyecto

7.2. Planeación de calidad

7.2.1. Métrica y variaciones

7.2.2. Herramientas de calidad

7.2.3. Revisiones

7.2.4. Auditorías de calidad

7.3. Planificación de comunicación

7.4. Planificación de recursos

7.4.1. Planificación del equipo.

7.5. Planificación de adquisiciones

7.5. Planificación de adquisiciones

7.2. Planificación de partes interesadas.

Capítulo 8: Fase de Ejecución. Monitoreo y Control

8.1. Monitoreo de Proyectos. Análisis del Valor Ganado

8.2. Control de Proyectos

8.2.1. Escenario 1: rendimiento deficiente del calendario es

8.2.2. Escenario 2: Rendimiento deficiente del presupuesto

8.3. Proceso de control de cambios

CAPITULO 9. Cierre de proyecto

Palabras finales

Este libro es parte de la serie

Introducción

Mucho se hablará en el transcurso de las siguientes páginas acerca de los proyectos y como gestionarlos, por lo que comencemos definiendo PROYECTO. La definición que, a mi criterio, más se ajusta a los tiempos modernos es la de Project Management Institute, que define proyecto como "un esfuerzo temporal, realizado para crear un producto, servicio o resultado único y se completan cuando las partes interesadas han cumplido y firmado sus metas y objetivos". Entonces vemos que esta definición implica varias ideas:

Que es un esfuerzo temporal, es decir, que tiene una fecha de inicio y una fecha de finalización.

El proyecto es para crear un producto, servicio o resultado único, que llamaremos entregable. En este punto proyecto se diferencia de los procesos, ya que por definición los procesos son repetibles y se esfuerzan por lograr consistencia y no desviarse de un estándar.

El proyecto se termina cuando se cumple el objetivo. Comúnmente los proyectos tienen objetivos técnicos (por ejemplo, el desarrollo de nueva tecnología), objetivos legales o políticos (los más frecuentes son los relacionados con el cumplimiento de regulaciones gubernamentales) y/u objetivos comerciales (usualmente se trata de vencer o eliminar la competencia). La característica fundamental de los objetivos es que deben ser medibles.

Retomemos el punto 2: La gran mayoría utiliza el término Proyecto sin conocer la definición, por lo que es muy probable que nos asignen una tarea, etiquetándola como Proyecto cuando en realidad es una Operación en Curso. Pero ahora que sabemos la definición, los criterios con los que determinamos si se trata de un proyecto son:

Es único;

El producto tiene un plazo limitado;

Se logra determinar cuándo se completa el proyecto;

Se logra determinar la satisfacción de los interesados;

Ahora que hemos definido lo que es un proyecto pasaremos a ver cuáles son las funciones de un gerente de proyectos para la eficiente gestión.

Capitulo 1: Introducción y definición de Proyecto, su ciclo de vida y el rol del Gerente de Proyectos o Project Manager

1.1.  La gestión de la triple restricción

El rol de un gerente de proyecto es planificar y ejecutar los proyectos con todas las herramientas disponibles. Los gerentes o quienes estén a la cabeza de llevar adelante el proyecto, administran presupuestos, cronogramas y alcance; además lideran equipos y administran herramientas para anticipar problemas o necesidades futuras.

Lo primero que debe definir un gerente de proyectos es el alcance, es lo que el proyecto está tratando de lograr. Implica todo el trabajo involucrado en la entrega de los resultados del proyecto y los procesos utilizados para producirlos. Define también la combinación de los estándares y criterios a los que deben someterse los entregables para alcanzar la calidad, con el fin de que los productos (servicios o bienes) del proyecto funcionen de manera efectiva. El producto final debe proporcionar la funcionalidad esperada, resolver el problema identificado y entregar el beneficio y el valor esperado. Pero el alcance está en constante tensión con otros factores fundamentales al proyecto. Los objetivos de todo proyecto también se representan en términos de costo y tiempo.

Administrar eficientemente los gastos, el cronograma, la cantidad de trabajo, planificar problemas, manejar los riesgos, comunicar información crítica a todos los involucrados, liderar un equipo son las actividades de la gestión exitosa de proyectos. Sin embargo, cuando varios factores interactúan de manera inesperada y deben ser controlados, es cuando el proyecto se vuelve más complicado, largo y costoso. Esta tensión de limitaciones es lo que se conoce como Triple Restricción: las limitaciones de tiempo, con los límites de costos y su alcance, siempre deben mantenerse en equilibrio entre sí: éste es uno de los mayores desafíos. Para ello se debes comprender y fijar prioridades: ¿cuál de los aspectos de las restricciones es más importante? Cumplir con el cronograma, cumplir con el presupuesto o cumplir con el alcance

La siguiente imagen representa la triple restricción.

Ahora veamos qué sucede con el proyecto si tenemos que cambiar una de las restricciones. Si su costo disminuye y debe entregarse en la misma cantidad de tiempo, entonces el impacto sería disminuir el alcance:

Si el tiempo de entrega se reduce y deben entregar los mismos resultados, el impacto sería aumentar el costo: