El Estándar para la Dirección de Programas – Cuarta Edición

Por Project Management Institute

Un aporte del Project Management Institute (PMI), El EstÁndar para la DirecciÓn de Programas – Cuarta EdiciÓn es la guÍa definitiva y mÁs actualizada para los individuos y organizaciones que buscan desarrollar sus prÁcticas de direcciÓn de programas. La direcciÓn de programas (la prÁctica de agrupar y coordinar proyectos relacionados) es una herramienta vital para lograr los objetivos estratÉgicos y el Éxito organizacional. El EstÁndar para la DirecciÓn de Programas – Cuarta EdiciÓn es una guÍa invaluable para cualquier persona que trabaje con programas, desde directores de portafolios, programas y proyectos hasta los interesados en el proyecto y la alta gerencia. Como todos los estÁndares del PMI, El EstÁndar para la DirecciÓn de Programas – Cuarta EdiciÓn fue desarrollado por un grupo diverso de expertos en la materia, incluidos muchos directores de programas en ejercicio. Ha sido sometido a un riguroso proceso de revisiÓn y estÁ alineado con otros estÁndares fundamentales del PMI.

• Idioma: Español
• Editorial: Project Management Institute
• Fecha de lanzamiento: 1 ene 2019
• ISBN: 9781628255744

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INTRODUCCIÓN

El Estándar para la Dirección de Programas – Cuarta Edición proporciona orientación sobre los principios de la dirección de programas. Proporciona definiciones generalmente aceptadas de programa y dirección de programas, así como conceptos importantes para su éxito—dominios de desempeño de la dirección de programas, el ciclo de vida del programa y los principios, prácticas y actividades importantes de la dirección de programas. Esta edición de El Estándar para la Dirección de Programas amplía y aclara los conceptos presentados en ediciones anteriores. Complementa y se alinea con los estándares básicos fundamentales del Project Management Institute (PMI) y los documentos de orientación, incluyendo la edición más reciente de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) [1],¹ The Standard for Portfolio Management (El Estándar para la Dirección de Portafolios)[2], Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide (Implementación de la Dirección Organizacional de Proyectos: Guía Práctica) [3], y el Léxico de Términos de Dirección de Proyectos del PMI [4].

Esta sección define y explica los términos relacionados con el alcance del estándar y proporciona una introducción al contenido que sigue. Incluye las siguientes secciones principales:

1.1 Propósito de El Estándar para la Dirección de Programas

1.2 ¿Qué es un Programa?

1.3 ¿Qué es la Dirección de Programas?

1.4 Las Relaciones entre la Dirección de Portafolios, Programas y Proyectos y sus Roles en la Dirección Organizacional de Proyectos (OPM)

1.5 Las relaciones entre la Estrategia Organizacional, la Dirección de Programas y la Dirección de Operaciones

1.6 Valor del Negocio

1.7 Rol del Director del Programa

1.8 Rol del Patrocinador del Programa

1.9 Rol de la Oficina de Dirección de Programas

1.1 PROPÓSITO DE EL ESTÁNDAR PARA LA DIRECCIÓN DE PROGRAMAS

El Estándar para la Dirección de Programas proporciona orientación sobre los principios, prácticas y actividades de la dirección de programas que son generalmente reconocidas para apoyar buenas prácticas de dirección de programas y que son aplicables a la mayoría de los programas, la mayor parte del tiempo.

Los Principios de la dirección de programas son premisas que se consideran verdaderas e importantes para el manejo efectivo de los programas.

Generalmente reconocidos significa que existe un consenso general de que los principios, conocimientos y prácticas descritos son valiosos y útiles.

Una buena práctica significa que existe un acuerdo general de que la aplicación de los principios, el conocimiento y las prácticas mejora la dirección de los programas y aumenta las posibilidades de éxito de los mismos, según lo medido por el grado y la eficacia de la entrega y la obtención de los beneficios. Una buena práctica no significa que todas las disposiciones del estándar deban aplicarse a cada programa; los líderes de una organización, sus directores de programa, sus equipos de programa y su oficina de dirección de programas (cuando se la emplea) son responsables de determinar lo que es más apropiado para un programa dado, basándose en los requisitos únicos o específicos del programa y de su organización patrocinadora.

El Estándar para la Dirección de Programas también pretende proporcionar un entendimiento común del rol del director del programa en general, y especialmente al interactuar con:

Directores de portafolio cuyo(s) portafolio(s) incluye(n) el programa o sus componentes;

Directores de proyecto cuyos proyectos son parte del programa;

Patrocinadores del programa y otros miembros del comité de dirección del programa. Este comité también puede ser mencionado como comité de gobernanza del programa o portafolio;

Oficina de dirección de programas o proyectos;

Miembros del equipo del programa que trabajan en el programa o en otros programas subsidiarios;

Beneficiarios del programa; y

Otros interesados o grupos de interesados (por ejemplo, ejecutivos de la organización, socios comerciales, clientes, vendedores, proveedores, líderes o grupos políticos) que puedan influir en el programa.

El Estándar para la Dirección de Programas pretende ser aplicado de acuerdo con el Código de Ética y Conducta Profesional [5] del Project Management Institute, el cual especifica las obligaciones de responsabilidad, respeto, equidad y honestidad que los directores de programa deben cumplir en la conducción de su trabajo. El Código de Ética y Conducta Profesional exige que los profesionales demuestren compromiso con la conducta ética y profesional, y conlleva la obligación de cumplir con las leyes, reglamentos y políticas organizacionales y profesionales.

1.2 ¿QUÉ ES UN PROGRAMA?

Un programa se define como proyectos, programas secundarios y actividades de programas relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual.

La gestión de proyectos, programas secundarios y actividades del programa como un programa mejora la entrega de beneficios al asegurar que las estrategias y planes de trabajo de los componentes del programa se adapten rápida y adecuadamente a los resultados de los componentes, o a los cambios en la dirección o estrategias de la organización patrocinadora. Los programas se llevan a cabo principalmente para entregar beneficios a las organizaciones patrocinadoras o a los componentes de la organización patrocinadora. Los programas pueden ofrecer beneficios, por ejemplo, mejorando las capacidades actuales, facilitando el cambio, creando o manteniendo activos, ofreciendo nuevos productos y servicios o desarrollando nuevas oportunidades para generar o preservar valor. Dichos beneficios se entregan a la organización patrocinadora en forma de resultados que proporcionan utilidad a la organización y a los beneficiarios o interesados previstos del programa.

Los programas entregan sus beneficios previstos principalmente a través de proyectos componentes y programas subsidiarios que se emprenden para producir productos y resultados. Los componentes de un programa están relacionados a través de su búsqueda de metas complementarias con las que que cada uno contribuye a la entrega de beneficios.

Los proyectos o programas componentes que no promueven metas comunes o complementarias; o que no contribuyen conjuntamente a la entrega de beneficios comunes; o que están relacionados sólo por fuentes comunes de apoyo, tecnología o interesados, a menudo se administran mejor como portafolios que como programas (ver El Estándar para la Dirección de Portafolios [2]).

La siguiente es una lista de los elementos del programa y sus definiciones:

Componentes son proyectos, programas secundarios u otras actividades relacionadas llevadas a cabo para apoyar un programa.

Proyectos son esfuerzos temporales emprendidos para crear un producto, servicio o resultado único, tal como se describe detalladamente en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) [1]. Los proyectos se utilizan para generar las salidas o resultados requeridos por los programas, dentro de restricciones definidas, como el presupuesto, el tiempo, las especificaciones, el alcance y la calidad.

Los programas secundarios, a veces conocidos como sub-programas, son programas patrocinados y conducidos con el fin de perseguir un subconjunto de metas importantes para el programa primario. Por ejemplo, un programa para desarrollar un nuevo automóvil eléctrico puede patrocinar otros programas relacionados con el desarrollo de nuevas tecnologías de motores, baterías y estaciones de carga. Cada uno de estos otros programas sería administrado como se describe en este estándar, y también sería monitoreado y administrado como un componente del programa patrocinador.

Otras actividades relacionadas con el programa son procesos de trabajo o actividades que se están llevando a cabo para apoyar un programa, pero que no están directamente relacionados con los programas o proyectos secundarios patrocinados o dirigidos por un programa. Ejemplos de procesos y actividades patrocinadas por los programas pueden incluir aquellos relacionados con la capacitación, planificación, control a nivel de programa, generación de informes, contabilidad y administración. Las actividades operativas o las funciones de mantenimiento que están directamente relacionadas con los componentes de un programa pueden considerarse como otras actividades relacionadas con el programa.

Cuando se usa en el contexto de la dirección de programas, el término «actividades» debe leerse como actividades del programa. Las actividades del programa son las actividades que se llevan a cabo para apoyar un programa, y no aquellas que se llevan a cabo durante el transcurso de los proyectos que lo componen.

La principal diferencia entre proyectos y programas se basa en el reconocimiento dentro de los programas de que las estrategias para la entrega de beneficios pueden necesitar ser optimizadas de manera adaptativa a medida que los resultados de los componentes se logran individualmente. El mejor mecanismo para obtener los beneficios de un programa puede inicialmente ser ambiguo o incierto. Los resultados entregados por los componentes de un programa contribuyen a la entrega de los beneficios pretendidos del programa y, de ser necesario, al refinamiento de la estrategia del programa y sus componentes.

El valor primordial de administrar una iniciativa como un programa se basa en el reconocimiento de la presteza del director del programa para adaptar las estrategias a fin de optimizar la entrega de beneficios a una organización. Como consecuencia de la necesidad potencial de un programa de adaptarse a los resultados y salidas de sus componentes y su necesidad potencial de modificar su estrategia o planes, los componentes del programa pueden ser emprendidos de manera iterativa y no secuencial.

El ciclo de vida del programa descrito en el Gráfico 1-1 ilustra la naturaleza no secuencial de la fase de entrega de un programa. En un programa se espera que la búsqueda iterativa de componentes produzca una corriente de salidas y resultados que contribuyan a los beneficios organizativos. Los beneficios del programa se pueden lograr de manera gradual a lo largo de la duración del programa o se pueden materializar al final del mismo. El ciclo de vida del programa se discute con más detalle en la Sección 7 de este estándar.

Un ejemplo de un programa que ofrece beneficios incrementales es un programa de mejora de procesos a nivel de toda la organización. Tal programa podría ser concebido para llevar a cabo proyectos componentes que estandaricen y consoliden procesos específicos (por ejemplo, procesos de control financiero, procesos de gestión de inventarios, procesos de contratación, procesos de evaluación del desempeño) y programas secundarios, para asegurar que los beneficios de la consolidación se logren plenamente (por ejemplo, para garantizar la adopción de los procesos mejorados o para medir la satisfacción y el desempeño de los empleados con los nuevos procesos). Cada uno de estos componentes puede ofrecer beneficios incrementales a medida que son completados. Los resultados de los componentes podrían desencadenar la iniciación de nuevos proyectos para mejorar aún más los procesos, la satisfacción y el desempeño. Sin embargo, el programa no estaría completo hasta que todos los proyectos y programas secundarios necesarios para el mejoramiento del negocio hayan entregado sus beneficios previstos.

Alternativamente, los programas pueden entregar los beneficios deseados de una sola vez—como un todo unificado. En este caso, los beneficios del programa no se lograrán hasta que el programa sea completado. Un programa de desarrollo de medicamentos puede ser visto como un programa con entrega unificada de beneficios, donde no se espera que los componentes individuales del programa ofrezcan beneficios hasta que todo el programa de desarrollo de medicamentos sea completado con éxito, el producto sea aprobado para la venta, los pacientes sean tratados con él, y la organización obtenga los beneficios de su venta.

1.2.1 INICIACIÓN DE PROGRAMAS

Los programas son generalmente iniciados o reconocidos de dos maneras:

Los programas iniciados para perseguir nuevas metas, objetivos o estrategias comienzan antes de comenzar a trabajar en los proyectos y programas que los componen. Estos programas son típicamente iniciados para apoyar nuevas metas y objetivos estratégicos; permiten a una organización perseguir su visión y su misión. Ejemplos de tales programas incluyen programas iniciados como parte del proceso de planificación estratégica de una organización (tales como parte de una decisión basada en un portafolio para desarrollar un nuevo producto o servicio, o para expandirse a un nuevo mercado), influir en el comportamiento humano (tales como concienciar sobre comportamientos saludables o amenazas terroristas, o para asegurar el cumplimiento de nuevas regulaciones), o responder a una crisis (por ejemplo, para proporcionar ayuda en casos de desastre o para manejar un problema de salud pública). Estos programas son generalmente apoyados desde el principio por actividades de la dirección de programas.

Los programas también se pueden formar cuando una organización reconoce que sus proyectos, programas y otros trabajos en curso están relacionados con la búsqueda de resultados, capacidades, objetivos o beneficios comunes (por ejemplo, un programa de mejora de procesos apoyado por iniciativas de desarrollo de software previamente independientes), o un programa de revitalización del vecindario apoyado por la construcción de parques públicos y proyectos de control de tráfico, y un programa de participación comunitaria. Estos programas a menudo se forman cuando una organización determina que los beneficios organizacionales serían obtenidos de manera más efectiva manejando las iniciativas en curso como un solo programa. Dichos programas son apoyados por actividades de dirección del programa después de que algunos o todos sus proyectos hayan sido iniciados.

Los programas recién iniciados o identificados deben ser administrados de acuerdo con los principios y la guía de gestión del ciclo de vida descrita en las siguientes secciones de este estándar. Corresponde al director del programa asegurar, por ejemplo, que las actividades importantes para la definición del programa sean completadas para los programas cuyos proyectos y otros programas ya pueden haber comenzado.

1.2.2 RELACIONES ENTRE PORTAFOLIOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS

La relación entre portafolios, programas y proyectos es la siguiente:

Un portafolio es una colección de proyectos, programas, portafolios subsidiarios y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar objetivos estratégicos.

Los programas consisten de proyectos, programas secundarios y actividades de programas relacionados, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Los programas son elementos comunes de los portafolios, orientados a entregar beneficios importantes para los objetivos estratégicos de una organización.

Los proyectos, ya sean administrados independientemente o como parte de un programa, son iniciativas temporales que son emprendidas para crear productos, servicios o resultados únicos.

Los programas y proyectos, como elementos significativos del portafolio de una organización, se llevan a cabo para producir los productos y resultados requeridos con el fin de apoyar los objetivos estratégicos de la organización.

El Gráfico 1-2 proporciona un ejemplo de cómo se puede organizar un portafolio de programas y proyectos para perseguir la estrategia de una organización.

1.3 ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROGRAMAS?

La dirección de programas se define como la aplicación de conocimientos, habilidades y principios a un programa para alcanzar los objetivos del programa y para obtener beneficios y control no disponibles cuando los componentes del programa se gestionan individualmente. La dirección de programas involucra la alineación de los componentes del programa para asegurar que se alcancen las metas del mismo y que los beneficios del programa sean óptimamente entregados. La dirección del programa es realizada por un director de programa autorizado por la organización para dirigir al(a los) equipo(s) responsable(s) de alcanzar las metas y objetivos del programa.

El director del programa asegura la alineación, integración y control efectivos de los proyectos del programa, programas subsidiarios y otras actividades del programa por medio de acciones tomadas en cinco Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas, interrelacionados e interdependientes: Alineación Estratégica del Programa, Gestión de los Beneficios del Programa, Involucramiento de los Interesados del Programa, Gobernanza del Programa y Gestión del Ciclo de Vida del Programa. Los Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas son agrupaciones complementarias de áreas relacionadas de actividad o función que caracterizan de manera única y diferencian las actividades que se encuentran en un dominio de desempeño de las demás, dentro del alcance completo del trabajo de dirección del programa. Estos dominios de desempeño se discuten en detalle en las secciones subsiguientes de este estándar. A través de estos Dominios de Desempeño de la Dirección de Programas, el director del programa supervisa y analiza las interdependencias de los componentes para determinar el enfoque óptimo para la gestión de los componentes del programa. Las acciones relacionadas con estas interdependencias pueden incluir:

Definir cómo se espera que las salidas y los resultados de los componentes de un programa contribuyan a la entrega de los beneficios previstos por parte del programa y apoyen la estrategia de la organización.

Monitorear la obtención de beneficios de los componentes del programa para asegurar que permanezcan alineados estratégicamente con las metas de la organización.

Garantizar que las salidas y los resultados de los componentes de un programa se comuniquen y se consideren de manera efectiva para que un programa pueda optimizar eficazmente la búsqueda de los beneficios que se pretende obtener del mismo y aportar valor.

Dirigir y coordinar las actividades del programa (por ejemplo, el financiamiento y las adquisiciones) en todos los componentes, trabajos o fases del programa.

Comunicarse con los interesados y mantenerlos informados para proporcionar una perspectiva integrada sobre todas las actividades que se llevan a cabo dentro del programa.

Evaluar y responder proactivamente a los riesgos que abarquen múltiples componentes del programa.

Alinear los esfuerzos del programa con la estrategia organizacional y el caso de negocio del programa.

Resolver incidentes de alcance, costo, cronograma, recursos, calidad y riesgo dentro de una estructura de gobernanza compartida.

Adaptar las actividades, procesos e interfaces de la dirección del programa para abordar eficazmente las diferencias culturales, socioeconómicas, políticas y ambientales en los programas.

Los directores de programa aplican los principios de dirección de programas para asegurar que los programas y sus componentes sean adecuadamente planificados, controlados y completados, y que los beneficios del programa se entreguen y mantengan de manera apropiada.

1.4 LAS RELACIONES ENTRE EL PORTAFOLIO, EL PROGRAMA Y LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y SUS ROLES EN LA DIRECCIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS (OPM)

Para comprender las relaciones entre la dirección de portafolios, programas y proyectos, es importante reconocer las similitudes y diferencias entre estas disciplinas. También es útil entender cómo se relacionan con la dirección organizacional de proyectos (OPM).

La dirección de portafolios, programas y proyectos proporcionan a las organizaciones un medio estructurado para alinearse y seguir eficazmente las estrategias organizacionales. Sin embargo, la dirección de portafolios, programas y proyectos difieren en su enfoque y en la forma en que contribuyen al logro de las metas estratégicas.

La dirección de portafolios es la gestión centralizada de uno o más portafolios a fin de alcanzar los objetivos estratégicos. La dirección de portafolios se centra en el establecimiento y uso de buenas prácticas cuando se eligen programas o proyectos a patrocinar, priorizando sus objetivos y trabajo, y asegurándose de que