Dirección De Proyectos: Una Introducción Con Base En El Marco Del Pmi

Por Fernando Hurtado PMP MSc

Este libro resume algunas de mis experiencias, estudios y reflexiones respecto al espinoso tema de la direccin de proyectos y las integra con la concepcin de proyectos que el PMI ha descrito en la GUA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS (GUA DEL PMBOK) Cuarta edicin, mejor conocida como el PMBOK a secas.
Creo que el tema de direccin de proyectos es fundamental, pues lo veo como una herramienta crtica para que cada empresa mejores sus probabilidades de materializar exitosamente su planeacin estratgica.
No obstante he observado que las personas que trabajan en esta disciplina, que han estudiado el PMBOK con algn detenimiento, no han logrado hacer la asimilacin apropiada de estos conceptos y, peor an, no logran diferenciar entre las necesidades de su realidad y el enorme bagaje de conceptos que el PMBOK les ofrece. En resumen, no logran adecuar lo que han estudiado a su realidad.
Como una contribucin para corregir la situacin anterior he escrito este libro. Me he enfocado deliberadamente en los proyectos chicos y medianos, pues son la mayora en nuestra realidad.
Para el aprendizaje he incluido algunos casos que permiten presentar la temtica de los proyectos con profundidad. He usado versiones de estos casos en incontables cursos sobre direccin de proyectos. Adems la narracin la he acoplado a una sencilla metodologa de proyectos, denominada GSP, para que el lector vea (parcialmente) como acoplar toda esta gran teora en un enfoque especfico para realizar la direccin de proyectos.

• Idioma: Español
• Editorial: Palibrio
• Fecha de lanzamiento: 10 oct 2011
• ISBN: 9781463309091

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Dirección de Proyectos:

Una Introducción con

base en el marco del PMI®

Fernando Hurtado PMP, MSc

Copyright © 2011 por Fernando Hurtado PMP, MSc.

Número de Control de la Biblioteca del Congreso de EE. UU.:       2011915676

ISBN:                             Tapa Dura                                       978-1-4633-0911-4

                                       Tapa Blanda                                    978-1-4633-0910-7

                                       Libro Electrónico                            978-1-4633-0909-1

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Contents

Dedicación

Agradecimientos

Introducción

Parte I: Conceptos

Parte II: Actividades hasta el inicio del proyecto

Parte III: Actividades de tipo planificación

Parte IV: Actividades de tipo ejecución, monitoreo y control

Parte V: El cierre

Bibliografía

Apendices

Dedicación

A Octavio y Marina a quienes les debo todo.

A mi familia y amigos, pues gracias a su estímulo, ideas, cariño y paciencia logré terminar este proyecto.

Agradecimientos

Tengo que agradecer especialmente al ingeniero Andrés Felipe Gómez por permitirme el acceso a la fantástica biblioteca de gerencia de proyectos de Gómez Project & Training (GPT), a Andrés y su equipo en GPT, en particular a Patricia Calle y a Patricia Manjarrés; también quiero agradecer a mi querido amigo Diego Martínez; ellos tomaron sobre sus hombros muy buena parte del trabajo inicial de revisión de este texto, criticando mis propuestas, ideas y formas.

También tengo una enorme deuda con mi esposa, María Teresa Cárdenas, y mi segundo hijo, Fernando, por ayudarme con la segunda fase del proceso de revisión. En el fondo ellos fueron mis editores, ayudando considerablemente a aclarar el texto, pues tiendo a escribir con paréntesis que incluyen otros paréntesis en su interior. De todas formas las metidas de pata son todas de mi factura.

Introducción

Objetivos

El propósito de este texto es facilitar a las personas involucradas en proyectos el acceso a los conceptos y procedimientos básicos de esta disciplina. La base conceptual está inspirada en el marco (framework) de proyectos del Project Management Institute (PMI®[1]) que es resumido en el texto conocido como el PMBOK[2]. Como tal marco no tiene un enfoque didáctico, pues no sigue una secuencia temporal para presentar los procesos, el texto presenta los conceptos y luego ilustra su aplicación metodológica siguiendo el esquema de fases de una sencilla metodología de proyectos denominada Gerencia Simple de Proyectos (GSP1).

El texto repasa muchos de los conceptos requeridos para una preparación a las certificaciones Certified Associate in Project Management (CAPM®) o Project Management Profesional (PMP®) del PMI2, pero no proporciona ejercicios ni simulaciones conducentes a tal objetivo ni entra en la explicación de las entradas, herramientas, técnicas y salidas como las describe el PMBOK.

Términos en inglés

Para un hispanoamericano que lee libros técnicos es muy común el estar acostumbrado a los términos en inglés. Por lo tanto en este texto algunas siglas se presentan directamente en inglés y algunos términos van acompañados de su equivalente en inglés. Para resaltar esto, las siglas y palabras en lengua que no sea el castellano se escriben en itálicos. Por ejemplo en castellano usamos la sigla EDT, pero de pronto se podrá ver WBS, que es su equivalente en inglés.

Siglas críticas

En toda presentación moderna de una disciplina abundan las siglas, cosa dura para el no iniciado. Proyectos no es la excepción. En particular, en este texto hay algunas siglas de posible novedad que conviene recordar desde el principio:

• PMBOK: El texto en el cual el PMI concentra su concepción sobre la gestión de los proyectos.

• ACP3: Acta de Constitución del Proyecto. Documento que designa el inicio formal del proyecto.

• EDT4: Estructura de Desagregación del Trabajo (Work Breakdown Structure o WBS). Documento que resume la descomposición del objetivo del proyecto en elementos de menor alcance más fácilmente definibles y controlables, denominados paquetes de trabajo (Work Packages).

Hay otras siglas que aparecen con frecuencia en los capítulos siguientes. Por ejemplo, en el texto los proyectos se clasifican en proyectos ÁGILES, que no se tratan en el libro, en los cuales se genera mucho nuevo conocimiento durante su ejecución y proyectos CLÁSICOS, que son el centro de la atención del texto y que se distinguen porque no son intensivos en esta generación de nuevo conocimiento. En estos últimos, la sencilla metodología de proyectos usada a lo largo del texto, denominada GSP, propone que se elabore un plan de la fase de construcción que se denomina PLACON, y un plan de la fase de transición que se denomina PLATRAN. Estas siglas: GSP, PLACON y PLATRAN, aparecen con frecuencia a lo largo del libro. En la página 192 se presenta un apéndice que resume las siglas usadas en el texto.

Audiencia

Aunque siempre es posible aprender de un texto que no ha sido previamente estudiado, los mayores beneficiarios de este libro serán:

• Personas del mundo financiero que desean tener la perspectiva completa de lo que es un proyecto según la concepción del PMI.

• Personas involucradas en proyectos que han entrado a esta carrera en forma empírica o ad-hoc y que desean tener una visión sobre la dirección de proyectos que esté alineada con la concepción del PMI, y que les permita ordenar y estructurar su experiencia.

• Personas recién egresadas que ven en la carrera de proyectos una posibilidad profesional interesante.

• Los mismos de los dos puntos anteriores, que además piensan prepararse para las certificaciones PMP® o CAPM® del PMI, recordando que el texto no contiene ni explicaciones para ayudar a recordar las entradas, salidas o herramientas descritas en el PMBOK, ni los simuladores del examen, ni los bancos de preguntas tan comunes en los textos de preparación para tales exámenes de certificación. De otro lado los textos convencionales de preparación a estas certificaciones suponen que la persona ya tiene una concepción clara respecto a lo que es la dirección de proyectos.

Importancia de los proyectos

Las empresas en su constante actividad para ser más competitivas, formulan su planeación estratégica del negocio, que desemboca en la definición de una serie de iniciativas con potencial para mover el punto de operación de la empresa, o de alguna unidad del negocio, a un estado considerado como más deseable, estado que debería ser reflejado por un cambio apropiado en los valores de los indicadores claves de desempeño (KPI5).

Dado que las empresas no disponen de recursos infinitos ni de un tiempo ilimitado para realizar sus iniciativas, este movimiento del punto de operación debe ocurrir dentro de un marco de riesgo y de restricciones temporales y presupuestales.

Estas características: (1) marco temporal y presupuestal, (2) foco en un objetivo y (3) riesgo, hacen parte del núcleo de la definición de lo que es un proyecto, y permiten afirmar que los proyectos[3] son los instrumentos por excelencia para materializar la planeación estratégica del negocio.

La alternativa supondría que el punto de operación se puede mover drásticamente haciendo lo mismo de todos los días o business as usual, como dicen los anglosajones. Si tal cosa fuese posible, debe cuestionarse la idoneidad de la capa gerencial de la compañía, pues ¿cómo es que, haciendo lo mismo de todos los días, no estamos ya en tal posición, que es considerada mejor en algún sentido?

La Figura 1 muestra como los proyectos ayudan a materializar la estrategia de negocios, convirtiendo las iniciativas de negocio que salen de la planeación estratégica -que llamaremos iniciativas estratégicas-, en productos, servicios y resultados que las áreas operativas pueden entrar a usar cotidianamente, mejorando con ello el punto de operación de la empresa, punto que es reflejado en los indicadores claves de desempeño o KPI, o aprovechando/conteniendo oportunidades/amenazas existentes en el entorno del negocio.

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Figura 1: Programas y proyectos materializan la estrategia

El ciclo es muy similar cuando el origen de la iniciativa no es la planeación estratégica del negocio sino que ocurre al interior de una de las unidades del negocio. Por supuesto, en este último caso el alcance/proyección/impacto de la iniciativa -que llamamos iniciativa operativa- suele ser menor que en el caso estratégico.

Esta diferencia en el origen de las iniciativas, que eventualmente son tratadas como proyectos, se refleja en el ciclo de vida de las mismas.

De las iniciativas estratégicas esperamos que tengan como sustento un buen caso de negocio, que es un insumo estructural para el desarrollo del proyecto. La información consignada en el caso de negocio se usa para escribir el ACP. Recordemos que el ACP es el documento que formaliza el inicio del proyecto.

En las iniciativas operativas, el gerente de la unidad debe también escoger a cuáles iniciativas les da recursos y las requiere tratar como proyectos. Su selección debe ser realizada con base en una valoración de beneficios, costos y riesgos. En este caso, ¿dónde documentar esta valoración? Aunque una posibilidad es recurrir al caso de negocio, en general en este tipo de iniciativas por agilidad y simplicidad se extiende el ACP para contener esta información.

Enfoque de proyectos desarrollado

No es común en Hispanoamérica que se use el título gerente de proyecto para designar a la persona responsable por sacar adelante un proyecto. Parece ser que la palabra gerente suele estar reservada para ciertos niveles de estatus y salario en la empresa. Son más comunes términos como: líder, facilitador o director.

La traducción al castellano del PMBOK usa el término director de proyecto, indicando que es una persona, designada por la organización que ejecuta el proyecto, con el propósito de lograr los objetivos del mismo. Con base en esto y reconociendo el contexto cultural en que trabajamos (Hispanoamérica), en este texto se usa el término director de proyecto en lugar del término gerente de proyecto.

Al igual que en un proceso de negocios convencional, vamos aceptar el paradigma según el cual las actividades en un proyecto se realizan en dos frentes paralelos: El frente gerencial y el frente técnico.

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Figura 2: Frentes gerencial y técnico del proyecto

La Figura 2 correlaciona estos dos frentes y además indica que en el frente gerencial siempre se realizan, fase por fase, los siguientes grandes grupos de actividades: Iniciar, planificar, ejecutar, monitorear y controlar y cerrar, esto en consonancia con lo presentado en el PMBOK.

En el frente gerencial del proyecto actúa el director de proyecto y su staff gerencial. Su objetivo es hacer que la propuesta de valor que promete el proyecto en el ACP y que luego se detalla en el Plan para la Dirección del Proyecto se materialice. Obsérvese que este grupo está velando para lograr un alcance específico dentro de restricciones de cronograma, presupuesto, calidad, recursos y bajo un enfoque de manejo del riesgo.

Otro paradigma que aceptaremos es que las actividades que se desarrollan en este frente no dependen del tipo de industria. Aplican por igual en las industrias de extracción, construcción, manufactura, farmacéutica, desarrollo de software, consultoría, telecomunicaciones, banca, seguros, comercialización, producción, energía, gas, petróleos, etc.

En el frente técnico del proyecto actúan los diversos miembros del equipo del proyecto encargados de materializar los entregables -productos, servicios o resultados- con los cuales se ha comprometido el proyecto. Obsérvese que este grupo está desarrollando los constitutivos del alcance con los cuales se ha comprometido el proyecto.

Las actividades que se relacionan con este frente sí son muy dependientes de la naturaleza de la empresa y tipo de proyecto a desarrollar. Por ejemplo, las actividades técnicas que requieren los proyectos de fidelización de clientes, de reingeniería de procesos de producción, de construcción de carreteras, de desarrollo de software, etc. pueden ser muy diferentes entre sí.

Esta concepción que estamos aceptando, que habla de un frente gerencial y un frente técnico, tan difundida y practicada[4], es objeto de crítica hoy en día. Por ejemplo T. DeMarco y T. Lister en (2) se refieren a este enfoque como gerencia a patadas[5], dando a entender que un mundo donde solo el frente gerencial pone el cerebro y el frente técnico pone el músculo, escenario posible en alguna clase de trabajos de bajo nivel, no aplica a trabajos donde la inteligencia es crítica en el frente técnico, como lo es el caso de la producción de software[6]. En estos trabajos que requieren inteligencia, patear a las personas es posible que las haga moverse, pero ciertamente es poco probable, piensan T. DeMarco y T. Lister, que las vuelva más creativas o inventivas.

Al aceptar el paradigma de que las actividades de coordinación de un proyecto no dependen de su naturaleza o dominio, podemos concentrarnos en los aspectos propios de la dirección de proyectos. En el caso contrario nos veríamos abocados a describir enfoques de proyecto específicos por tipo de industria y tipo de proyecto.

En la concepción de proyectos descrita en el PMBOK, las tareas propias de estos grupos de actividades ya mencionados se aplican, en los proyectos medios o grandes en cada una de sus fases y en los proyectos pequeños en todo el proyecto. Además, el director de proyecto debe aplicar las mejores prácticas en dirección de proyectos que sean apropiadas, como por ejemplo las descritas en el PMBOK.

Se debe resaltar que en ningún momento indica el PMI que en todo proyecto todos los procesos y mejores prácticas descritos en el PMBOK deben ser incluidos. Su postura es muy pragmática, indicando que el director de proyecto y su equipo deben escoger juiciosamente cuáles son los procesos de dirección de proyectos que deben emplear para llevar a cabo su proyecto de la mejor forma.

Como ya se indicó, el texto clasifica los proyectos en dos grandes tipos[7]:

• Proyectos CLÁSICOS: Son aquellos en donde se tiene mucha claridad respecto al alcance y la forma de realizar las actividades, donde no se esperan cambios importantes a la definición del alcance y por tanto no se hace mucho nuevo descubrimiento sobre la marcha, como ocurre con los proyectos convencionales de infraestructura o de construcción. El texto está centrado en este tipo de proyectos. En este sentido, en adelante el término proyecto se tomará en general como sinónimo de proyecto CLÁSICO.

• Proyectos ÁGILES: Son aquellos en donde el alcance detallado real del proyecto se va logrando sobre la marcha y por tanto sí hay mucha generación de nuevo conocimiento durante el desarrollo, como ocurre con los proyectos de construcción de software, o los proyectos para desarrollo de una comunidad, o los de investigación. Estos proyectos no se tratan en este texto.

Este texto se enfoca en las actividades del frente gerencial de un proyecto, introduciendo paulatinamente los entregables más importantes que se producen en este frente:

• El ACP, que contiene una primera definición, de alto nivel, del proyecto.

• La EDT, que define lo que debe entregar el proyecto identificando una serie de paquetes de trabajo. Forma el núcleo de la línea base del alcance.

• El cronograma, que define el momento en que los paquetes de trabajo deben ser desarrollados. Forma la línea base para medir la evolución del proyecto en el tiempo.

• El presupuesto, que define el valor planeado de cada paquete de trabajo y su agregación en un valor total. Forma la línea base para medir la evolución del proyecto en el aspecto monetario.

• El plan de respuesta a los riesgos, que define la forma como se trabaja toda la temática de riesgos en el proyecto.

• Los reportes de valor ganado, que evalúan la situación del proyecto respecto a las líneas base de alcance, tiempo y costos.

• Las lecciones aprendidas, que representan el conocimiento que se genera a partir de la ejecución del proyecto.

• Los controles de cambios, que representan los cambios solicitados a las líneas base del proyecto durante su desarrollo.

Contenido del texto

El texto se compone de una serie de capítulos que cubren los conceptos fundamentales de la dirección de proyectos, organizados en una introducción y varias partes. Para ilustrar con ejemplos los contenidos, se hace continua referencia a unos casos totalmente ficticios descritos en apéndices al final del texto[8], los cuales se han desarrollado parcialmente para proporcionar ejemplo de aplicación de la teoría. Estos casos son:

• Iniciativa Muro ROCK 84. Corresponde a un proyecto chico en el cual hay muy buena claridad sobre el alcance.

• Iniciativa VIC 360. Corresponde a un proyecto medio en el cual hay razonable claridad sobre el alcance.

• En la introducción se presenta el objetivo manifiesto del texto, la audiencia a la que está dirigido, algunos elementos de la metodología de proyectos GSP y un resumen de su contenido.

La primera parte del texto presenta los conceptos básicos empleados en los proyectos. Es realizada en dos capítulos: Primero se presenta el vocabulario básico técnico de proyectos, que desarrolla las nociones de iniciativa, programa, proyecto, las restricciones del proyecto, e introduce además los conceptos de patrocinador e interesados en el proyecto (stakeholders). Luego se presentan los importantes conceptos de ciclo de vida del proyecto y su relación con el concepto de fase de un proyecto. Finalmente, se da un tratamiento básico a temas relativos al liderazgo y el trabajo en equipo.

La segunda parte del texto presenta un resumen de las actividades previas hasta el inicio formal del proyecto. En la discusión de estas actividades se presentan los elementos mínimos que debe tener un caso de negocio cuando este instrumento se aplica a proyectos. Posteriormente, se hace una presentación respecto a los contenidos típicos de un ACP, que es el documento que da inicio formal al proyecto.

La tercera parte del texto presenta las actividades de tipo planificación, como lo relativo a los requisitos, a la EDT, los cronogramas, presupuestos y el plan de respuesta de los riesgos. En particular, la discusión de la EDT se centra en crear una organización del plan de construcción del proyecto (PLACON) que facilite su monitoreo y control.

En la cuarta parte del texto se presentan las actividades propias del desarrollo del proyecto y que no hacen parte de las actividades de planeación, discutiéndose temas de importancia respecto del monitoreo y control del proyecto, incluyendo los temas de la técnica del valor ganado (Earned Value Management o EVM) y la técnica del cronograma ganado (Earned Schedule Management).

La última parte del texto realiza una discusión de mejores prácticas aplicadas para el cierre de los proyectos, que incluye técnicas para recoger lecciones aprendidas.

Para darle una mejor aplicación a los contenidos tratados, la presentación de cada parte del texto culmina con un ejemplo de aplicación a la metodología GSP.

Temas no discutidos

Aunque este es un libro introductorio, lo que probablemente genera la expectativa de que debe pasar por todos los temas de dirección de proyectos (superficialmente), hay temas importantes que no trataremos, y que son:

• Adquisiciones: Aunque en algunos sitios específicos hablamos de la propiedad del tipo de contrato a emplear, o presentamos un flujo de trabajo en donde ubicamos la actividad que en el PMBOK se asocia a la técnica Análisis de Hacer o Comprar, en realidad no tocaremos este tema, pues es muy específico de cada compañía.

• Calidad: Ciertamente mencionamos el tema del debido proceso del proyecto (cuya violación causa una no-conformidad de proceso) y el tema de la calidad de los entregables, pero en realidad no tocaremos en serio el tema de la calidad pues éste se desarrolla mejor en un contexto específico, como por ejemplo los proyectos de construcción o los proyectos para desarrollo de software.

• Ética y responsabilidad social: Este tema es demasiado profundo para acomodarlo apropiadamente en un libro introductorio.

Simbología para describir procesos

Hemos adoptado la simbología del estándar BPMN6, en lugar de los diagramas de flujo convencionales, pues es el estándar internacionalmente adoptado para la visualización de los diagramas de los procesos de negocio. La comunidad internacional ya ha comenzado a dar el cambio en esta dirección.

De todas formas se debe tener presente que los modelos de proceso presentados tienen un objetivo didáctico; no son modelos en el sentido de una línea de ensamble y en la vida real es muy factible que no se ejecuten en el mismo orden en que son presentados en el texto.

Al final del texto y en particular en la Figura 49: Simbología básica de BPMN, presentamos un breve resumen de los símbolos usados para los modelos de procesos del texto.

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