Gestión y proyectos: 15 lecturas imprescindibles

Por José Ochoa y Juan Carlos Piñuela

Probablemente como nunca en la Historia se están produciendo cambios muy rápidos y profundos en los sistemas económicos, empresariales y sociales. Tan rápido se suceden que no es fácil dotarlos de una denominación ni de una definición. Se le ha dado en llamar globalización, big data, realidad líquida y, últimamente, transformación digital. Son términos que se han venido a sumar a los de redes sociales, internet de las cosas, cloud computing, geoposicionamiento, realidad aumentada, negocios virtuales y a otros que vendrán.
A pesar de la evidencia de ese cambio frenético, constante, imparable, a muchas organizaciones les cuesta ver qué tiene que ver con ellas y se encuentran ancladas a modos de gestión que ya no encajan con esta realidad. Por el contrario, algunas empresas forman parte del motor de esa evolución y se ven inducidas a concebir nuevas formas de organizarse y relacionarse, de producir y prestar servicios. Son organizaciones que en cualquier momento pueden saltar a sectores de actividad donde no se les espera y lo harán de forma disruptiva y contundente.
La robótica ha salido de las fábricas y ahora se están desarrollando sistemas de automatización que afectan a todo tipo de función laboral. No importa lo sofisticada que parezca la tarea, si es configurable y procedimentable, no hay duda de que será robotizada. Probablemente queden fuera las actividades de creación, aquellas en las que haga falta la aplicación de criterio humano por la complejidad de las interacciones y las que impliquen una dimensión emocional. Los algoritmos que aprenden harán el resto.

• Idioma: Español
• Editorial: CODEU (Corporación para el Desarrollo de la Educación Universitaria)
• Fecha de lanzamiento: 1 ago 2017
• ISBN: 9789942758033

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ISBN epub: 978-9942-758-03-3

ISBN papel: 978-9942-758-02-6

Derecho Autoral: 051778

© CODEU

© José Ochoa y Juan Carlos Piñuela

Primera Edición en español.

Editorial © CODEU – www.codeu.org.ec

Fecha de publicación: Agosto 2017

Imprenta: Solugraf Color

[e-mail]

Quito – Ecuador

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Para nuestras hijas,

Ariadna, Selene, Paula, Micaela y Gabriela,

nuestra empresa vital más importante,

con el deseo de que viváis

con pasión vuestros proyectos.

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Índice

Introducción 9

Taleb, N. N. (2008) El cisne negro. El impacto de lo altamente improbable. Buenos Aires: Paidós. 15

Swain, R. (2010) The Strategic Drucker. Singapur: John Wiley & Son. 21

Carlzon, J. (1991) El momento de la verdad. Madrid: Díaz de Santos. 29

Kaplan, R. y D. Norton (2008) Execution Premium. Integrando la Estrategia y las Operaciones para Lograr Ventajas Competitivas. Barcelona: Deusto. 35

Modig, N. y Åhlström, P. (2015) Esto es lean. Resolviendo la paradoja de eficiencia. Estocolmo: Rheologica Publishing. 41

Medinilla, A. (2012) Agile Management. Leadership in an

Agile Environment.Berlín, Heidelberg: Springer. 49

Appelo, J. (2013) Cómo cambiar el mundo. Gestión del cambio 3.0. CreateSpace Independent Publishing. 55

Laloux, F. (2016) Reinventing organizations. An illustrated invitation to join the conversation on next-stage organizations. Bruselas: Nelson Parker. 61

Horine, G. M. (2005) Manual imprescindible de gestión de proyectos. Madrid: Anaya Multimedia. 69

Englund, R. y Bucero, A. (2006) Project Sponsorship. Achieving Management Commitment for Project Success.San Francisco: Jossey-Bass. 75

Moore, S. (2010) Strategic Project Portfolio Management. Enabling a Productive Organization. Hoboken: Wiley. 81

Alonso, A., de las Heras, R. y Lasa, C. (2012), Manual imprescindible de métodos ágiles y Scrum.Madrid: Anaya multimedia. 87

Anderson, D. J. (2010) Kanban. Cambio evolutivo exitoso para su negocio de tecnología. Sequim: Blue Hole Press. 95

Liedtka, J. y Ogilvie, T. (2011) Designing for Growth. A design thinking toolkit for managers. Nueva York: Columbia University Press. 101

Ries, S. (2011) El método Lean Stratup. Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua.Barcelona: Deusto. 109

Sobre los autores 115

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Introducción

Probablemente como nunca en la Historia se están produciendo cambios muy rápidos y profundos en los sistemas económicos, empresariales y sociales. Tan rápido se suceden que no es fácil dotarlos de una denominación ni de una definición. Se le ha dado en llamar globalización, big data, realidad líquida y, últimamente, transformación digital. Son términos que se han venido a sumar a los de redes sociales, internet de las cosas, cloud computing, geoposicionamiento, realidad aumentada, negocios virtuales y a otros que vendrán.

A pesar de la evidencia de ese cambio frenético, constante, imparable, a muchas organizaciones les cuesta ver qué tiene que ver con ellas y se encuentran ancladas a modos de gestión que ya no encajan con esta realidad. Por el contrario, algunas empresas forman parte del motor de esa evolución y se ven inducidas a concebir nuevas formas de organizarse y relacionarse, de producir y prestar servicios. Son organizaciones que en cualquier momento pueden saltar a sectores de actividad donde no se les espera y lo harán de forma disruptiva y contundente.

La robótica ha salido de las fábricas y ahora se están desarrollando sistemas de automatización que afectan a todo tipo de función laboral. No importa lo sofisticada que parezca la tarea, si es configurable y procedimentable, no hay duda de que será robotizada. Probablemente queden fuera las actividades de creación, aquellas en las que haga falta la aplicación de criterio humano por la complejidad de las interacciones y las que impliquen una dimensión emocional. Los algoritmos que aprenden harán el resto.

El Sistema de Producción Toyota (origen del concepto lean, entre otros) tiene ya más de medio siglo y sólo en la última década ha empezado a salir de las plantas de producción industrial y a penetrar en instituciones de todo tipo. Pero lentamente.

La paradoja es que buena parte de la gestión organizacional está fosilizada en modelos que ya no responden al entorno que acabamos de describir.

Seguimos viendo sistemas centrados en el control y en la autoridad. Control de presencia de los empleados, cuando lo que nos interesa es lo que aportan, no cuanto tiempo están. Control de la actividad, poniendo el foco en el proceso y no en las personas que lo llevan a cabo ni en el valor que tiene que aportar. Control en los proyectos, que pretenden predecir con años de antelación lo que nadie es capaz de imaginar respecto de la situación futura. Control presupuestario que sólo sirve para retrasar o bloquear la toma de decisiones, sin garantizar derroches que a veces saltan a la prensa como escándalos.

La autoridad sigue siendo jerárquica en la mayoría de las organizaciones. De ella emana una estrategia que es en muchos casos pura fantasía, y que los que tienen que ejecutarla ni se sienten partícipes ni se la creen, si es que llegan a entenderla. Autoridad que dice a cada paso qué hay que hacer y que no da espacio alguno a la iniciativa o a la propuesta. Autoridad fragmentada, que requiere de largos ciclos de conceptualización, presentación, defensa, debate y, si llega, aprobación, en niveles a veces interminables.

Una autoridad formal, que pocas veces sirve para algo más que para identificar culpables que además, cuanto más arriba están, menos probable es que rindan verdaderamente cuentas. Cúpulas que apenas saben qué está pasando sobre el terreno, porque buscan y premian la aprobación y hasta la pleitesía, mientras rechazan la crítica y eluden la autocrítica.

Todo esto se traduce en estructuras que toleran mal los riesgos, no contemplan el error y desalientan la innovación. Estructuras con enorme burocracia, que generan ingentes cantidades de documentos que sólo tienen valor para justificarse a sí mismos y que mantienen ocupados a legiones de trabajadores en rutinas innecesarias. La centralización de funciones es otro mecanismo ineficiente, que frena la reacción al cambio en el entorno. La hipertrofia de procesos entorpece los procesos de selección de personal y de contratación de bienes y servicios, sin que sirvan para garantizar la transparencia para la que fueron pretendidamente concebidos.

Sin embargo, hay organizaciones que cuestionan estos paradigmas tan fuertemente asentados. Apuestan por las relaciones basadas en la confianza, no en la sospecha, y se preparan para actuar con flexibilidad, no con rigidez, frente a realidades complejas y cambiantes. Para ello, generan una visión compartida que, en lugar de conformarse con sumar esfuerzos, pretende multiplicar los resultados.

Estas organizaciones ponen en el centro a las personas, a los individuos y sus emociones, pero sobre todo a los equipos, a los que encargan un trabajo, pero les dejan elegir cómo hacerlo, les transfieren autoridad para equivocarse, les animan a probar y corregir, y les dan autonomía de gestión. Al frente de estas empresas y organismos hay líderes que han entendido que no sólo importan los resultados para la compañía, sino el bienestar de todos los que la integran. Han visto que la felicidad de cada uno también contribuye al beneficio económico.

Se enfocan en resultados tangibles en el corto plazo, que les permitan adaptación, mientras persiguen una visión clara, aunque no inmutable. Todo ello supone poner en pie