Patrocinio de Proyectos (Project Sponsorship - Second Edition): Cómo alcanzar el compromiso de la Dirección para el éxito del Proyecto

Por Alfonso Bucero y Randall L. Englund, DBA, MBA, PMP

El xito o el fallo de cualquier proyecto a menudo articula en qu grado el patrocinador del proyecto—la persona que financia el proyecto y asegura de que se alcancen los beneficios deseados—se relaciona con el proyecto, con el director de proyecto, y con otros interesados. Sin embargo, los ejecutivos que son asignados como patrocinadores de proyecto a menudo tienen poca o muy poca experiencia para entender sus roles y responsabilidades durante el ciclo de vida del proyecto. Los problemas en comunicacin y ejecucin sern inevitables hasta que los altos directivos y los directores de proyecto entiendan las mecnicas de su relacin. La segunda edicin de Patrocinio de Proyectos—que incluye un Apndice con nuevos casos de estudio, ms herramientas de evaluacin, y plantillas—muestra cmo los patrocinadores de proyecto y los directores de proyecto pueden desarrollar las habilidades que necesitan para gestionar los proyectos con xito. Randall L. Englund y Alfonso Bucero—expertos en el campo de la direccin de proyectos —han escrito la gua definitiva para educar a todos los interesados en la naturaleza del patrocinio de proyectos. Describen en detalle las responsabilidades del patrocinador de proyecto, desde las comunicaciones y contacto, la seleccin y entrenamiento, la resolucin de problemas, la tutora y la retroalimentacin, a la revisin de la ejecucin del proyecto. El patrocinador de proyecto y el director de proyecto aprenden cmo negociar de forma efectiva uno con otro y con el equipo de proyecto para alcanzar sus compromisos. Este libro es un recurso clave para expandir las mejores prcticas en patrocinio de proyectos en todas las organizaciones. Patrocinio de Proyectos ayuda a los patrocinadores de proyecto a establecer pautas para el futuro, comunicar mediante la visin, crear equipos alineados de alto rendimiento, y a centrarse en la planificacin—todo lo que guiar a una organizacin hacia el xito. Este libro ilumina la escalera para alcanzar la excelencia en patrocinio de proyectos.

• Idioma: Español
• Editorial: Project Management Institute
• Fecha de lanzamiento: 1 ago 2018
• ISBN: 9781628255706

Alfonso Bucero

Alfonso Bucero is the founder and managing partner of BUCERO PM Consulting (www.abucero.com). He was a senior project manager at Hewlett-Packard Spain for 13 years. He was also the founder, sponsor, and president of PMI Barcelona Spain Chapter. He is the author or coauthor of several project management books. The Project Management Institute gave Alfonso its Distinguished Contribution Award in 2010 and named him a PMI Fellow in 2011. He was also the recipient of PMI’s 2015 Eric Jennet Award for Excellence.

Vista previa del libro

libro.

¿No representamos todos los actores parte de la interpretación de otras personas?

—Shannon L. Alder

Definir las responsabilidades del patrocinador

Los directivos en muchas organizaciones expresan frustración a través de frases tales como Hicimos dirección de proyectos en nuestra compañía, gastamos mucho dinero y esfuerzo entrenando y formando a nuestros directores de proyecto, y desarrollamos una carrera de director de proyecto. Entonces ¿por qué todavía tenemos problemas en nuestros proyectos?

Estos directivos se preguntan cuándo verán la productividad y la rentabilidad mejorada en sus proyectos. Los proveedores proporcionan herramientas de software que parecen ofrecerles la ayuda que necesitan. Las conferencias y seminarios resaltan las mejores prácticas aprendidas por otras organizaciones, presentan trucos de cómo hacer la gestión de portafolio, y revelan cómo capturar los requisitos del proyecto. Los directores de proyecto consiguen certificaciones profesionales. Aprenden que el apoyo ejecutivo es esencial para la dirección de proyecto para conseguir sus beneficios y mejorar la práctica. ¿Entonces por qué persisten las dificultades? Creemos que una respuesta puede estar en revisar las habilidades de patrocinio de la organización.

En este capítulo definimos e identificamos los roles y responsabilidades. Dibujamos una imagen amplia del patrocinio aplicable a todos los esfuerzos y nos centramos en deberes específicos que aplican al mundo de la dirección de proyectos.

Retos

Los directores son más efectivos cuando son apasionados en su enfoque con los proyectos y con las personas. Deberían de reforzar las mejores prácticas, a menudo más de una vez, y explicar por qué esos métodos tienen más sentido. Para asegurar que las actividades del proyecto se hacen de la forma correcta, los directores deberían ser persistentes. Y, tomarse el tiempo necesario para hablar con la gente y resolver problemas requiere que sean pacientes. Todas estas tres P (pasión, persistencia y paciencia) pueden ser vistas con desdén por ciertos directores.

Los directores necesitan emplear tiempo con cada miembro del equipo, trabajando los malos entendidos, la mala comunicación, y las diferentes percepciones. Los directivos en el rol del patrocinador necesitan escuchar a muchos miembros del equipo, incluso cuando los mensajes transmitidos no son fáciles de recibir. Cuando el foco se pone en las personas como seres humanos, el idioma, la cultura, y los comportamientos únicos se convierten en menos problema. Cuando la gente se siente valorada, es más proactiva, y su desempeño mejora. La comunicación es un problema subyacente en muchos esfuerzos internacionales. Las diferencias de idioma causan dificultad, pero un gran problema es cómo personas diferentes filtran las directivas que reciben. Solo el 10% del mensaje total que perciben las personas se comunica con palabras (Harris & Moran, 1996).

Diferentes culturas tienen diferentes valores, así es que los miembros de equipos internacionales pueden malentender el enfoque de la ejecución de actividades y tareas que están prescritas en otro país. Los buenos directores clarifican las razones de sus prioridades. Algunas compañías multinacionales realizan reuniones iniciales de proyecto sobre la misión, objetivo y los roles y responsabilidades del personal, utilizando teleconferencias y video conferencias. Comunican y comparten información de la misma manera y raramente mantienen reuniones cara a cara con frecuencia. Otras compañías insisten en que todos los miembros del equipo se junten en un lugar para arrancar el proyecto. El director de proyecto viaja a cada país donde los miembros del equipo están localizados para determinar el estado de las actividades y observar sus sentimientos, recoger sus opiniones e ideas. Dan y solicitan retroalimentación frecuente.

Los seres humanos se adaptan al entorno en el que trabajan. Una carencia de sensibilidad cultural les distrae de las tareas que tienen en sus manos.

Aconsejamos a todos los directivos entender que, en un mundo de globalización, necesitan inspirar a los directores de proyecto para avanzar en su entendimiento de otras culturas y comportamientos. Los directivos que actúan como patrocinadores de proyecto necesitan demostrar su propia pasión con los miembros del equipo. Todos estos aspectos humanos salen a la superficie como problemas de patrocinio.

Proyectos sin patrocinio

Es quizás más fácil describir qué no es patrocinio. Demasiado a menudo, un proyecto puede no tener un patrocinador asignado, o el que lo está desaparece rápidamente después del comienzo del proyecto y no está cerca cuando aparecen los problemas o conflictos. Algunos patrocinadores son pasivos: otros hacen micro gestión, involucrándose en cada detalle o decisión. Algunos patrocinadores están demasiado ocupados atendiendo otras responsabilidades. Este es un ejemplo de un proyecto sin patrocinio:

Yo (Bucero) dirigí un proyecto de migración para una compañía de seguros mientras trabajaba como director de proyecto para una empresa multinacional de servicios. La misión del proyecto era cambiar la plataforma hardware y software de un sistema propietario a sistemas abiertos. El patrocinador de mi proyecto era el director general de esa compañía multinacional. Después de que se firmó la propuesta, mi patrocinador llevó al director general del cliente a cenar. En el restaurante, hablaron de la importancia del proyecto y el saber-hacer que tenían como proveedores. El cliente dijo, Sabes, también tenemos aplicaciones software en nuestro sistema antiguo que sería conveniente que fuesen migradas al sistema nuevo. Mi patrocinador dijo. nosotros tenemos un centro de migraciones en mi organización, y podemos migrar tus aplicaciones. La migración llevó un año y medio y generó un montón de cambios de alcance, incidencias y problemas en el proyecto.

Cuando el proyecto empezó, mi patrocinador me dijo, Bucero, si me necesitas, por favor dímelo. Sin embargo, siempre que solicité recursos mejor preparados, lo cual hice repetidamente, nunca los conseguí. Mi patrocinador estaba demasiado ocupado, siempre viajando o con otras ocupaciones. Era imposible reunirse con él. Hablaba con él de vez en cuando, pero reaccionaba solo cuando el director general del cliente le llamaba. Era muy frustrante para mí como director de proyecto y para los miembros del equipo también.

Algunos meses más tarde, el cliente aprendió a vivir sin un patrocinador del proveedor. El problema era que yo (Bucero) tenía que gestionar todas las incidencias y problemas yo mismo. Muchas veces esto era muy complicado. Mi propia organización desarrolló rencor hacia mí porque escalaba demasiados problemas. La gente me señalaba y me decía es que tu proyecto esto, es que tu proyecto aquello. Les llevé aparte y les dije, este no es mi proyecto; es un proyecto que estoy intentando manejar con vuestro apoyo. Si no me dais apoyo, el proyecto fracasará. No podré hacerlo solo. El director general era el patrocinador del proyecto, pero no actuaba como tal, y eso dejó un gran vacío.

En este ejemplo, el patrocinador apoyó al equipo durante el proceso de preventa, pero causó problemas porque carecía de conocimiento técnico y comprensión del proyecto y de las dificultades generadas por su inactividad. Visitó al cliente en muy pocas ocasiones. De vez en cuando me preguntaba sobre el proyecto. Nunca leía mis e-mails e informes. Consecuentemente el proyecto se retrasó seis meses. Cuando el proyecto se completó finalmente, el cliente estaba contento con los esfuerzos del equipo de proyecto, pero absolutamente descontento con el patrocinador del proveedor y con la organización.

Un cuestionario realizado con la ayuda de la empresa Cadence Management reveló los siguientes comentarios sobre el estado de patrocinio en algunas organizaciones:

•El patrocinador en nuestra organización es un comité, no un individuo.

•Si los patrocinadores de los proyectos no entienden lo que se está gestionando, entonces pueden fallar en su intento al micro gestionar el proyecto.

•Necesitamos desarrollar una cultura de dirección de proyectos lo antes posible para obtener mejores resultados en todos los proyectos que gestionamos.

•Hay mucha variabilidad en nuestra organización dependiendo de qué proyectos y qué departamentos están involucrados. Algunos son mejores que otros.

•El [patrocinio] es un área que creo que es débil en mi organización.

•Los patrocinadores parecen ser buenos solamente firmando cheques más que entendiendo lo que se necesita.

•Muy a menudo, parece que los patrocinadores están vencidos por los hechos y pierden la visión de la acumulación de impactos menores en el camino.

•Las personas juegan el papel del patrocinador por defecto debido a su posición, pero no participan de forma activa como patrocinadores en nuestro departamento.

•A veces tenemos un patrocinador para todos los proyectos (por ejemplo, el director general). Otras veces, se espera que el patrocinador tome las responsabilidades que pertenecen a los directores de proyecto.

•Algunas áreas son mejores que otras dentro de nuestra compañía. En general, creo que aquellas que no son tan buenas carecen de la concienciación de lo que se espera.

•La mayoría de los patrocinadores te dan un proyecto y eso es lo último que ves de ellos hasta que hay un problema.

•La declaración clara de las metas no se hace de una manera consistente. El patrocinio solo parece que ocurre.

•El proceso de patrocinio no fue parte de la mayoría de los proyectos que he hecho.

•El patrocinador del proyecto a nivel de facilitación tiene poco involucramiento en el proyecto más allá del sello de aprobación del plan del proyecto.

•El patrocinio de un proyecto es un objetivo conocido, pero no reforzado de manera activa a altos niveles ejecutivos.

•Los patrocinadores tiran balones fuera y no miran atrás o escuchan.

•La dirección de proyectos es una pesadilla; el foco está en alcanzar los tiempos más que la calidad y hacerlo de forma correcta con los recursos adecuados siendo efectivos en coste.

•El patrocinador es usualmente invalidado por las opiniones de la alta dirección. El itinerario/flujo del proyecto cambia a la discreción de la dirección de nuestra organización.

•El patrocinio en nuestra organización es más un gesto político que una disciplina real de gestión.

•Usualmente el director de proyecto ayuda al patrocinador a afinar, algunas veces a establecer, los objetivos y fijar las expectativas.

•Creo que los directivos podrían aprender más de los patrocinadores si trabajasen con ellos y les escuchasen más.

•El involucramiento del patrocinador es definitivamente un área que necesita mejora.

•Todo depende del proyecto y del patrocinador en particular en nuestra compañía.

•Estamos trabajando internamente para gestionar el proyecto con un director de proyecto, pero eso no es efectivo hasta el momento.

Muchos profesionales en las organizaciones no tienen una idea clara de lo que implica el patrocinio. El Standish Group, en su informe Chaos Manifesto 2012 – El año del Patrocinador ejecutivo, Creemos que la mejora de las habilidades del patrocinador ejecutivo es el factor más importante que incrementará el éxito del proyecto. El sesenta y seis por ciento de los patrocinadores ejecutivos no hacen un buen trabajo y esquivan sus responsabilidades. Sin embargo, no es su fallo, porque nadie les ha educado sobre sus papeles y responsabilidades (p.3). Creemos que su actitud necesita un cambio.

En una encuesta para determinar cómo romper el ciclo de renovación del CIO, el fallo de un gran proyecto de TI es una de las razones principales que la corriente vuelve contra el CIO. Y aunque el fallo no siempre conlleva directamente a desestimarlo, es a menudo un factor que contribuye. Estos proyectos son típicamente grandes, de más de un año, programas amplios de la empresa implicando un nuevo ERP (Enterprise Resource Planning), un CRM (Customer Relationship Management), o soluciones específicas de la industria que prometen fundamentalmente cambiar el rendimiento del negocio y mejorar la competitividad. Desafortunadamente, a tales proyectos complejos se les permite a menudo deteriorarse en la implantación de sistemas costosos conducidos por TI e iniciativas de remplazamiento, que carecen de responsabilidad genuina y de compra por parte de las unidades de negocio involucradas (pp.9-10). Muchos de estos programas fueron heredados y el 60% destinados a fallar (Bhanap, Bieber, / Roets, 2014).