Ganar sin competir (legítimamente): Estrategia

Por Patricio del Sol

¿Cómo ganar honestamente sin competir? La respuesta está en la innovación. Al crear algo que no existe se logra por definición un escenario temporal, en el que, como la idea es original, no hay competidores. De esta manera las empresas deben desarrollar la capacidad de innovación, no sólo porque se consigue una ventaja competitiva respecto a nuestros pares, sino además porque las posiciones de alta rentabilidad son cada vez menos duraderas. La innovación más relevante debe ser en la estrategia de negocios de la empresa. ¿Cómo? En este libro se lo explicamos. Ganar sin competir (legítimamente) enseña de manera fácil —pero no superficial— cómo aplicar los principales conceptos vigentes de estrategia competitiva en el diseño de un plan de negocios creativo.

• Idioma: Español
• Editorial: Ediciones El Mercurio
• Fecha de lanzamiento: 3 mar 2016
• ISBN: 9789567402502

Vista previa del libro

INTRODUCCIÓN

La innovación en la estrategia es la manera legítima de ganar sin competir. Este libro muestra cómo diseñar un plan de negocio creativo en el contexto de un país en desarrollo como Chile. Versión ampliada y actualizada del libro Ganar por suerte/Ganar sin competir (El Mercurio-Aguilar, 2009), esta obra es el resultado de tres actividades complementarias que he realizado durante los últimos quince años como investigador, consultor de empresas y profesor.

Este ejemplar, que busca ser entretenido y profundo a la vez, está fundado en mi actividad de investigación. Un período muy influyente fue entre septiembre de 1995 y agosto de 1996, cuando la Escuela de Negocios de Harvard (HBS) me invitó a ser parte de su grupo de estrategia en calidad de Visiting Research Fellow. Durante ese período escribí junto con el profesor Pankaj Ghemawat el artículo Commitment versus Flexibility?¹ (¿Compromiso versus flexibilidad?), así como también el estudio de caso de Harvard Power across Latin America: Endesa de Chile² (Energía a través de Latinoamérica: Endesa de Chile).

Agradezco a la Escuela de Negocios de Harvard y a los muchos profesores que conocí durante ese año sabático, incluyendo a Pankaj Ghemawat y Tarun Khanna. El profesor Khanna es un líder mundial en estrategia de negocios en países en desarrollo. Sus ideas tuvieron gran impacto en el artículo que publiqué con Joseph Kogan Regional Competitive Advantage Based on Pioneering Economic Reforms: The Case of Chilean FDI³ (Ventaja competitiva regional basada en reformas económicas pioneras: el caso de FDI chileno).

Influido por mi relación con esta escuela, el presente libro toma la perspectiva de Harvard sobre el tema de estrategia, el cual tiene sus orígenes en los años 60. La larga tradición de esta universidad da garantía de no caer en las modas que muchas veces dominan la popularidad efímera de nuevas ideas sobre estrategia.

En Chile, como investigador nos hemos dedicado con mis alumnos tesistas a estudiar empíricamente las estrategias de las empresas chilenas. Agradezco a la Pontificia Universidad Católica de Chile por proveer por muchos años de un ambiente propicio a la investigación, y a los tesistas porque me ayudaron a adaptar a la realidad chilena las teorías de estrategia elaboradas en los países desarrollados, las cuales no siempre son válidas para los países en desarrollo.

Como consultor he organizado y dirigido talleres de planificación estratégica para más de sesenta empresas, negocios grandes y pequeños, en prácticamente todas las industrias chilenas relevantes. Por supuesto, el libro no revela la discusión específica de estos talleres, por ser confidencial. Sin embargo, esta actividad me permitió verificar la relevancia práctica de las materias incluidas y me motivó a estructurar el libro en torno a preguntas que deben contestar las empresas para formular la estrategia de sus negocios. Agradezco a los cientos (quizás miles) de ejecutivos de las empresas con las cuales he desarrollado talleres de planificación, ya que ellos contribuyeron a hacer este libro mucho más práctico y aplicable.

Otra actividad profesional que contribuyó a esta obra fue mi rol en el Canal 13 de la televisión chilena. Entre 2007 y 2009, estuve ligado a este canal, primero en su consejo directivo y luego como su presidente. Como uno más de un gran equipo, centré mi aporte en la formulación e implementación de su estrategia. En un ambiente competitivo, recesivo y complejo, tener estrategia no sólo le permitió a Canal 13 mejorar la toma de decisiones, sino que también fue indispensable para coordinar los valiosos y numerosos aportes que provenían de muchísimas personas que tenían las más variadas perspectivas.

No sólo hubo que coordinar a sus trabajadores, ejecutivos y creativos, sino también a las voces de su consejo, de la universidad y de la Iglesia, las que representaban el mandato del dueño. Esta actividad fue una oportunidad única de aplicar, desde un papel más ejecutivo, lo que como consultor había estado por años recomendando a las empresas. Agradezco al ex rector de la Universidad Católica Pedro Pablo Rosso y a las otras muchas personas en el canal y en la universidad que me permitieron tener esta compleja experiencia de implementación, que contribuyó a aterrizar y a matizar las materias de este libro.

Como profesor de la Universidad Católica, dicté por diecisiete años un curso en estrategia competitiva en el Departamento de Ingeniería Industrial (y a veces también en la Escuela de Administración) a estudiantes de pregrado y graduados, tipo MBA. El curso utilizó la metodología de discusión de casos de Harvard que describen situaciones de negocios de la vida real. Este curso me permitió seleccionar la teoría más relevante y, a partir de los casos enseñados, elaborar ejemplos que permiten introducir las principales materias de una forma realista y estimulante.

Agradezco a la Universidad Católica y a los muchísimos alumnos que participaron en el curso por sus valiosos comentarios a las versiones preliminares de este texto.

Este ejemplar es ideal para ser usado como texto guía en cursos de estrategia de negocios de pregrado y posgrado. Lo recomendable es complementar su contenido con discusión de casos de Harvard.

Esta versión actualizada la finalicé como profesor de la Universidad Adolfo Ibáñez. Agradezco a esta institución por proveer de un ambiente académico tan estimulante y grato.

Adicionalmente, por diecisiete años dicté un curso anual en estrategia que incluía publicaciones en el diario El Mercurio. Este curso dio origen al actual programa en administración de negocios la clase ejecutiva. Las publicaciones en el diario me obligaron a escribir lo elaborado en las actividades académicas y profesionales en un lenguaje de amplia accesibilidad, sin perder por eso la profundidad y rigurosidad del análisis.

Agradezco a El Mercurio por la oportunidad de escribir este libro en el contexto de la clase ejecutiva y muy especialmente a Marcela Suárez, periodista encargada de la clase ejecutiva, pues prácticamente todo el material incluido en el libro ha pasado por su revisión. Los títulos, subtítulos, las frases resúmenes y el contenido mismo de este libro se han beneficiado mucho con sus brillantes ideas y síntesis. También doy gracias a Pedro Silva por su permanente colaboración en este curso de la clase ejecutiva.

Agradezco, asimismo, a Germán del Sol y Rafael Campino, los capítulos 1 y 9 reproducen sus columnas publicadas en el libro Ganar sin competir del año 2004, y especialmente a Consuelo Montoya y Paula Montero, editora y diseñadora respectivamente de este texto y también a Aetós por sus brillantes ilustraciones.

Este libro está dedicado a mi familia, Maricarmen, Patricio, Felipe y Alicia. Por su paciencia, porque sus contenidos fueron demasiadas veces tema de sobremesa. Esta publicación enseña que si bien la flexibilidad es la mejor manera de gestionar la incertidumbre, el éxito depende de compromisos irreversibles bien elegidos. Yo gané por suerte al elegir bien el más importante de los compromisos que es con Maricarmen. Este libro no es la excepción de su apoyo integral, ella ha ayudado a mejorar hasta sus más mínimos detalles. Por eso mis mayores agradecimientos son para ella.

Patricio del Sol

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1 California Management Review, 40/4, verano, 1998.

2 Harvard Business School (1998).

3 Journal of International Business Studies, 38, 2007, 901-927.

Este libro muestra cómo aplicar los principales conceptos vigentes en el campo de la estrategia competitiva en el diseño de un plan de negocio creativo.

Estrategia puede definirse como un conjunto de decisiones orientadas a crear y mantener buenos negocios. En ambientes abiertos a la competencia, las estrategias deben formularse dándole a ésta un lugar preponderante; en caso contrario, los resultados pueden no ser los deseados.

Considere, por ejemplo, el caso de la historia de IBM entrando al negocio de los computadores personales el año 1981¹. Con el objetivo de entrar rápido y alcanzar al pionero Apple Computer, IBM abandonó su práctica de desarrollo interno y, en cambio, hizo outsourcing (externalización) de los microprocesadores a Intel y del sistema operativo a Microsoft. Además, para ayudar a los programadores a escribir software de aplicaciones para PC, IBM implementó una política de arquitectura abierta, esto es una arquitectura que permite añadir, modernizar y cambiar los componentes del software.

Aunque el concepto PC creado por IBM fue una excelente idea, IBM cometió un grave error al implementar simultáneamente las políticas de outsourcing y de arquitectura abierta. Esto permitió a cientos de empresas imitarla, todas produciendo IBM compatibles usando microprocesadores Intel y sistemas operativos Microsoft, ambos difíciles de imitar. Así, aunque la estrategia de IBM para introducir el PC, un producto de alta ventaja competitiva, no era sustentable, sí lo eran las estrategias de Intel y Microsoft. IBM erró su estrategia, mientras que Intel y Microsoft no. El resto es historia: estas dos últimas empresas se quedaron con casi toda la torta.

Efectivamente, el año 1981 IBM valía US$ 120 mil millones, Intel menos de US$ 10 mil millones y Microsoft prácticamente cero. A fines de 2001, IBM valía aproximadamente US$ 207 mil millones, Intel US$ 223 mil millones y Microsoft US$ 365 mil millones. La empresa más beneficiada por la idea del PC fue Microsoft, y Bill Gates, el dueño del 30 por ciento de las acciones de Microsoft, se convirtió en el hombre más rico del planeta.

Competencia ineludible

La competencia es la principal dificultad que enfrentan las empresas que buscan rentabilidades altas y duraderas. Las ganancias son desafiadas por la competencia directa, por las empresas que ofrecen bienes sustitutos, por las que ofrecen productos complementarios, por los potenciales entrantes y aun por los proveedores y los clientes.La teoría económica predice que en ambientes de competencia perfecta las empresas no obtienen utilidad alguna (después del pago de todos los costos, incluido el costo del capital)². Por eso, una buena estrategia competitiva evita la competencia siempre que sea posible. En el deporte se dice que lo importante es competir, no ganar; en los negocios lo importante es ganar, lo que resulta más fácil si se puede evitar competir. Como Sun Tzu observaba alrededor del año 500 a. C., la estrategia más inteligente en la guerra es aquella que permite alcanzar los objetivos sin tener que pelear.

En este libro planteamos que para competir menos, y así ganar más, se debe crear un modelo de negocio original que permita 1) lograr en un momento dado una posición de ventaja competitiva y 2) sustentar esta ventaja por un período de tiempo relevante.

EL CUENTO DE LOS DOS TITANES

Eso es lo que hicieron Microsoft e Intel, las más beneficiadas por la excelente idea que tuvo IBM de desarrollar el PC en el año 1981. Microsoft aprovechó la oportunidad que le ofreció IBM ese año, al solicitarle desarrollar el sistema operativo DOS, para implementar una estrategia creativa, desarrollando una serie de productos que se complementan entre sí³. Microsoft ha explotado las economías de escala y de aprendizaje ligadas a la producción de software, y las externalidades de red asociadas a su uso, para generar una dinámica tipo el ganador se lleva todo, desarrollando una ventaja competitiva cada vez mayor y más difícil de imitar. En 1993, los sistemas operativos de Microsoft tenían una participación de mercado de 86 por ciento.

Intel también aprovechó la oportunidad que le ofreció IBM el año 1981 al solicitarle, en este caso, desarrollar el microprocesador 8086⁴. Al principio la posición competitiva de Intel no era favorable porque había muchos proveedores de microprocesadores y sólo un comprador, IBM. Pero esta situación se revirtió en 1986 cuando Intel desarrolló el procesador 386 e IBM decidió no ocuparlo de inmediato, hasta no desarrollar una arquitectura con más componentes con patente IBM. Esto permitió la entrada de Compaq y otros, perdiendo para siempre IBM el liderazgo en el mercado de los PC. Intel, además, decidió esta vez mantener la exclusividad en la producción del procesador 386, licenciando su tecnología sólo IBM. Revirtió así su mala posición competitiva, quedando en una situación con muchos compradores y sin otros proveedores de microprocesadores en competencia.

Intel ha explotado y defendido esta posición competitiva con la estrategia de ser siempre el primero en el mercado con la nueva generación de productos, acelerando el desarrollo de nuevas generaciones de microprocesadores y buscando estar siempre delante de competidores como AMD y Cyrix. Esto lo ha podido lograr porque ha desarrollado capacidades internas no sólo de diseñar procesadores, sino también de diseñar, construir y escalar rápidamente complejos procesos de manufactura.

¿Acaso un monopolio?

¿Ganar sin competir? ¿Es la receta ser un monopolio? Algunos pueden estar pensando que la búsqueda de no competir puede conducir a acciones ilegítimas, ética y hasta legalmente, como la escandalosa colusión que la papelera chilena confesó haber participado en 2015.

Considere el cuento de los dos titanes: Microsoft e Intel. Por años, Microsoft ha estado enfrentando cargos de comportamiento predatorio por parte del Departamento de Justicia de los Estados Unidos y de fiscales generales de más de una decena de estados. Hemos visto su nombre y sus prácticas de negocio basureadas, sus altos ejecutivos distraídos de sus funciones y hasta su futuro, como una sola compañía, puesto en duda. El caso de Microsoft contrasta con el de Intel, empresa que prácticamente no se ha visto envuelta en su historia en casos legales de antimonopolios de alto perfil⁵. Se puede ganar sin competir, honesta o deshonestamente. A juzgar por las demandas legales que enfrenta, parece ser que Microsoft opera más cerca de la frontera que Intel.

¿Cómo ganar sin competir, honestamente? Sólo la innovación constante en la estrategia de negocios permite ganar sin competir establemente. Y también honestamente, porque la innovación permite crear nuevos proyectos, nuevas tortas. Cuando se crea algo que no existía todos pueden ganar, reduciéndose los riesgos de ilegitimidad que emergen cuando la creación de valor se hace quitándoles pedazos de la torta a otros. Al crear algo que no existe se logra por definición un monopolio temporal, un período en el que, como la idea es original, no hay competidores. ¿Y quién puede argumentar que la innovación es ilegítima, legal o éticamente?

De hecho, Michael Novak plantea que el Papa Juan Pablo II logró conciliar la religión y la economía tomando la perspectiva de Joseph Alois Schumpeter, un economista de la primera mitad del siglo pasado que postuló que la esencia de la economía de mercado son la invención y el descubrimiento⁶. Como el Creador, los hombres y mujeres están llamados a ser cocreadores también en el plano económico. Al volcarse a la historia de la Creación del Génesis como una guía para su reflexión en economía, el Papa Juan Pablo II encontró una manera de cerrar la brecha entre la religión y la economía que Occidente había sufrido por doscientos años. Esto le permitió enfatizar la creatividad de la persona humana, en esencia, la prioridad del capital humano sobre el capital material, plantea Novak.

EN VEZ DE COMPETIR, INNOVE

Resulta muy preocupante que, de manera creciente, la percepción en Chile es que las empresas y los empresarios logran prosperidad a costa de la comunidad y el medio ambiente. En Chile pecadores y justos se están convirtiendo en los rostros de esta tendencia: Fra Fra, La Polar, HidroAysén, las farmacias, caso Cascadas, CMPC, SQP y Penta (financiamiento de la política), caso Caval…

Nuestras empresas deben tomar conciencia que no todas la utilidades son iguales. Las utilidades éticas son las que se logran beneficiando simultáneamente a los otros. Las cuestionables son las que se logran a costa del resto. Para ganar éticamente hay que hacerlo creando nuevas tortas, no usurpándoles tajadas a otros. Las empresas deben cambiar su objetivo de ganar utilidades a crear valor y compartirlo ⁷. El desafío empresarial aumentó. Las utilidades, que son cada vez más desafiadas por la competencia, los proveedores y los clientes, deben lograrse en un contexto donde todos ganen. Los nuevos medios de comunicación, como las redes sociales, hacen que el desafío de generar utilidades éticas no sea opcional para las empresas que quieran seguir existiendo en el largo plazo.

No es sustentable una empresa que gana pagando bajos salarios o descuidando la capacitación, la seguridad o la salud de sus empleados. Tampoco la que gana a costa de sus consumidores, proveedores