Global leaders: La importancia de la formación para los directivos del futuro

Por Santiago Íñiguez de Onzoño

¿Sabías que el 40 % de las empresas españolas no encuentra profesionales con la formación y las capacidades necesarias? Dado que el futuro de una empresa y el de una carrera profesional dependen de desarrollar el talento y las habilidades, la educación para ejecutivos y directivos es fundamental. Sin embargo, una gran parte de los programas de alta dirección no están bien diseñados ni se aplican correctamente.

Global Leaders analiza cómo el futuro de la formación para ejecutivos está cambiando para satisfacer las necesidades y los deseos de los principales directivos: desde el impacto de los MOOC, las ventajas de un aprendizaje mixto y no únicamente online, hasta la evolución de nuevas alianzas estratégicas entre las empresas e instituciones. Para ello, es necesario combinar la formación técnica, basada en el análisis, con un enfoque mucho más integral y transversal que incluye el estudio de las humanidades, como el arte o la literatura. Solo con una formación 360° los ejecutivos podrán convertirse en global leaders; directivos capaces de adaptarse y tener éxito en cualquier contexto, y de aplicar su cultura para nutrir su gestión y mejorar el entorno laboral.

Íñiguez combina la información práctica con casos interesantes, anécdotas del mundo de las artes y entrevistas con algunas de las figuras más influyentes en el ámbito de la educación. De forma muy amena, nos cuenta su perspectiva única y privilegiada sobre la educación ejecutiva, gracias a su trabajo. Además, nos proporciona contenido muy valioso de lo que se necesita para ofrecer una formación de calidad en el nuevo entorno empresarial.

• Idioma: Español
• Editorial: Lid Editorial
• Fecha de lanzamiento: 15 nov 2019
• ISBN: 9788417277963

Vista previa del libro

ÍNDICE

PORTADA

CONTRAPORTADA

DEDICATORIA

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

PARTE I. EDUCACIÓN Y DESARROLLO DE DIRECTIVOS EN LA EMPRESA

1. GESTIONAR EL TALENTO E IMPULSAR EL LIDERAZGO

1. ¿HAN VUELTO LOS DÍAS FELICES?

2. LOS DIRECTIVOS DE RECURSOS HUMANOS SE ENCONTRARÁN EN EL NÚCLEO DE LOS EJECUTIVOS MÁS IMPORTANTES

3. LAS EMPRESAS EXITOSAS ABRAZAN EL CAMBIO

4. EL NACIMIENTO DE UN NUEVO TIPO DE LÍDER: EL LÍDER GLOBAL

5. LAS CUALIDADES DEL LÍDER

6. DIRIGIR ES LIDERAR PERSONAS

7. ¿LA EDUCACIÓN EJECUTIVA ES RENTABLE? UNA CONVERSACIÓN CON KAI PETERS

2. LA EDUCACIÓN EJECUTIVA BAJO EXAMEN

1. LA PROPUESTA DE VALOR DE LOS PROVEEDORESDE EDUCACIÓN EJECUTIVA

2. ¿SE NECESITA UNA REVOLUCIÓN COPERNICANA EN LA EDUCACIÓN EJECUTIVA?

3. HEADSPRING, UNA ALIANZA ENTRE IE BUSINESS SCHOOL Y THE FINANCIAL TIMES

4. CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: UNO DE LOS ACTIVOS MÁS VALIOSOS DE LA EMPRESA

3. EL CICLO DE VIDA DEL DIRECTIVO

1. EL ESPÍRITU MILLENNIAL

2. LAS ETAPAS TEMPRANAS DE LA CARRERA

3. EL ECUADOR DE LA CARRERA PROFESIONAL: ¿TIEMPO DE CRISIS?

4. PLANIFICAR LA SEGUNDA PARTE DE LA CARRERA PROFESIONAL

4. COMBINAR TECNOLOGÍA Y APRENDIZAJE

1. UN CAMBIO DE PARADIGMA

2. LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DEL APRENDIZAJE INTEGRADO

3. ¿EL CONTENIDO SIGUE SIENDO EL REY?

4. EL PAPEL DEL PROFESOR SIGUE SIENDO CLAVE

5. ¡QUE VIENEN LOS ROBOTS!

6. TOMARSE EN SERIO LOS MOOC

5. MEDIR EL IMPACTO DEL APRENDIZAJE EJECUTIVO

1. BUSCAR UN ROI EN LA EDUCACIÓN EJECUTIVA

2. EVALUAR EL IMPACTO DE LA EDUCACIÓN EN UN INDIVIDUO

2.1. PRIMER NIVEL

2.2. SEGUNDO NIVEL

2.3. TERCER NIVEL

2.4. CUARTO NIVEL

3. DE LA EVALUACIÓN INDIVIDUAL A LOS RESULTADOS CORPORATIVOS

4. EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LAS UNIDADES DE FORMACIÓN CORPORATIVA

5. LA FORMACIÓN CORPORATIVA ACREDITADA: CLIP

6. EL FUTURO DE LOS PROGRAMAS ABIERTOS: DOMINIQUE TURPIN, ANTERIOR DECANO DE IMD

6. ATRAER Y RETENER EL TALENTO

1. LA REVOLUCIÓN DE LA CONTRATACIÓN VIRTUAL

2. USAR LOS JUEGOS EN LA RED PARA SELECCIONAR CANDIDATOS

3. EL ARTE DE DAR FEEDBACK NEGATIVO

7. RETOS Y OPORTUNIDADES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS DE DIVERSIDAD E INCLUSIÓN

1. IMPULSAR LA DIVERSIDAD MEJORA LAS HABILIDADES DE LIDERAZGO

2. POLÍTICAS DE DIVERSIDAD: DEJAR DE FLIRTEAR Y COMPROMETERSE

3. LA VERDADERA DIVERSIDAD CONSISTE EN UNIR A PERSONAS CON DIFERENTES PERSPECTIVAS GLOBALES

3.1. LA DIVERSIDAD DEMOGRÁFICA

3.2. LA DIVERSIDAD COMO REFLEJO DE LOS VALORES Y LA PERSONALIDAD

4. LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD ES UN PROCESO EN CONSTANTE EVOLUCIÓN

Parte II. FORMAR A LÍDERES GLOBALES

8. CREAR COMUNIDADES DE APRENDIZAJE

1. ¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE EL ROL DE LA AMISTAD EN EL TRABAJO?

2. CUANDO SE TRATA DE HACER AMIGOS EN EL TRABAJO, ¡SIGUE EL CONSEJO DE ARISTÓTELES!

3. ¿ES EL CONCEPTO DE ANTIGUO ALUMNO CORPORATIVO UN OXÍMORON?

4. UNIVERSITAS, LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA DE TELEFÓNICA

9. LA RELACIÓN DE LA GESTIÓN CON LAS HUMANIDADES

1. NO INFRAVALOREMOS LAS HUMANIDADES

2. EL GUSTO Y LAS HABILIDADES DE GESTIÓN

3. PROPÓSITO ESTRATÉGICO Y MOBY DICK

4. LO QUE PUEDE ENSEÑARNOS EL REY LEAR SOBRE LOS NEGOCIOS FAMILIARES

5. LA MEDITACIÓN COMO FORMA DE LOGRAR EL EQUILIBRIO

6. DESARROLLAR UNA ACTITUD GLOBAL Y COSMOPOLITA

7. ¿QUÉ HACE BUENO A UN DIRECTIVO: EL IDEALISMO O EL PRAGMATISMO?

10. CREAR UN ENTORNO DE TRABAJO VIRTUOSO

1. ¿ESTÁ SOBREVALORADO EL TRABAJO EN EQUIPO?

2. DESARROLLAR UNA MENTALIDAD EMPRENDEDORA

3. MENTORES Y PADRINOS

4. EL PROGRAMA DE MENTORÍA DE IBM

11. DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE GESTIÓN

1. LAS VIRTUDES DEL LIDERAZGO Y LOS EJERCICIOS DE LA DIRECCIÓN

2. LLAMÉMOSLO PRESENCIA, LLAMÉMOSLO GRAVITAS: SIMPLEMENTE, SEAMOS NOSOTROS MISMOS

3. MIREMOS AL FUTURO Y AUMENTEMOS LA EMPATÍA

4. SENTIDO Y SENSIBILIDAD EN LA GESTIÓN

5. MEJORAR LA SOCIABILIDAD

6. UNA TÉCNICA PROBADA PARA REDUCIR EL ESTRÉS EN EL TRABAJO

12. GESTIÓN DEL TALENTO Y EMPRESAS SOSTENIBLES

1. ¿CÓMO DE TRANSPARENTE DEBE SER UNA EMPRESA?

2. CONSTRUIR UNA NARRATIVA PROPIA

3. ¿LA JUBILACIÓN ES TODAVÍA UNA OPCIÓN?

4. LA BUENA VIDA

EPÍLOGO

NOTAS

CRÉDITOS

AUTOR

LID EDITORIAL PUBLISHING

INTRODUCCIÓN

La educación continua y el desarrollo ejecutivo constituyen un segmento fascinante de la educación superior que experimentará un crecimiento vertiginoso en los años venideros. Desde la publicación a finales de 2011 de The Learning Curve, donde explico mi visión sobre la reinvención educativa de las escuelas de negocio, el rol creciente de las nuevas tecnologías, la aparición de nuevos stakeholders (parte interesada) y el impacto de la globalización la formación corporativa y empresarial se ha convertido en uno de los segmentos más dinámicos de la educación superior.

En estas circunstancias, decidí escribir Global Leaders, un libro que, además de proporcionar un análisis del sector de la educación para ejecutivos tan cambiante, propone estrategias de éxito para atraer, desarrollar y retener el talento en las empresas, así como para fomentar la innovación y proteger las ventajas competitivas; en definitiva, para formar a directores y líderes globales. Global Leaders es la edición en español del original Cosmopolitan Managers (Palgrave). He revisado todos los datos para actualizarlos y adaptarlos al nuevo contexto en el que se encuentra la educación para ejecutivos. Además, se ha incluido una entrevista con Rory Simpson, el Chief Executive Learning Officer de la universidad corporativa de Telefónica, Universitas, que aporta una visión única del funcionamiento de este tipo de organizaciones.

En la actualidad, la demanda de nuevas formas de liderazgo es un tema apremiante en todas las organizaciones, y estas necesidades se personifican en lo que llamamos líderes o directores globales: profesionales altamente competentes, emprendedores, comprometidos socialmente y con habilidades multiculturales.

Por otro lado, el activo de más valor en la economía del conocimiento son los recursos humanos, el talento; en el futuro, las empresas competirán cada vez con más intensidad por la optimización de su capital humano, por lo que el desarrollo ejecutivo, la educación y la formación que proporcionan las escuelas de negocios tendrán un papel clave.

Los cambios demográficos a nivel global, así como el retraso en la edad de jubilación, desembocarán en que la mayor parte de los clientes de programas educativos en el futuro sean directivos sénior, y no tanto la generación millennial. Un reto importante del futuro será encontrar la forma de seguir formando a estos directivos, más veteranos y experimentados, actualizados, competitivos e innovadores.

Esto significa que las escuelas de negocio y los centros de educación para ejecutivos necesitarán programas de formación interna basados en verdaderas experiencias transformacionales. Esto tiene implicaciones en, al menos, tres áreas diferentes: las metodologías de aprendizaje, el rol del profesor o instructor, y los sistemas de evaluación que se utilizan para medir no solo la satisfacción de los participantes, sino también el impacto que tienen en el desarrollo del individuo y de la organización en su totalidad.

Hoy en día, es indiscutible el impacto de las TIC, los MOOC y otras iniciativas relacionadas con el proceso de aprendizaje. Algunas encuestas muestran que el aprendizaje combinado con dicha tecnología está en auge, incluso dentro de las universidades corporativas. Con el apoyo de las nuevas tecnologías, están saliendo a la luz numerosas metodologías que van a transformar la actividad educativa de las escuelas de negocios y centros de formación de directivos.

Al mismo tiempo, la formación ejecutiva también ha recibido el impacto de la globalización: pocas empresas tienen los recursos o el conocimiento necesarios para llevar su desarrollo y sus actividades de formación a nivel internacional y en todos los frentes estratégicos al mismo tiempo sin establecer alianzas con instituciones extranjeras. Existen muchas y muy diversas estrategias para enfrentarse a los retos de la globalización, que comprenden desde el modelo de empresa joint venture convencional hasta nuevas alianzas estratégicas multidimensionales que están más abiertas y se extienden de forma indefinida en el tiempo, lo que conlleva que empresas competidoras unan fuerzas mediante iniciativas de colaboración. De hecho, en los últimos cinco años, la evolución de dicha cooperación internacional entre empresas y proveedores de educación ha sido sorprendente.

Global Leaders también reflexiona sobre la fluidez de la demanda entre las empresas y los stakeholders, proveniente no solo de los requerimientos de los entornos de trabajo, sino también de los grandes cambios de la sociedad.

En definitiva, según mi experiencia durante los últimos treinta años, las empresas y sus altos cargos están a la espera de una aproximación más holística a la educación y la formación ejecutiva, una aproximación que también se enfrente a las necesidades reales del desarrollo de todas las organizaciones involucradas.

Formar directores globales es un trabajo en progreso; parecen muy lejanos los días en que se hacía un MBA después de terminar un grado universitario a principios de la veintena para centrarse después en escalar la pirámide profesional. Como hemos dicho previamente, trabajaremos más años de lo que probablemente contemplábamos cuando comenzamos nuestras carreras hace dos o tres décadas, por lo que es probable que tengamos diferentes empleadores y que incluso cambiemos de sector. Esto requiere un compromiso por parte de todos para continuar aprendiendo a lo largo de la vida profesional. A cambio, la formación debe proporcionar a los ejecutivos una perspectiva más amplia y más equilibrada del mundo, basada, en mi opinión, en las humanidades, como el arte, la historia e incluso la filosofía.

Global Leaders también pone el foco en cómo las empresas han asumido progresivamente el rol de centros educativos para sus empleados y en cómo la gestión del conocimiento está directamente vinculada al desarrollo del talento en las empresas.

Este libro no se limita a describir la experiencia de los departamentos de formación y desarrollo, las universidades corporativas y las escuelas de negocio de forma general, sino que anticipa la forma de lo que vendrá, tanto en términos de desarrollo ejecutivo como de educación empresarial y educación superior. Además, comparto mis experiencias personales como gestor educativo durante las últimas tres décadas y mi visión sobre la educación superior y la formación interna del futuro.

El libro está estructurado en dos partes, con trece capítulos en total y un epílogo, aunque todos pueden leerse por separado. La primera parte, desde el primer capítulo hasta el séptimo, muestra el estado actual de la educación ejecutiva, haciendo hincapié en los retos y las oportunidades, así como en los agentes emergentes del sector. También, profundiza en el impacto de la tecnología en las metodologías de enseñanza (capítulo 4), en el esfuerzo por establecer nuevas formas de evaluación del impacto del aprendizaje (capítulo 5) y en las oportunidades que gestionar la diversidad corporativa puede ofrecer a las empresas (capítulo 7). Por otro lado, la segunda parte se centra en los beneficios de introducir las humanidades en el desarrollo ejecutivo, articulando el concepto de director global, la figura en torno a la cual se desarrolla el libro. Gran parte del contenido aquí desarrollado proviene de artículos que he publicado durante los últimos años sobre estos dos temas en concreto, algunos de ellos publicados en LinkedIn Pulse, y he incluido muchas referencias filosóficas, literarias y artísticas, fiel a mi creencia de que el aprendizaje empresarial mixto, combinado con humanidades y artes liberales, es muy beneficioso.

Espero que el lector extraiga tanto de este libro al leerlo como yo lo he hecho al escribirlo y comparta las ideas que aquí se subrayan con quienes realmente tienen poder para el cambio: los directivos y emprendedores.

1. ¿HAN VUELTO LOS DÍAS FELICES?

Después de años de estancamiento, la formación y el desarrollo para ejecutivos ha experimentado un renovado impulso. Durante la crisis financiera que comenzó en 2007, las compañías dejaron de invertir en la formación de sus empleados y de financiar los cursos y programas de sus directivos, incluyendo los MBA. Aunque parece ser que esos días quedan atrás, todas las partes interesadas han aprendido una lección: tanto en tiempos de crisis como en tiempos de crecimiento, las personas son la fuente más importante de ventajas competitivas.

Esto ha desembocado en una demanda constante de programas adaptados para directivos, lo que ha acercado a las escuelas de negocios a lo más profundo de su naturaleza: el mundo de los negocios. De hecho, algunas están luchando por responder a la demanda de sus clientes corporativos que buscan cursos de todo tipo, desde liderazgo a big data.

Este crecimiento va de la mano de la expansión hacia nuevos territorios. Fuera de Europa y de Estados Unidos, donde solían encontrarse las escuelas y otros proveedores de formación para directivos, la hierba luce cada vez más verde; los nuevos mercados están impulsando el negocio de la educación ejecutiva hacia nuevas oportunidades. Un ejemplo de ello es la creciente oferta de centros de formación para directivos en Asia; India, Indonesia y Malasia, que cada vez piden más cursos especializados. Y es que las compañías asiáticas están sufriendo una marcada escasez de experiencia directiva y están dispuestas a invertir cantidades ingentes de dinero en programas a medida de escuelas estadounidenses y europeas, que son verdaderas instituciones en la región. Este fenómeno también está incitando a las potencias locales a desarrollar unidades de educación para directivos. A pesar de que se está formando mucho talento, no es posible mantener el ritmo con el número creciente de oportunidades que ofrecen las empresas de Asia[1].

La formación corporativa es un barómetro fiable de la actividad económica: cuando caen los resultados de las empresas, suelen recortar en gastos de formación, mientras que, cuando el negocio está en auge, aumentan la inversión en la formación de sus cuadros, particularmente en los profesionales con más potencial o en posiciones claves. Una encuesta publicada por el Consorcio Internacional de la Educación Ejecutiva (UNICON, por sus siglas en inglés)[2], que incluía casi cien instituciones educativas de todo el mundo con programas educativos para directivos, reveló que el sector había experimentado un repunte tras sufrir una recesión global y que los proveedores de educación para ejecutivos pronosticaban más crecimiento a nivel internacional. De los participantes de la encuesta, un 82 % había experimentado un crecimiento de 2011 a 2012, mientras que el 49 % de las escuelas reportaron un aumento de sus beneficios de más del 10 % en ese mismo período. Además, el 94 % de los proveedores de formación directiva esperan que sus ingresos crezcan en el curso 2012-2013.

El gasto de Estados Unidos en formación corporativa subió un 15 % en 2014 —la mayor tasa de crecimiento de los últimos siete años—, lo que se tradujo aproximadamente en 70 000 millones de dólares en Estados Unidos y 130 000 millones de dólares en todo el mundo. Este desarrollo descomunal fue consecuencia de dos años de gasto acelerado y constante en esta área por parte de las empresas —un 10 % en 2011 y un 12 % en 2012—, lo que demuestra que descubrieron un déficit importante en las habilidades de sus empleados mientras se recuperaban de la recesión financiera.

Por otro lado, la educación y la formación empresarial, dentro y fuera de las compañías, continúa siendo el segmento de educación superior más dinámico y el MBA sigue a la cabeza de la demanda de ofertas formativas de posgrado.

Todos estos fenómenos confirman el renacimiento de la gestión de los recursos humanos y del desarrollo directivo en las empresas.

El cuadro 1.1 representa los distintos segmentos de la educación superior y la formación continua en gestión de empresas, con algunos ejemplos de programas ofrecidos en la actualidad por escuelas de negocio u otras instituciones educativas.

Cuadro 1.1 Educación empresarial: Capas de educación superior y formación continua

2. LOS DIRECTIVOS DE RECURSOS HUMANOS SE ENCONTRARÁN EN EL NÚCLEO DE LOS EJECUTIVOS MÁS IMPORTANTES

Personal, recursos humanos, capital humano y talento: a medida que el conocimiento ejecutivo se ha ido desarrollando en las últimas décadas, han surgido nuevos conceptos para designar a las personas que conforman una organización. En el futuro, es probable que se utilicen denominaciones más sofisticadas, dado el rol decisivo que tienen las personas en la generación de innovación y en la obtención de resultados.

Al mismo tiempo, los cargos de los responsables de la gestión de personas en las compañías también han evolucionado. Solía llamarse director de Personal; luego, pasó a denominarse director de Recursos Humanos; después, director de Gestión del Capital Humano y, finalmente, chief talent officer —«director de talento», en español— o director de Universidad Corporativa.

No parece exagerado afirmar que los directores de Recursos Humanos y sus departamentos correspondientes han ocupado tradicionalmente una posición relegada en muchas organizaciones. Sus salarios solían ser más bajos que los del resto de directivos, sus reuniones con el CEO eran poco frecuentes y tenían normalmente poco que decir cuando se trataba de tomar decisiones estratégicas. De hecho, como regla general, quienes informaban a los empleados de las buenas noticias, como ascensos, felicitaciones por un trabajo bien hecho, bonus y aumentos de salario, solían ser los directores del departamento correspondiente, probablemente para aumentar la motivación o la lealtad de los empleados. Por el contrario, las malas noticias como despidos, negociaciones duras de convenios o reconversiones le tocaban al director de personal.

Según Peter Capelli, algunos acusan a los directores de Recursos Humanos de concentrarse demasiado en «administrar» y de una «falta de perspectiva y visión estratégica» y añade que su figura se diluye o desaparece dependiendo del ciclo económico: «Cuando la economía está en recesión y el mercado laboral debilitado, los recursos humanos se ven como una molestia. Sin embargo, esto cambia cuando el mercado laboral remonta, pues las prácticas de recursos humanos se vuelven imprescindibles para el éxito inmediato de las compañías»[3].

El futuro de los recursos humanos, independientemente del nombre que tomen, se concentrará en el desarrollo de las personas de la organización, una tarea que está directamente relacionada con la formación y la educación. Identificar talento, potenciar fortalezas, inculcar habilidades y valores de gestión, evaluar el progreso y diseñar sistemas de incentivos y de reconocimiento eficaces y equitativos que tengan en cuenta estos factores serán los puntos cardinales de los directores de Recursos Humanos en los próximos años. En este sentido, tal y como explica Bob Audrey[4], esto implicará llevar a cabo una serie de tareas específicas completamente diferentes a aquellas de las que son responsables ahora, todo ello sumado a la aparición de nuevas instituciones especializadas en educación ejecutiva.

El modelo de gestión organizacional estará fundado sobre una serie de tendencias que se consolidarán con el paso del tiempo:

La diversificación de las actividades relacionadas con la gestión de personas y de los departamentos correspondientes. Muchas corporaciones tienen departamentos separados para la gestión de personal, desarrollo de talento, gestión del comportamiento organizacional, gestión de universidades corporativas o gestión de la diversidad, por ejemplo. El modelo de integración y de coordinación de estos departamentos y estas actividades dependerá de la estrategia individual de cada compañía, puesto que las organizaciones centralizan o descentralizan estas prácticas con regularidad, ya sea porque estén atravesando un período de crecimiento o de diversificación o porque se estén consolidando y buscando sinergias.

El reconocimiento de la importancia de la gestión de recursos humanos está aumentando y, claramente, va a convertirse en una parte indispensable en la dirección de una compañía. Esto puede verse, por ejemplo, en el hecho de que los vicepresidentes de Recursos Humanos se ven, cada vez más a menudo, en la alta dirección, cuyos perfiles profesionales son más sofisticados y los salarios están más en la línea del resto de directivos. Al mismo tiempo, las reuniones de la junta directiva, las reuniones del consejo o los comités de dirección de las empresas dedican más tiempo al análisis y a las decisiones relacionadas con las personas.

La relación de los recursos humanos con la estrategia corporativa. La importancia del factor humano en la formulación y, sobre todo, en la implementación de estrategias en las organizaciones requerirá de directores de Recursos Humanos que participen activamente en estos procesos, ya sea mano a mano con el CEO o con el CFO, algo que no solía ocurrir cuando el director de Recursos Humanos era simplemente un ejecutor de lo que la junta decidiera.

El uso intensivo de las TIC en la dirección de Recursos Humanos y en todos los procesos relacionados con la gestión de personas. Muchas compañías que superan un cierto tamaño usan plataformas estándar o a medida como parte del proceso de selección y de evaluación de personas. Un número cada vez mayor de organizaciones está empezando a servirse de las redes sociales para localizar nuevos focos de talento. También se están creando equipos internos para comunicar y estudiar el comportamiento organizacional y la fusión de unidades de negocio. Al mismo tiempo, el desarrollo y la formación ejecutiva cada vez tiene más presencia en las plataformas de formación en línea. Esta confluencia de los procesos tecnológicos y de gestión está en alza y desembocará en un ajuste y una humanización significativa de los procedimientos.

El aumento de los programas de educación para ejecutivos y de la formación interna y externa. La educación está reconocida como el vehículo más efectivo de actualización del conocimiento; a la par que desarrolla habilidades de liderazgo, consolida los equipos y transmite los aspectos clave de la cultura corporativa. Los programas de formación ejecutiva ponen cada vez más énfasis en el liderazgo, en la gestión de equipos y personas y en la gestión de cambios organizacionales, contrariamente al enfoque tradicional, que se centraba en reforzar las habilidades técnicas, como la gestión de las cadenas de producción.

La gestión de la diversidad y la inclusión son dos políticas corporativas esenciales para potenciar la innovación. Esto tomará más relevancia en el futuro, cuando directivos y empleados de diferentes generaciones se incorporen a las plantillas, sobre todo el llamado talento sénior, directivos a partir de cincuenta y cinco años.

El rol creciente del CEO en la gestión de personas.Desde mi propia experiencia formando parte de comités que otorgan premios a compañías basados en su capacidad para atraer talento o su excelencia en la gestión de los recursos humanos, uno de los factores de peso es el tiempo y la dedicación del CEO a la gestión del talento, lo que constituye, quizá, su tarea más importante, junto con formular una estrategia corporativa y actuar como interlocutor con las partes interesadas de mayor influencia.

La adopción de una visión tecnológica en la gestión del talento. Una presencia más fuerte de los recursos humanos en las organizaciones también requerirá actualizar el conocimiento en áreas relacionadas que estén sujetas a cambios tecnológicos bruscos, como la psicología cognitiva, la neurociencia o la economía conductual. El éxito de la gestión de los recursos humanos del futuro dependerá en gran medida de cómo se incorporen los distintos elementos de estas disciplinas en las actividades de cada organización.

La dirección de recursos humanos tiene, pues, cada vez más reconocimiento y se convertirá en una de las áreas de gestión más innovadoras para el futuro de las compañías, lo que desembocará en la atracción de personas de carácter más emprendedor e innovador y de procedencia más diversa. Lo mejor está aún por llegar.

3. LAS EMPRESAS EXITOSAS ABRAZAN EL CAMBIO

¿Están preparadas las empresas y los departamentos de Recursos Humanos para hacer frente a la transformación que demanda el nuevo entorno de negocio?

En un diálogo muy conocido de la novela El gatopardo, de Giuseppe di Lampedusa[5], Tancredi le dice a su tío, don Fabrizio: «Si queremos que todo siga como está, es necesario que algo cambie». Así, urge al anciano a unirse al Risorgimento —la unificación de Italia liderada por Garibaldi a finales del siglo XIX— si desea mantener su patrimonio y su influencia política. Por su parte, don Fabrizio es un viejo aristócrata, descendiente de un distinguido linaje siciliano, príncipe de Salina y paradigma de la adhesión melancólica a las eminentes pero también