Impacto emprendedor: La fuerza que mueve al mundo

Por Jorge Herrera Ronco

Impacto emprendedor es un libro novedoso y extremadamente útil. Gracias a su sólida base teórica, los ejercicios y ejemplos de casos reales que contiene, permitirá al lector conocer los retos de hacer empresa y desarrollar nuevos proyectos.

Este texto enseña que emprender es un camino de plenitud y una posibilidad real para construir una sociedad más próspera y humana.

• Idioma: Español
• Editorial: Ediciones UC
• Fecha de lanzamiento: 23 ago 2016
• ISBN: 9789561419438

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primero.

Prólogo

SEAN COVEY

Autor y Best Seller del libro Los 7 Hábitos de los Adolescentes Más Efectivos, según New York Times; y co-autor y Best Seller N° 1 de negocios, del libro Las 4 Disciplinas de la Ejecución, según The Wall Street Journal.

Durante el transcurso de mi carrera profesional, he observado la existencia de muchísimos emprendedores y líderes que aún aplican técnicas de administración propias de la era industrial, con estilos de liderazgo centrados en el control que desempoderan a la gente e inmovilizan su potencial. Aunque estos emprendedores pueden ser exitosos en el corto plazo, tarde o temprano este tipo de liderazgo provocará que tanto su compañía como su personal transiten por el camino del fracaso. Si el emprendedor se enfoca únicamente en el éxito financiero, es posible que en el corto plazo lo logre, pero en el largo plazo forjará relaciones familiares inestables y vidas carentes de armonía y felicidad.

Evidentemente, encontrar emprendedores y empresas perfectas es algo poco probable. Pero está demostrado que cuando crear empresas va más allá del mero deseo individualista del fundador y trasciende hacia un sentido de misión para beneficiar una causa relevante de un mercado, más grande que su precursor, las compañías prosperan. Si la generación de empresas se ejecuta positivamente y en forma orgánica, la gente comprende el sentido del esfuerzo diario y el camino se despeja. Y es en ese momento cuando el emprendedor se convierte en un norte.

Por el contrario, cuando un fundador trabaja incansablemente solo para ganar dinero, es posible que se haga más rico, pero podría darse cuenta de que al llegar al peldaño más alto de la escalera del éxito su base de apoyo no sea la correcta.

El ejercicio de la autoridad y del poder ha ido perdiendo relevancia no solo en el mundo de los negocios, sino también en la política, la esfera familiar, la justicia, los equipos deportivos e incluso en la religión. El mundo clama con más fuerza que nunca por el surgimiento de un nuevo tipo de líder, con un estilo centrado en principios y en donde las ganancias no sean el único factor de empuje. Un líder o emprendedor centrado en principios se esfuerza por lograr cuatro objetivos:

1. Desempeño financiero sostenido. Por supuesto que el buen desempeño económico es importante, pero no es lo único, y es insostenible a menos que logre algunos de los siguientes tres resultados.

2. Compromiso de los empleados. Los líderes deben aprender a ganarse el corazón y las mentes de sus trabajadores, no solo el sudor de sus frentes.

3. Lealtad de sus clientes. Los líderes efectivos generan lealtad superior de sus clientes por la forma como los tratan y se ganan su confianza.

4. Contribución distintiva. Líderes efectivos encuentran la manera de hacer una diferencia y dejar una contribución única.

Impacto Emprendedor se introduce en detalle en los aspectos propios del emprendimiento, lo cual tiene un enorme valor en sí. Pero dicho valor no radica solo en ese ejercicio, sino más bien en haberlo desarrollado desde un ángulo novedoso y optimista, el que lejos de constituir una percepción idealizada, viene a demostrar que necesitamos un nuevo tipo de empresario y una nueva forma de hacer empresa, de manera que las buenas intenciones no sean consideradas como un daño colateral en la batalla por hacer crecer un negocio.

Un fundador deja un legado cuando permite que la rueda de su esfuerzo siga girando aunque ya no esté presente, debido a que logró preparar seguidores apasionados y convencidos de la necesidad de continuar entregando su propuesta de valor a un mercado en constante transformación.

Stephen R. Covey (1932-2012), mi padre, publicó Los Siete Hábitos de las Personas más Exitosas en 1989. El libro se convirtió en uno de los textos más vendidos de todos los tiempos y sobre la base de sus novedosos conceptos se han gestado muchas otras publicaciones, además de un numeroso material de entrenamiento y consulta para ejercer el liderazgo. Los principios esenciales fueron desarrollados y afinados en el centro para el liderazgo (Covey Leadership Center Inc.), fundado por mi padre en 1980, luego transformado en la corporación Franklin Covey Co., en 1997. Su misión se enfocó en activar la capacidad y grandeza tanto de las personas como de las organizaciones, manteniéndose su propuesta vigente durante muchos años debido a la gran cantidad de seguidores apasionados que difundieron la esencia de sus ideas.

Antes que un hombre de negocios, mi padre fue un consultor y un profesor. Sin duda que asumió riesgos empresariales y atravesó puertas que permitieron generar oportunidades de expansión, afinando sistemáticamente el modelo de negocios de su empresa para hacerla transitar desde un emprendimiento individual a una compañía de clase mundial. Siempre creyó que su misión personal era desplegar el potencial humano mediante la aplicación de un liderazgo centrado en principios y creyó que necesitaba una organización que hiciera llegar su visión al mundo. Su gran idea fue mucho más grande que él y, por lo mismo, quiso crear una organización que mantuviera sus ideales más allá de su muerte.

Su compañía creció rápido y, como muchas empresas, experimentó altos y bajos. No obstante, con el tiempo, Franklin Covey se ha convertido en una organización global muy influyente, con operaciones en más de 100 países, y con la misión de ayudar a las personas y empresas a alcanzar grandes logros. Por ello, Stephen se convirtió en una de las autoridades más admiradas y reconocidas del liderazgo en el mundo.

Las ideas de liderazgo promovidas por Stephen son también una forma de manifiesto en este libro. Virtualmente todas las compañías se erigen sobre la base de un importante sentido de misión a cumplir. Rara vez las grandes organizaciones se levantan y sostienen basándose en motivos puramente financieros.

La mirada práctica del autor, al dividir los conceptos centrales en capítulos, es un aporte valioso en el ámbito de la creación de empresa. Destaco la sección que agrupa los tres grandes problemas del mundo actual en las llamadas 3R´s –resolver, respetar y representar–, que es precisamente lo que se echa de menos en tantos emprendimientos que olvidan que no solo resuelven bajo la lógica de entregar un buen producto o servicio, sino también con principios y valores, pues cada empresa está viva e inserta en una comunidad de personas. Los consumidores saben esto y, cada vez más, seleccionan de forma activa propuestas de valor integral. Es decir, además de considerar las buenas ofertas, valoran las prácticas de negocios que respeten principios fundamentales de su entorno, en armonía con las comunidades en las que operan y en sintonía con aquello que dicen representar.

En este sentido, tal como el libro lo deja entrever, no hay nada más satisfactorio en la vida del emprendedor –y en la de todo ser humano– que optar libremente por vivir una vida útil y provechosa, independiente de las circunstancias favorables o desfavorables. Ello ocurre cuando salimos proactivamente de nuestra zona de confort para buscar nuevas rutas que nos permitan aprovechar oportunidades mediante el aprendizaje y la constante mejora de nuestras acciones. Al respecto, la aptitud de negocios descrita en el texto me hace pensar que quizás no hay negocios ni buenos ni malos, sino personas que con su búsqueda basada en la excelencia son capaces de transformar ideas en empresas valiosas y emergentes.

Con todo, debo dejar en claro que a partir de mi experiencia y luego de la lectura de este libro, salir al mundo para emprender implica hacerse la vida difícil. Conlleva esfuerzo, malos ratos y problemas. Pero si usted tiene un propósito consistente, siempre valdrá la pena.

Si al perseguir su sueño de negocios su único objetivo es ganar dinero, sus posibilidades de lograr el éxito se verán significativamente disminuidas, ya que será difícil lograr que otros adhieran a su causa. Y si bien puede lograr el éxito, posiblemente lo conseguirá a costa de sacrificar cosas más importantes, como su familia o su salud. En cambio, si lo hace encarnando una causa o una misión trascendente, a pesar de las enormes posibilidades de fracaso, su vida y la de muchos florecerán. Cuando la fuerza emprendedora está alineada con ello, es precisamente la fuerza que puede cambiar el mundo. Esa es la esencia de este libro y la razón por la que usted debería leerlo.

Introducción

El libro que usted tiene en sus manos es el resultado de un vínculo cercano con el quehacer emprendedor, a través de más de diez años entendiendo y conociendo de cerca las experiencias de muchos emprendedores y enseñando estas materias en la universidad. De ellos he aprendido notables lecciones de persistencia, valentía y optimismo, las que he intentado plasmar para que puedan ser aprovechadas por cualquier persona que desee iniciar una empresa o desarrollar un nuevo proyecto.

El emprendedor ejecuta, transforma, hace que la pelota avance todos los días un poco más. Y eso produce una enorme cuota de satisfacción para el fundador y para quienes dependen de su proyecto. Es lo que hace la diferencia entre millones de ideas soñadoras que nunca fueron implementadas y aquellas que se hacen realidad. De ahí que las capacidades que observamos en los emprendedores también pueden ser aprovechadas transversalmente por muchas personas que genuinamente están interesadas en sacar adelante proyectos de todo tipo.

No obstante, iniciar una empresa o un nuevo proyecto requiere mucha fuerza y capacidad. Ello puede implicar renunciar a un trabajo estable para dedicar el 100% de las energías a la nueva empresa –y arrastrar a la familia por ese camino– o comprometer el prestigio personal frente a un inversionista, amigo o familiar que confió en las habilidades del fundador para sacar adelante dicha empresa.

EL EMPRENDEDOR ES QUIEN EJECUTA, TRANSFORMA, HACE QUE LA PELOTA AVANCE TODOS LOS DÍAS UN POCO MÁS, SIGUIENDO UNA IDEA.

Esa fuerza misteriosa de la cual mucho se ha hablado es también una de las barreras más grandes para emprender. Y no es externa, sino que se encuentra en nuestro propio interior, pues evidentemente los cambios de vida y la incertidumbre producen miedo. El temor nubla nuestra percepción de la realidad y nos impide tomar decisiones, haciendo que los proyectos queden a medias o no se implementen. La valentía está en superar los temores.

En este libro he articulado un modelo para que usted se atreva a hacer realidad su propio proyecto. Desafortunadamente, en caso de que lo lea tendrá un problema, pues estará en sus manos decidir si opta por actuar o continuar soñando. Por ser protagonista de su futuro o continuar siendo un espectador.

Pensar que mañana será un buen día para hacer realidad sus sueños es la antesala para no concretarlos nunca. Puede ser muy frustrante ver cómo nuestra vida pasa por delante sin optar lúcidamente por darles una oportunidad a esas aspiraciones que tanta esperanza nos han brindado. ¿Cuánto tiempo de su vida ha dedicado a construir ese plan?

Ya sea que usted decida emprender como un hombre o mujer de negocios, o iniciar un nuevo proyecto en su empresa o en su comunidad, al leer este libro descubrirá que comenzar una empresa no solo puede mejorar su vida, sino también la de aquellos que lo rodean.

En todos los capítulos, usted se encontrará con ejemplos de emprendedores o fundadores que se atrevieron a comenzar el esfuerzo. Muchos deciden no iniciarlo porque es complejo y difícil, o porque requiere mucho trabajo. A lo largo del libro podrá observar voluntades individuales y grupales, en momentos en donde no hay nada, donde la página está en blanco y en donde hay que comenzar a escribirla con mínima información. Son las etapas en donde el grado de incertidumbre es el más alto.

El gran desafío que podemos distinguir en estos ejemplos es articular la cadena de apoyo que dará vida al proyecto. Incluso si la escala del proyecto es pequeña, emprender es una actividad colaborativa, no individual. Eso implica influir en muchas personas: amigos, jefes, familiares, socios, ejecutivos, clientes, empleados o proveedores. Se trata de conseguir recursos de una manera inteligente, lo cual comienza por las capacidades del propio fundador, quien debe ser capaz de convencer a toda esta red de ayuda respecto del futuro del emprendimiento y la esperanza de un brillante desenlace.

¿Qué permite convencer a estas audiencias? ¿Cómo puede un emprendedor articular esta fundamental red de apoyo? ¿Qué sustenta la energía y confianza de estos hombres y mujeres para asumir años de esfuerzo y sacrificio? Incluso el inversionista profesional, totalmente racional en sus decisiones de negocios, se ve influido por la opinión y capacidad del fundador. Se invierte en personas, no en negocios. Resulta paradójico que sujetos racionales se convenzan de poner dinero o esfuerzo en un negocio que aún no existe y cuya proyección es francamente un invento, a veces con mayor o menor sustento, pero al fin y al cabo, solo un invento.

LA AVIADORA MADELEINE DUPONT Y SU AMIGA, LA SOCIÓLOGA MARÍA ELIANA CHRISTEN, CONOCIDAS COMO LAS ABUELAS VOLADORAS DEL ATLÁNTICO SUR.

FOTOGRAFÍA: OMAR CONTRERAS.

Pensemos, por ejemplo, en una de las aventuras emprendedoras más notables de la historia, llena de riesgos y muy compleja de articular. Cristóbal Colón convenció a su red de apoyo, desde inversionistas, financistas, Reyes Católicos, tripulación y proveedores, con la promesa de encontrar una nueva ruta hacia las Indias, ruta que daría riquezas, poderío, conocimiento, nuevos reinos y esperanza a la nación que lo apoyara. Un gran sueño que incluso los paradigmas de una tierra plana o los monstruos en el abismo no lograron frenar. ¿Por qué? …Colón tenía una certeza de lo que afirmaba, similar a si hubiera guardado en una habitación todo y pudiera enseñarlo. El historiador César Vidal (2009, p. 123) se refiere a esta convicción de Colón como la fuente de una gran controversia, pues se diría que ya conocía América.

Similares experiencias podemos encontrar en expediciones, descubrimientos o récords que logran conseguir los recursos y articular redes de apoyo para dar inicio a aventuras con tales niveles de incertidumbre. ¿Por qué consiguen financiamiento estas incursiones que rayan en lo irracional?

El 4 de marzo del año 2004, María Eliana Christen y Madeleine Dupont cruzaron el Atlántico Sur en un avión monomotor convencional desde Chile, para regresar por el Círculo Polar Ártico luego de meses de travesía. Una gran hazaña sin precedente que luego les valió el apodo de las abuelas voladoras, debido a que ambas eran mayores de sesenta años. Una aventura loca, épica, compleja de articular, que aun en esas circunstancias logra hacerse realidad gracias a la persistencia de estas emprendedoras del aire y a una enorme red de apoyo de inversionistas anónimos, autoridades, instituciones y personas en diversos puntos del planeta. ¿Por qué las respaldaron?

Nos jugamos por sueños y desafíos, no por planes de negocio. Los planes de negocio son un invento, un ejercicio de creatividad que es tan bueno como bueno sea su resultado. Se trata de hipótesis que aún deben ser probadas. Algunos incluso podrían considerarlos como una buena mentira sustentada. Colón prometió un sueño de grandeza y poder; las abuelas voladoras, una aventura inspiradora. Convencemos a otros mediante proyectos que tienen el potencial de ser fuentes de esperanzas, la gran mayoría de las veces sustentados en más pasión que en razón.

No estoy sugiriendo que un plan de negocios sea inútil. Muy por el contrario, el emprendedor debe atravesar el proceso de elaborar su plan, pero el inversionista y su red de apoyo no se convencerán fruto del análisis de un plan. En efecto, mirarán objetivamente las potencialidades de su inversión analizando la descripción del producto o servicio, la potencialidad del mercado, sus proyecciones financieras, las operaciones y alianzas necesarias, pero todo esto lo verán desde el prisma del individuo que está detrás, de su experiencia, temple, persistencia, valores y conocimiento. Mirarán la fuerza del fundador para sacar adelante aquello que ha elaborado con tanto cuidado en un plan escrito, para estimar cómo enfrentará lo que no se ha anticipado en el esfuerzo duro de sacar su proyecto adelante.

Fern Mandelbaum, de Monitor Venture Partners, ha sido inversionista de riesgo y coach personal de los emprendimientos que financia. Desde 1998 ha trabajado con gerentes generales y fundadores, ayudándolos a desarrollar y refinar sus conceptos de negocios; a reclutar equipos de administración de gran nivel, asesores clave y miembros del directorio; además de implementar estrategias para levantar financiamiento y establecer alianzas estratégicas.¹

¿En qué se fija? Busca entender a la persona a cargo, poniendo el ojo en entender su nivel de compromiso y persistencia. Busca saber si será capaz de escuchar y de atraer a mucha gente. Requiere saber si el fundador posee un profundo entendimiento de sí mismo y si verdaderamente cree que podrá hacer a la empresa naciente una historia de éxito. Mandelbaum señala que solo trabaja con fundadores que tengan la fuerza y la ambición para transformar a la empresa en una gran compañía. No invierte en emprendimientos cuyo fundador solo esté interesado en construir una buena empresa (The Stanford Technology Ventures Program Entrepreneurship Corner, 2004).

Tengo la convicción de que el emprendedor debe enamorarse de su proyecto para poseer esa fuerza misteriosa. Si la pasión por emprender desborda a la vista y sus ojos brillan cada vez que cuenta su sueño con sólidos argumentos, no solo convencerá a otros, sino que será un faro de luz con fuerza suficiente para sacar adelante la empresa en los momentos difíciles. Por eso, no basta hacer un plan de negocios para transformarse en emprendedor. Eso ayuda, pero se requieren muchas razones profundas para llevar a cabo las grandes empresas de nuestra vida.

En efecto, emprender nace desde adentro hacia afuera. Se requiere una certeza profunda, una visualización interna de cómo puedo transformar esta posibilidad en una oportunidad y cuáles serán sus claves de éxito. Muchos emprendedores se refieren a esto con la expresión creerse el cuento. No se trata de un autoconvencimiento fruto de un ejercicio práctico, sino de la voluntad interna que nace a partir de algo más fundamental, una energía vital que todos poseemos y de la cual no siempre tomamos conciencia, pues la hemos olvidado.

En las charlas y lecturas de emprendedores, escucho a menudo recomendaciones que estos fundadores hacen a sus audiencias para que se motiven a emprender. Estas suelen caer en tres grandes categorías: optimismo, para mantener una actitud positiva frente a los problemas; autonomía, para no verse arrastrado por la opinión del resto; y voluntad, para trabajar mucho y persistir en la adversidad.

La realidad es que estas particulares aptitudes son difíciles de adquirir por arte de magia. El optimismo, el ser libre para tomar decisiones y la energía para sacar adelante los anhelos son la consecuencia de haber elegido el proyecto o el negocio correcto para uno. No son un medio, sino un resultado. No sacaremos nada persiguiendo cualquier empresa que se nos ponga por delante.

Todos podemos emprender, pero no todos podemos hacer cualquier tipo de proyecto. A través de la lectura y práctica de las reflexiones de este libro, usted podrá llegar al proyecto adecuado para su individualidad, lo que hará fluir el optimismo, la autonomía y la decisión necesaria para iniciar algo. Es preferible intentar y fracasar que ver cómo la vida se le fue de las manos soñando. Lo importante es que con esta metodología, usted podrá estimar cuál es el riesgo que le corresponde asumir a usted y no a otro. Cuando usted observe los problemas como una posibilidad, y no como una barrera, estará en el camino correcto.

¿Cómo leer este libro?

El libro ha sido organizado en ocho grandes bloques o capítulos. Cada uno intentará guiarlo para ordenar sus ideas con la información esencial para articular sus profundas razones que justifican el tomar decisiones y atreverse a efectuar intentos emprendedores. Cada capítulo contiene casos y ejemplos de emprendimiento.

La estructura de este libro busca que usted descubra lo que he llamado su fuerza emprendedora, la que está al centro y que es resultado de proyectar el tipo de esfuerzo emprendedor que le hace sentido a usted, de tomar conciencia de su realidad, de comprender las grandes fuentes de problemas –y de solución– existentes en nuestra sociedad actual y de cómo la propia aptitud de negocios es capaz de catalizar oportunidades para construir empresas.

Esta fuerza emprendedora tiene un importante efecto en cómo usted decide modelar su negocio, tanto desde la perspectiva conceptual como desde el ángulo económico y de su empuje sistemático como un potencial fundador que opta por dedicarse a mover su proyecto hacia el futuro y transformarlo en una realidad.

En el Capítulo 1 discuto el esfuerzo emprendedor y el sentido que dicho esfuerzo tendrá en cualquier iniciativa que usted decida acometer. El desafío de sacar una empresa adelante le costará muchas horas de sueño, además de estrés y una infinidad de preocupaciones. Quizás se presenten sus peores temores, pero no deberá por eso limitarse, sino saber administrar su trabajo en conciencia con los fundamentos que les entregan equilibrio y felicidad a usted y a quienes dependen de usted. No hay que perderlos de vista nunca, pues desde ahí se juega la real dimensión que les damos al intenso trabajo y a los sacrificios diarios.

Junto a lo anterior, tal como los cursos de agua, nuestra vida está alimentada por afluentes que nos abren o limitan posibilidades. En el Capítulo 2 profundizamos sobre cómo nuestra realidad afecta las decisiones fundamentales que debemos tomar, definiciones respecto de si dedicar nuestra vida a ser un empleado o un profesional independiente. A esto le he llamado afluentes de realidad, que he organizado en realidades del tiempo, del alma y del ser. Los afluentes del tiempo son la realidad contextual que nos impacta hoy en nuestra vida, un cambio de trabajo, una enfermedad o un cambio contextual en nuestro entorno. Los afluentes del alma son anhelos y pasiones que responden a nuestros profundos intereses de vida y que nos apasionan al punto en que el trabajo no es percibido como tal. Los afluentes del ser son la base de nuestra naturaleza, que a veces llamamos ADN o les reconocemos como fortalezas y debilidades. Los afluentes afectan las decisiones complejas de nuestra vida. Podemos aprovecharlos a nuestro favor o imaginar una nueva realidad para tomar decisiones fundamentales, pero lo que no podemos hacer jamás es ignorar nuestra circunstancia.

Los emprendedores son activos buscadores de problemas, pues en ellos se sustenta la articulación de oportunidades. En la búsqueda de soluciones para las necesidades del mundo de hoy, el emprendedor comienza a abrir posibilidades de negocios que otros no ven. En el Capítulo 3 profundizaremos en las grandes fuentes de necesidad en el mundo de hoy, las que he agrupado en tres grandes categorías: resolver, respetar y representar. Las que resuelven son las que mejoran la calidad de vida, evitan que cosas buenas no terminen, o corrigen algo en nuestro entorno. Las que respetan están llamadas a cuidar el entorno, proteger las comunidades y a cumplir las normas más allá de la ley, mediante la ética y los principios morales. Las que representan están llamadas a encarnar un significado y a liderar con un punto de vista. Agrupar y combinar estos tipos de problemas tiene el potencial de articular soluciones novedosas y creativas, condición que distingue al emprendedor y que permite mejorar las posibilidades de convencer al mercado proyectando la lógica de lo que sabe hacer y solucionar, y aprovechando la emoción que inspiran los valores y principios que respeta y usando inteligentemente la pasión de la causa que desea encarnar.

Dicho esto, es necesario tomar conciencia del tipo de negocio que usted tendrá más posibilidades de sacar adelante. Esto lo vemos en el Capítulo 4, en donde describo cómo las oportunidades se persiguen y se concretan en la medida de lo que somos capaces de hacer realidad. El mundo de las ideas está plagado de buenas intenciones y sueños, pero la creación de negocios es una escasa práctica. En parte, porque muchos soñadores esperan que las oportunidades caigan como un rayo del cielo, pero, también, porque muchos fundadores se dedican a desarrollar la idea incorrecta. Luego del fracaso, muchos han agotado sus fuerzas y también a sus familias. A esto le he llamado aptitud de negocios, compuesta por la capacidad de conseguir recursos, la sabia elección de un tipo de mercado y por la concreción de una propuesta de valor que usted pueda desarrollar.

En el Capítulo 5 discuto lo que he llamado la fuerza emprendedora, la que, como decía, resulta de los cuatro bloques o capítulos previos. En este bloque usted podrá entender que el mejor negocio no es aquel que lo hará millonario, sino aquel que le ofrece plenitud, lo cual a su vez implica que cumpla con tres requisitos: que sea congruente con lo que usted es, anhela y conoce; que le entregue potencial económico, en especial considerando que cada fundador tiene su costo de oportunidad; y que tenga un significado trascendente para su vida y la de otros. Sin estos tres requisitos, su fuerza se debilitará y quizás nunca logre concretar su sueño. Todos poseemos esta fuerza, pero, bien combinada, nuestra mirada emprendendedora se nutrirá de optimismo, de libertad y de impulso para iniciar. El optimismo es una herramienta fundamental cuando debemos atravesar valles y caminos complejos. La libertad permite que avancemos cuando nos encontramos con miles de críticas y opiniones en contra, mientras que el impulso es la fuerza básica que nos pondrá en movimiento.

A partir de la fuerza emprendedora, el fundador le entrega potencia a la forma en cómo decide sacar su negocio adelante, y en muchos casos, esta fuerza afecta el diseño de su emprendimiento, asignando y organizando los recursos necesarios y destinando el intenso esfuerzo en los recursos que crean valor. Por eso, podrá observar que en estos últimos capítulos del libro, la fuerza emprendedora está implícita y explícitamente presente en lo que se conoce como modelo de negocios, el que separo en tres bloques: el modelo conceptual, el modelo económico, y el modelo de empuje.

El modelo conceptual lo discuto en el Capítulo 6, donde profundizo la forma que puede tomar su nueva empresa. En este bloque usted podrá entender cómo logramos hacer un impacto en nuestra sociedad. Estas profundas razones, muy influidas por la fuerza emprendedora, son las que dan energía y ánimo al fundador para persistir, sabiendo que no solo una parte relevante de su vida depende de ello, sino también la de muchas personas. Esto también se conoce como sentido de misión, en donde el resolver, respetar y el representar están totalmente presentes. Durante este capítulo, usted entenderá que un modelo de negocios conceptual está compuesto por el segmento de mercado elegido, por la propuesta de valor que usted entregará a dicho mercado y por los recursos necesarios que se deben conseguir y organizar para poder hacerlo. En la sección de segmento de mercado podrá reflexionar la respuesta a una pregunta clave, incluso si su iniciativa es sin fines de lucro o si se trata de un emprendimiento social: ¿Por qué un potencial cliente comprará y volverá a comprar su producto o servicio? En este capítulo también discutimos la relevancia de los procesos y reglas operativas clave, las que aseguran que la esencia de la promesa que usted propone a su mercado se pueda replicar sistemática y consistentemente en el tiempo.

Todo modelo conceptual tiene un efecto en un modelo económico, descrito en el Capítulo 7 y que describe cómo el negocio crea valor al cliente y permite generar ganancia a la nueva empresa. Obtenemos ganancia para asegurarnos de dar continuidad y sostenibilidad al nuevo proyecto. En este bloque discuto conceptos centrales como los costos fijos, costos variables y generación de ingresos. Igualmente, explico conceptos prácticos como punto de equilibrio y margen de error, además de grado de apalancamiento operacional. En este bloque también profundizamos en lo que implica el comprometer recursos por parte de un emprendedor y la consistencia con su modelo de negocios, dependiendo del tipo de esfuerzo emprendedor que elija. Es importante entender que el fundador debe estar dispuesto a la máxima flexibilidad y aprendizaje posibles, ya que una parte crítica del futuro emprendimiento se juega en cómo el fundador aprende de sus errores y se adapta a las cambiantes condiciones del mercado.

Finalmente, en el Capítulo 8 describo el modelo de empuje. Este lo he definido como la capacidad del emprendedor de llevar adelante su nueva empresa y que implica darles vida a los dos bloques anteriores. Para un fundador de una iniciativa empresarial o líder de un nuevo proyecto, señalo que se requiere ejecución, la que cumple con tres condiciones: que sea eficaz, colaborativa y misionera. La ejecución eficaz es la capacidad de lograr el efecto deseado. La ejecución misionera es la que se requiere para convencer a muchas personas y que demanda del fundador dedicación fundamental en su día a día. Y la ejecución colaborativa es la que se necesita para poder hacer la tarea en equipo. Emprender es una labor colaborativa y no individual. Igualmente, discuto cuáles son