Habilidades Directivas Y Mandos Medios Intermedios

Por Alfonso Archundia Mercado

Es hora de voltear a ver los indicadores del desarrollo humano, ver de manera seria a su capital de trabajo, mejorar sus condiciones de trabajo y condiciones de vida; lo que invariablemente les dará mayor esperanza, satisfacción por su trabajo y orgullo de ser parte de sus organizaciones. El talento humano, requiere un nuevo tipo de gestión, tra

• Idioma: Español
• Editorial: ibukku, LLC
• Fecha de lanzamiento: 11 oct 2023
• ISBN: 9781685744953

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HABILIDADES

DIRECTIVAS

Y MANDOS MEDIOS INTERMEDIOS

¿Está en manos de los mandos medios intermedios transformar las organizaciones?

ALFONSO ARCHUNDIA MERCADO

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Publicado por Ibukku, LLC

www.ibukku.com

Diseño de portada: Ángel Flores Guerra Bistrain

Diseño y maquetación: Diana Patricia González Juárez

Copyright © 2023 Alfonso Archundia Mercado

ISBN Paperback: 978-1-68574-418-2

ISBN Hardcover: 978-1-68574-496-0

ISBN eBook: 978-1-68574-495-3

Índice de Contenido

Agradecimientos

Comentarios del autor

1 Mandos medios intermedios

Arquitectura

Planeación estratégica

Participación directiva

Planeación operativa

2 Condiciones de trabajo

Taxonomía general

Taxonomía específica

Interacciones

Responsabilidad de la interacción

3 Habilidades directivas

Habilidades

Habilidad y gerencia

Habilidades directivas

Funciones directivas

Competencias directivas

El directivo

4 Liderazgo

Referentes históricos

Teorías

Teoría de los rasgos

Teoría de los líderes carismáticos

Teoría del liderazgo transaccional

Teoría del liderazgo transformacional

Teoría del liderazgo situacional

Liderazgo eficaz

Superliderazgo

5 Consideraciones finales

Glosario

Bibliografía

Índice de Figuras

Bibliografía Complementaria

Consultas de Internet

Agradecimientos

Dejar un profundo agradecimiento a Betty, mi esposa, porque además de haberme inspirado y apoyado, siempre recibí palabras de aliento en nuestro matrimonio, mi carrera profesional y en la producción del presente trabajo".

A mis hijos, Alfonso†, Rodolfo, Christian y Braulio interesados en el tema y siempre preocupados por el mejoramiento de su actividad profesional, a quienes deseo que hallen en el presente trabajo ideas y respuestas a necesidades y expectativas en su labor profesional.

A Mayra mi hija quien me apoyó en este proyecto, le admiro el cariño y amor en su vivencia diaria, como hija, madre, esposa y profesional en su disciplina.

A mis pares docentes del área organizacional quienes con su entusiasmo y profesionalismo forman día a día profesionales de la psicología laboral. Nuestra interacción nos brinda ideas, enfoques y cambio de experiencia que llevan a la mejora incesante.

Comentarios del autor

El mundo de los negocios se ha visto envuelto en un proceso de expansión económica, política y social obligándolo a dejar de lado las formas tradicionales en su hacer; la aparición de la globalización, acompañada de cambios en tecnología, flujos de capitales, desaparición de fronteras, acceso a mercados nuevos que significan amenazas y oportunidades en su permanencia y participación de mercados.

Aparecen nuevas organizaciones que buscan beneficiarse con la cooperación internacional de la nueva economía que solo será posible si las organizaciones modifican sus formas de hacer sus bienes, productos o servicios, administrar el cambio y hacer frente a la competitividad que bien puede ser agresiva, violenta y avasalladora.

La globalización puede ser vista como oportunidad para acceder a innovación tecnológica y mercados más vastos, importaciones económicas y exportaciones con mayor cobertura, pero también puede significar una amenaza que deje en estado de indefensión a muchas empresas, aumente su brecha de ingresos, disminuya su participación de mercado y en el peor de los casos su desaparición.

Es hora de voltear a los indicadores del desarrollo humano, ver de manera seria a su capital de trabajo, mejorar sus condiciones de trabajo y condiciones de vida, lo que invariablemente les dará mayor esperanza, satisfacción por su trabajo y orgullo de ser parte de sus organizaciones. El talento humano requiere un nuevo tipo de gestión, trato humano, capacitación, entrenamiento y desarrollo personal que estimule su productividad.

En este trabajo se expone una nueva gestión para los mandos medios intermedios en beneficio de la base de trabajadores y la interacción grupal. Son los mandos medios intermedios en quienes descansa la responsabilidad de hacer y hacer bien el producto o servicio de que se trate; el tema es amplio y no ha sido agotado, pero si es una aproximación producto de la experiencia de largos años en las cadenas productivas y la firme intención que esta primera aproximación sirva de estímulo para encarar y administrar el cambio que viven las empresas con una nueva visión hacia su capital de trabajo.

Es respetable la obligación a la que se ven sujetos los mandos medios intermedios en cumplir los aspectos administrativos que en muchos de los casos son abrumadores, con poco sentido, agotadores y en ocasiones hasta innecesarios, que se llevan a cabo porque siempre se han hecho así y forman parte de su rutina. Esta labor administrativa sin denostarla y que implica gran parte de su tiempo, resta atención y dedicación al lado humano, a la base trabajadora quien deja parte de su vida en la cadena productiva.

Esto hace imperiosa la necesidad de que los mandos medios intermedios desarrollen habilidades diferentes que les permitan aprender a desaprender para aprender nuevas formas de escuchar, expresarse, experimentar y actuar en el plano individual y grupal con sus equiperos en el cumplimiento de sus tareas.

Todo mando medio intermedio tiene autoridad y poder, lo que por jerarquía le otorga el término de jefe, pero debe aprender a manifestarse como tal, ser el guía, tutor, acompañante, mayordomo fiel y servidor a ojos de sus colaboradores, ser admirado y respetado por la influencia que ha logrado en ellos.

Está en los cuadros de mando privilegiar la contribución de sus colaboradores con reconocimiento y programas diferentes de compensación para lograr y mantener la satisfacción laboral de ellos en los planos individual, grupal y organizacional.

Desarrollar habilidades diferentes que logren interacción, compromiso y armonía con el talento humano que les toca dirigir, es lo que optimizará la salud integral de la organización.

La finalidad suprema que se busca con este libro es que los cuadros de mando, principalmente los mandos medios intermedios, artífices del cambio organizacional, deben desarrollar habilidades diferentes requeridas por esta nueva cultura que obliga a utilizar todo su talento en el lado humano de las empresas armonizando capital y trabajo.

La integridad, honestidad, inteligencia emocional y psicología laboral son ingredientes esenciales en el aprendizaje de nuevas formas de gestión y liderazgo en el trato al talento humano en esta nueva era que están viviendo las organizaciones.

Los mandos medios intermedios necesitan niveles extraordinarios de motivación y una fuerte inteligencia emocional en el aprendizaje de nuevas destrezas que requieren sus colaboradores y las organizaciones en ese loable oficio de dirigir personas y transformar organizaciones.

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Mandos medios intermedios

"Los directivos, como los pilotos, necesitan de un instrumental

que mida su entorno y su rendimiento para conducir el viaje

hacia la excelencia futura".

Robert S. Kaplan y David P. Norton

Los cuadros de m ando medios intermedios son parte del talento humano de toda organización, quienes mediante su gestión ayudan a la toma de decisiones que emana de la alta dirección proporcionando información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos, mediante i ndicadores precisos y confiables. Son ellos los que realizan la transmisión en cascada de las estrategias organizacionales para el diseño de objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre las distintas áreas o departamentos. Por los que el punto de partida para el cuadro de mando es determinar con toda claridad las funciones, deberes y responsabilidades a toda la base laboral lo que es fundamental para el éxito de cualquier tipo de organización.

La ubicación estratégica en la arquitectura organizacional de los cuadros de mando medios intermedios les obligan a ser agentes de cambio que dan apoyo continuo a la toma de decisiones, contribuyen a comunicar las estrategias implicando a sus colaboradores en su elaboración y seguimiento.

Para el diseño puntual de los indicadores es recomendable comparar el ayer y hoy para el mañana, de esta forma los indicadores preferentemente establecidos de forma numérica permitirán establecer seguimiento al grado de avance, lo que asegurará la detección de desviaciones, desfasamientos y en un momento dado establecer los cambios pertinentes que asegurarán hacer el futuro realidad.

La alta gerencia está consciente de que el esfuerzo cooperativo de la organización está en las manos de la base trabajadora y que su aporte es fundamental para hacer el futuro realidad. La misión de la organización llegará a buen puerto dirigida siempre por medio de la capitanía a su talento humano conformado por toda la arquitectura organizacional, incluida en esta sus cuadros directivos, el pool gerencial, mandos medios intermedios, personal administrativo y base trabajadora. Todos ellos en mayor o menor grado con su esfuerzo, empeño, entusiasmo y colaboración llevarán a cabo las estrategias diseñadas por la alta dirección para lograr la razón de ser de la organización, a corto plazo la misión y a largo plazo la visión de la organización.

La eficiencia de la organización no solo depende de la base trabajadora, depende en primer término de la capacidad de quienes ejercen las funciones administrativas. Es el cuadro directivo quien tiene la misión de bajar a la base trabajadora la correcta interpretación de los objetivos organizacionales y asegurarse de que se transformen en acciones mediante el uso adecuado de las herramientas administrativas de planeación, organización, integración, dirección y control.

Los cuadros de mando sin importar la investidura y rango que ostenten en la arquitectura organizacional ha dado un giro en sus estilos administrativos, hoy en día aceptan y entienden que deben modificar sus premisas sobre los aspectos humanos de su organización si desean integrar y dirigir equipos eficaces de alto rendimiento, solo de esta forma obtendrán los resultados esperados.

Figura 1. Arquitectura y cultura organizacional

Tomado de Google académico

El proceso que antecede a la construcción de la arquitectura organizacional debe partir de dos factores fundamentales. Por un lado, el tipo de estructura que se determine y, por otro lado, la cultura organizacional. Estos dos factores son determinantes en todo proceso de cambio que estará direccionado y consolidado precisamente por el tipo de estructura que se defina, por ser factor de influencia en su mecanismo coordinador y que va de la mano con el tipo de cultura que se tenga.

La cultura organizacional que bien puede ser débil o fuerte, pero independientemente a ello, será eje rector para normar el comportamiento del talento humano y contribuir de manera sustantiva al éxito de la organización de que se trate. De manera general es aceptado que una cultura organizacional fuerte no solo es más atractiva, también es de mayor significado a comportamientos, actividades, interacciones, apegos y satisfacción del capital de trabajo.

En este sentido hay que recordar que la cultura organizacional está conformada por normas, valores, creencias, actitudes y visión que rigen a las organizaciones y detonan la fuerza interior llamada motivación de los colaboradores impulsando sus desempeños y apego estricto a los planes estratégicos.

Figura 2. Modelo de cultura organizacional

Los cuadros de mando medios intermedios que forman parte de la estructura orgánica definen en función de la cultura sus pensamientos, sentimientos y reacciones que guían su toma de decisiones en los programas de recompensas dados por el desempeño de roles y cumplimiento de metas de la base trabajadora.

Si la cultura ofrece de manera determinante pensamientos, sentimientos de identidad y comportamientos que refuerzan la estabilidad de la organización en la visión empresarial, es necesario definir de manera clara lo que es una cultura organizacional y en el mejor de los casos qué factores son claves para el desarrollo de esta.

Edgar Schein (1988) desarrolló un modelo de cultura organizacional basada en la creencia de que esta se desarrolla paulatinamente y que al paso del tiempo los colaboradores que utilizan formas y modos en la solución de problemas, que, al ser eficaces, se toman como fundamentales y se transmiten a los nuevos colaboradores.

Este modelo cultural enmarca la dinámica para el cambio cultural conformado por tres elementos fundamentales, que son presentados como fases, pero no son fases, no es una dinámica que sigue una secuencia lógica y ordenada, no es primero una, la sigue la segunda y finalmente la tercera, sino que son tres elementos que se interrelacionan, interactúan y conforman la cultura que abraza y permea a la organización de que se trate; en esta idea, los elementos diseñados por Shein son:

Factor o fase llamada artefactos que marcan la superficie de una organización, y que conocemos como los elementos visibles de una empresa al interior y exterior de la organización como logotipos, arquitectura, estructura, procesos, vestimenta corporativa y administrativa.

En esta encontramos