Diseño organizacional centrado en el cliente: Teoría y práctica en empresas sociales

Por Ernesto Barrera Duque

Esta obra identifica el contenido y las relaciones entre las variables de la temática planteada. Los hallazgos se basan en un estudio empírico realizado con tres empresas sociales latinoamericanas de alto desempeño, donde se identificaron: la propuesta de valor ofrecida a los clientes y la red de valor en la cual estaban inmersas. Estos aspectos son la base para identificar seis categorías clave del diseño organizacional: la estrategia, la capacidad directiva, la cultura y la identidad organizacional, el gobierno organizacional activo, el talento humano comprometido y la interacción humana comercial personalizada, todo esto, enfocado a la configuración y creación de valor para los clientes.

• Idioma: Español
• Editorial: Universidad de La Sabana
• Fecha de lanzamiento: 1 jul 2018
• ISBN: 9789581203925

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DISEÑO ORGANIZACIONAL CENTRADO EN EL CLIENTE

Teoría y práctica en empresas sociales

Ernesto Barrera Duque, Ph.D.

INALDE Business School,

Universidad de La Sabana

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Reservados todos los derechos

© Universidad de La Sabana

© INALDE Business School

© Ecoe ediciones ltda.

© Ernesto Barrera Duque

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Primera edición

ISBN 978-958-648-868-6

e-ISBN 978-958-12-0392-5

300 ejemplares

Impreso y hecho en Colombia

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Coordinación editorial

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DIAGRAMACIÓN  Y MONTAJE

Lápiz Blanco

DESARROLLO EPUB

Litoperla Impresores Ltda.

Carrera 25 n.° 8-84, Tel. [phone]

IMPRESIÓN

Barrera Duque, Ernesto, 1971-

Diseño organizacional centrado en el cliente : teoría y práctica en empresas sociales / Ernesto Barrera Duque. - 1a. ed. - Bogotá : Universidad de la Sabana : Ecoe Ediciones, 2013

332 p. - (Colección investigación)

ISBN 978-958-648-868-6

e-ISBN 978-958-12-0392-5

1. Microfinanzas - Investigaciones 2. Planificación estratégica 3. Responsabilidad social de los negocios I. Título II. Serie

CDD: 658.401 ed. 20 CO-BoBN- a836766

Este libro es resultado de la tesis doctoral en Administración, título otorgado al autor por la Universidad EAFIT, de Colombia, el 4 de septiembre de 2009. Título original de trabajo de grado: La conformación organizacional para la interacción humana comercial personalizada en las empresas sociales micro-crediticias colombianas. Fecha de sustentación: 16 de julio de 2009.

Para Juliana y Pablo

We must reject the idea -well-intentioned, but dead wrong-that the primary path to greatness in the social sectors is to become more like a business. Most businesses -like most of anything else in life- fall somewhere between mediocre and good.

Few are great. When you compare great companies with good ones, many widely practiced business norms turn out to

correlate with mediocrity, not greatness. So, then, why would we want to import the practices of mediocrity into de social sector?

Indeed, perhaps tomorrow's great business leaders will come from the social sectors, not the other way around.

Jim Collins¹

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Silvia Ponce, profesora de HEC Montréal (Canadá), quien estuvo presente de manera integral durante la escritura de este libro. Su soporte fue crucial en la parte técnica, teórica; la rigurosidad en la metodología y en el proceso interpretativo hacia los hallazgos. Sin embargo, su apoyo no solo se circunscribió a la asesoría profesional, sino que también me acompañó con hospitalidad, y estuvo pendiente de mi evolución integral (y la de mi esposa) durante todo el año que estuve en Montreal trabajando en la redacción de este libro.

Agradezco a los entrevistados y a las organizaciones estudiadas, ya que sin su colaboración esta investigación no hubiera sido posible. Claudio Higuera de Emprender desempeñó un papel crítico: confió en mí y me abrió las puertas ante las empresas sociales para realizar el trabajo de campo. Los resultados de este libro se basan, en cuanto al dominio empírico, en casos de mi autoría que fueron publicados por Emprender y la fundación Ford.

Agradezco a INALDE, Escuela de Dirección y Negocios. Todos los directivos, profesores y administrativos confiaron en mí, en este proyecto, y estuvieron muy comprometidos para que diera sus frutos. Debo mencionar especialmente a Luis Fernando Jaramillo y a Pedro Niño, ambos de INALDE, quienes apoyaron de manera integral este proyecto. Sin su involucramiento no hubiera sido posible llevarlo a feliz término. Igualmente, sin la profunda ayuda de mis editores, Elsa Robayo y Alvaro Carvajal, este proyecto no hubiera sido posible.

Agradezco inmensamente a Alain Chanlat, del HEC Montréal, quien me acompañó muy de cerca en la construcción de este libro. No tengo palabras para agradecer su sabiduría y su apoyo. Tampoco puedo dejar de mencionar a Emmanuel Raufflet, profesor de HEC Montréal, con quien tengo fuertes vínculos de amistad y también he realizado varios proyectos académicos y de investigación publicados. Agradezco a Sebastien Arcand, profesor de HEC Montréal, por su confianza y amistad, y a Ann Langley, también del HEC Montréal, por sus enseñanzas metodológicas y orientación personalizada para implementar el dominio metodológico de este libro.

No puedo dejar de mencionar a Alvaro Zapata, quien fue uno de los primeros académicos en evaluar y acoger los resultados de este libro de investigación, a Juan Guillermo Hoyos, Oscar García y a Juan Carlos Sanclemente por su amistad personal e intelectual, así como a Jaime Baby Moreno, Rodrigo Muñoz y Francisco López por su asesoría y apoyo integral.

A mi esposa, Juliana Marín, por su apoyo, alegría, amor y paciencia, porque ha sabido entender la naturaleza de mi trabajo, el tiempo en las empresas, la disciplina que requiere, y el aislamiento al frente de un computador. A mi padre le agradezco su ejemplo, su inteligencia, sus valores, y el legado que dejó en mí. Igualmente agradezco a mi madre, quien desde que yo era un niño, ha apoyado con esmero mis retos.

INTRODUCCIÓN

En este libro se presentan los resultados de una investigación orientada a identificar el contenido y las relaciones entre las variables de diseño organizacional centrado en el cliente. Los hallazgos se basan en un estudio empírico realizado con tres empresas sociales latinoamericanas de alto desempeño. Las conclusiones surgieron de un proceso iterativo entre el marco conceptual, los datos de los casos estudiados y la interpretación del autor.

En el proceso de investigación se identificó la propuesta de valor ofrecida a los clientes, y la red de valor en la cual estaban inmersas estas organizaciones, aspecto que resultó altamente relevante, ya que difirieron de las de la banca comercial tradicional. Pero el desenlace más importante consistió en identificar las categorías, de diseño organizacional, críticas para la configuración y creación de valor para los clientes.

Por su naturaleza exploratoria e interpretativa, esta investigación adoptó una metodología cualitativa, desplegando estrategias de análisis y conceptualizaciones del estudio de casos múltiples (Yin, 2003, 2008) y la teoría fundamentada (Strauss y Corbin, 2002), es decir, la que emerge de la interpretación de los datos directos, contenidos en los casos de investigación.

El análisis cruzado de los casos implicó la codificación de categorías emergentes (variables de diseño organizacional) derivadas de patrones comunes, utilizando cada caso como un experimento para confirmar o no los hallazgos del anterior.

El modelo resultante tiene seis componentes: la estrategia, la capacidad directiva, la cultura y la identidad organizacional, el gobierno organizacional activo, el talento humano comprometido y la interacción humana comercial personalizada. El sentido o propósito del trabajo para los actores organizacionales internos, generador de compromiso, se deriva, según los resultados de esta investigación, del despliegue de la identidad organizacional relacional-contributiva.

Aunque el hilo conductor de este libro se refiere a la gestión centrada en el cliente para empresas sociales, la base empírica tuvo como fuente tres entidades microcrediticias, que operan en un sector que se explica brevemente a continuación.

El sector microcrediticio en pocas palabras

En la década de 1970 surgió en los países en desarrollo, en el campo de los servicios financieros, un modelo de negocio orientado a los segmentos de clientes microempresarios de ingresos bajos. Debido a sus buenos resultados, logró fracturar los modelos mentales de los directivos de las instituciones financieras tradicionales (Yunus, 2006, 2007), ya que implicó una mirada de inclusión para los clientes de la base de la pirámide (BoP²). Los esquemas de costos, riesgos y rentabilidad de la banca empezaron a cambiar. El impacto social de este nuevo modelo de negocio inclusivo implicó que el premio Nobel de la Paz de 2006 le fuera otorgado a Muhammad Yunus, banquero insignia de este sector.

En la década de 1980 se difunde el modelo de negocio microcrediticio en América Latina. Es un momento de la historia empresarial en el que se observa un punto de inflexión. Fueron surgiendo y proliferando nuevas organizaciones semejantes, en su mayoría bajo el ropaje jurídico de fundaciones (ONGs especializadas en microcrédito) y cooperativas de ahorro y crédito. Sin embargo, dado que estas organizaciones compartían un mismo contexto competitivo en sus países y regiones, se hacía relevante comprender por qué algunas de ellas, en su proceso de consolidación, lograron sobrevivir en el tiempo (longevidad), y cumplir con su misión bidimensional de crear valor social y económico de manera simultánea, es decir, impactando en la sociedad con un modelo de negocio autosostenible.

El fenómeno del microcrédito ha sido abordado con abundancia por los académicos, aunque, en su gran mayoría, desde el punto de vista económico y econométrico. Pero respecto a las dinámicas internas de estas organizacionales, aún queda camino por recorrer. Por ejemplo, algunos de los trabajos recientes atribuyen la especificidad del microcrédito a los sustitutos de los colaterales (garantías) tradicionales, especialmente los que se basan en la presión y garantías recíprocas dentro de los grupos solidarios de prestatarios (Epstein y Crane, 2007; Karnani, 2007; Mair y Schoen, 2007; Prahalad, 2004). Pero esta mirada continúa siendo externa y no abarca otros aspectos organizacionales, que es donde residen los inductores de la creación simultánea de valor social y económico.

Y la propuesta de valor del microcrédito, abordado desde las empresas sociales, tiene como pivote de despliegue al analista de crédito. Es en la relación analista de crédito y microempresario donde se entrega la mayor cantidad de valor. En el sector ha hecho carrera la siguiente frase: El mundo del microcrédito es un mundo de relaciones interpersonales desarrolladas en la calle. La razón es que el analista de crédito (empleado de la organización microcrediticia) interactúa frecuentemente en el lugar de trabajo del microempresario. Está presente durante toda la relación de servicio: desde que capta los clientes, hasta el cobro de las cuotas periódicas en mora.

El analista tiene varios roles simultáneos: capta clientes, desarrolla las relaciones, fideliza, atiende las quejas, asesora, educa en la cultura de pago y controla la mora. Esto se replica en los indicadores con los cuales se evalúa su desempeño: créditos nuevos, cartera vigente, créditos activos, ingreso de la cartera (por intereses y comisiones), cartera en mora, provisiones, días de desembolso y nivel de satisfacción de su cartera de clientes.

Debe tenerse en cuenta que, en el sector, el perfil del analista se ha caracterizado por tener un nivel medio, en términos académicos. Precisamente por este hecho, en la interacción con los clientes se presenta un desequilibrio de conocimientos, ya que los microempresarios, en la mayoría de los casos, por su contexto de pobreza, están inmersos en el analfabetismo financiero. En este sentido, un analista de crédito, en términos generales, debe estar orientado hacia el cliente y tener una sensibilidad social especial. Esto significa un control propio sobre el egoísmo, desplegando un interés por el progreso socioeconómico de los demás, en este caso, el de los microempresarios de rentas bajas. Debe tener la habilidad de comunicar un producto complejo con sencillez y simplicidad. Debe ser tolerante con el cliente. Debe tener una fuerte capacidad de aprendizaje, de curiosidad por conocer varios sectores, y una actitud empática que le permita asesorar integralmente y con paciencia a sus clientes.

En este libro la interacción con el cliente es la fuente esencial para el diseño de la organización. La entrega de valor en el momento del contacto, en el despliegue de la relación entre analista de crédito y microempresario, es lo que he denominado interacción humana comercial personalizada, uno de los hallazgos más importantes de esta investigación.

Premisas de este libro

El énfasis está en la organización y su capacidad de comercialización o de interacción con los clientes. Las empresas sociales investigadas creaban valor porque habían jalonado su diseño organizado nal desde las características propias de su cliente objetivo. Además, se abordan las dinámicas organizacionales desde la perspectiva de sus actores internos —la alta dirección y los empleados—. Asimismo, las organizaciones investigadas no desplegaban su actividad a través de la metodología de los grupos solidarios, sino, predominantemente, bajo la metodología del crédito individual. El estudio y la evaluación del crédito se efectuaba por el analista en la residencia o en el lugar de trabajo del microempresario (in situ), asumiendo éste la responsabilidad por su propio cumplimiento, sin que se transfiriera a otros dentro de un grupo. También se analiza la interacción entre el analista de crédito —empleado de la organización— y el cliente microempresario que proporciona la información necesaria para determinar la voluntad y la capacidad de pago. Esta interacción comercial generaba el conocimiento necesario para sustituir las garantías reales, personales y tradicionales, exigidas por la banca comercial. Además de la importancia de la asesoría integral al microempresario, se requería, según los hallazgos, una amistad comercial entre los analistas de crédito y los clientes, estructurada y soportada desde el diseño de la organización. La consecuencia es la estructuración de una clara ventaja competitiva: el desarrollo y la creación de relaciones cooperativas de largo plazo, basadas en la confianza mutua:

Organización → Analista de crédito Microempresario → Creación de valor

De igual manera, otra consecuencia es el hecho de considerar al cliente como fuerza centrípeta del diseño organizacional:

Microempresario → Interacción humana comercial → Conformación organizacional

En este libro se presentarán datos y evidencia de tres empresas sociales microcrediticias que serán identificadas como A, B y C. A partir de su estudio se identificaron los componentes organizacionales (recursos y capacidades) que estructuran la interacción humana comercial personalizada, es decir, la creación, el desarrollo y el despliegue de la relación de servicio entre el analista de crédito y los microempresarios.

CAPÍTULO 1

CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN

A partir de los postulados de la teoría de la innovación disruptiva (Christensen, 2000; Christensen et al., 2003, 2004), se presenta una explicación acerca del surgimiento histórico del modelo de negocio microcrediticio. Bajo esta conceptualización, el modelo microcrediticio se encuadra en la denominada innovación disruptiva híbrida. Aquí también se hace una referencia al sector, con el objetivo de generar algunos elementos que apoyen la contextualización y la comprensión del surgimiento de las empresas sociales microcrediticias en el panorama de los negocios latinoamericanos.

1.1. Surgimiento del negocio del microcrédito desde la teoría de la innovación

Christensen (2000), Christensen y Raynor (2003) y Christensen, Anthony y Roth (2004), bajo el esquema de que una teoría establece por qué, en determinadas circunstancias, ciertas causas llevan a determinados efectos o resultados (relaciones causa-efecto), desarrollaron el concepto innovación disruptiva en los niveles bajos (low-end disruption). También introdujeron el concepto innovaciones de ruptura de nuevos mercados (new-market disruption) para etiquetar las innovaciones que compiten contra el no-consumo o permiten el consumo en nuevos contextos.

Las empresas pueden tener unos clientes para quienes sus productos actuales no son lo suficientemente buenos (undershot customers³) y/u otros clientes que consideran los productos actuales más que buenos, por lo tanto están sobre-servidos (overshot-customers).

Los primeros, los clientes insatisfechos con los beneficios actuales, se pueden identificar mediante las señales de frustración que emiten con el bajo desempeño de los productos (bienes o servicios) consumidos, y se muestran dispuestos a pagar un sobre-precio (premiumprice) por mejoras en las funcionalidades. Esto genera oportunidades para ampliar los beneficios y los precios en los niveles altos del mercado (up-market o high end). Los productos para cubrir estas necesidades se materializan en innovaciones sostenidas (sustaining innovations), que generan mejores productos para los clientes actuales. Las empresas, en este caso, realizan avances incrementales en los productos (bienes y servicios) con el objetivo de mantenerse competitivas en los mercados atendidos. Además, buscan satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes y usuarios actuales, mejorando los atributos y los beneficios de los productos. Por ejemplo, se menciona como innovación dentro de esta categoría (sustaining innovations) la mayor durabilidad de las baterías para los teléfonos celulares con o sin cámaras fotográficas incorporadas —frente a los tradicionales que solo permitían la transmisión de voz—. La segunda categoría de clientes, los sobre-servidos (overshot customers), buscan nuevos productos con menores prestaciones y beneficios a precios más bajos que les permitan consumir productos de los cuales antes no tenían acceso; o esperan consumir lo mismo pero a precios más bajos y con menores beneficios o soluciones.

La innovación disruptiva (disruptive innovation) requiere, para su implementación, un modelo de negocio que estructure una propuesta de valor de penetración en los niveles bajos del mercado (low-end disruption) o de creación de nuevos mercados (new-market disruption). Para la primera forma de innovación estratégica, la de niveles bajos, se proponen los ejemplos de Amazon⁴, Kia⁵, y Jetblue⁶, que ajustaron sus productos a las necesidades reales de los clientes sobre-servidos de otras empresas y/o incluyeron nuevos clientes que antes no tenían acceso al producto o servicio. Asimismo, ofrecen el acceso al consumo mediante una propuesta de valor más simple, más conveniente y más asequible, reconfigurando los mercados existentes.

Ahora, como ejemplos de la segunda forma de innovación estratégica (new-market), se propone el caso de las subastas en línea (on-line) de e-Bay, el cual compitió, cuando surgió, contra el no-consumo, poniendo las subastas en contextos diferentes de los que existían en ese momento. Otro ejemplo de esta forma de innovación disruptiva, según Christensen et al. (2004), es la irrupción del teléfono a finales del siglo XIX. Western Union (la operadora del telégrafo) consideró que se trataba de un juguete eléctrico y no aceptó comprarlo por los US$ 100.000 exigidos por su inventor. Los directivos justificaron esta decisión en la importancia de no apartarse de sus clientes actuales y a la necesidad de poner énfasis en el negocio central, muy rentable en ese momento: el telégrafo. Al final, el teléfono terminó siendo una innovación disruptiva del nuevo mercado en relación con el telégrafo, compitió contra el no-consumo, y permitió las conversaciones humanas en tiempo real entre ausentes físicos. Un ejemplo más reciente es la comunicación telefónica inalámbrica, la cual ofrece la posibilidad de realizar llamadas en nuevos contextos: movilidad física.

La propuesta de Christensen et al. (2004) consiste entonces en desarrollar modelos de negocio disruptivos, y para lograr esto, según ellos, es necesario indagar en la organización, antes que en el contexto. De acuerdo con estos autores, el motor innovador está en los recursos (cosas tangibles o intangibles que se pueden comprar, vender, contratar, construir o destruir), en los procesos (rutinas y modelos de trabajo input-output), y en los valores (criterios con los cuales se asignan los recursos y se toman decisiones). Estas tres dimensiones son, además, elementos esenciales dentro de la red de valor (value network) de la empresa.

Los recursos, según estos mismos autores, pueden ser las personas, los directivos, la tecnología, los productos, los equipos, la información, la caja (la liquidez), las marcas y los canales de distribución, entre otros. Los procesos, por su lado, son los patrones de interacción que determinan los pasos o fases para resolver los problemas y realizar las tareas como la contratación, la capacitación, la producción, la planificación, la presupuestación, la investigación de mercados, etc. Los valores y su operatividad están condicionados en la organización por la estructura de costos, el PyG⁷, la manera como se evalúa a los directivos; pero especialmente, se observan en el sentido de las decisiones que toma la alta dirección.

Después de identificar las causas de las innovaciones estratégicas en la organización (la fase interna), el directivo debe salir e identificar las señales de cambio del mercado (la fase externa). En esta segunda fase se deben identificar los no consumidores y los clientes sobre-servidos, así como la posibilidad de crear nuevos contextos para el consumo, claro está, apalancados en los recursos, procesos y valores, es decir, generando el cambio contextual a partir de la organización. Las preguntas para identificar esas señales de cambio en el mercado podrían ser, entre otras, las siguientes: ¿Existen clientes sobre-servidos?, ¿existen empresas que están introduciendo productos desde abajo a los clientes de arriba?, ¿existen empresas que están introduciendo propuestas de valor a los no-consumidores?, ¿qué trabajos⁸ o tareas quieren hacer los clientes cuando contratan productos?, ¿hay clientes potenciales no-servidos?, ¿dónde y cómo están emergiendo los nuevos modelos de negocio en el sector?

Las señales de cambio permiten establecer nuevas oportunidades y pueden identificarse mediante las siguientes frases de los clientes: Este producto es muy complicado, este producto es muy costoso, este producto no es para mí. Las oportunidades también se establecen cuando a los productos les faltan características como la simplicidad, el acceso, precios bajos y funcionalidades contextualizadas por las circunstancias de los clientes actuales y potenciales.

Obsérvese, tomando uno de los casos de investigación⁹, un elemento de comprensión acerca del surgimiento del microcrédito:

De esta manera, uno de los objetivos estratégicos de C, además de dar acceso a los microempresarios no consumidores de microcrédito, ha sido además sacarlo de las garras del usurero permitiéndole acceso a recursos financieros más baratos y, de contera, dejándole un mayor ingreso disponible diario, lo que impacta inmediatamente en el mejoramiento de su nivel de vida. El acceso ofrecido al no-consumidor y el acceso más barato en términos formales y legales, han sido unos de los impactos sociales más importantes de la actividad microcrediticia durante los últimos veintiséis años (Barrera, 2006, p. 134).

Las innovaciones disruptivas o de ruptura generan un producto (bien o servicio) que facilita o mejora el acceso, o que permite la realización de un trabajo que los clientes no podían hacer antes de su introducción al mercado. Agrega simplicidad, conveniencia, personalización, nuevos contextos de uso, y permite incluir en el consumo a nuevos clientes (acceso). En resumen, la identificación de los no-consumidores o de los consumidores sobre-servidos (overshot customers) posibilita aprovechar oportunidades de negocios disruptivos de nuevos mercados (new-market), y disruptivos en los niveles bajos del mercado (low-end).

La actividad microcrediticia, en su origen, responde a un modelo de negocio disruptivo en donde la comercialización tiene como eje central la interacción humana comercial personalizada entre el vendedor (analista de crédito) y el cliente (microempresario). Los recursos, las capacidades, los procesos, los valores, la red de valor y la interfaz con el cliente del modelo microcrediticio se configuran para ajustarse a las necesidades específicas de los clientes microempresarios.

El modelo de negocio y la propuesta de valor microcrediticias crearon nuevos mercados en los niveles bajos y otorgaron acceso a quienes antes no lo tenían. Además, ofrecieron el consumo de crédito productivo en contextos diferentes al de los agiotistas, cobrando tasas de interés más bajas, e incluso generando una mayor satisfacción en los clientes menos exigentes o sobre-servidos (overshot customers), vinculados al sistema financiero formal tradicional. Con respecto a los agiotistas se ofreció una propuesta de valor más barata, más conveniente —tasas de interés más bajas y asesoría integral personalizada— y, además, menos violenta en el proceso de recuperación de la cartera. Frente al sistema financiero tradicional, estos clientes se mostraban insatisfechos al tener que pagar por beneficios, funciones y atributos que no les interesaban, y, por tanto, estaban dispuestos a migrar hacia una propuesta de valor con menores beneficios funcionales, ajustada a sus necesidades más simples, así tuviera un mayor precio relativo. Se ofreció acceso a quienes antes no habían tenido ningún tipo de crédito para financiar sus actividades productivas (no-consumidores) y se ofreció una propuesta más conveniente y más simple a quienes recibían demasiado de la banca tradicional (sobre-servidos).

Por este motivo el modelo de negocio microcrediticio, en su origen, encaja en los modelos de negocio disruptivos híbridos. Hace posible el acceso al no consumidor (disrupción de nuevo mercado —new market—) y, por otro lado, permite un acceso más barato a los microempresarios (disrupción en los niveles bajos —low end—). Obsérvese que la banca tradicional partía del supuesto de que, debido a las características propias de las personas de rentas bajas, a estas no se les podía reconocer la condición de sujetos de crédito, aduciendo, entre otros, los siguientes argumentos (Remenyi, 2000, p. 27): Viven en la informalidad, les faltan habilidades y educación para ser productivos, les falta capital, no pueden ofrecer garantías (collaterals), representan un alto riesgo de morosidad (loan default), no tienen capacidad de ahorro, los costos de transacción y operativos para servirlos son muy altos, los mercados en los niveles bajos del mercado no son rentables, existen altas restricciones para hacer cumplir los contratos de crédito frente a un incumplimiento y su comportamiento es oportunista. Sin embargo, con el advenimiento del microcrédito, se fracturó este modelo mental excluyente de los directivos de