Metáforas del desempeño: Innovación para el desarrollo organizacional

Por Luis María Cravino

"Luis María Cravino nos aporta cuatro ejes para describir los modelos existentes y agrega un factor clave para el futuro de todas las instituciones en el siglo XXI: la incorporación de la tecnología. Esta última contribución es muy importante, ninguna organización o sector de actividad podrá ser indiferente a las nuevas técnicas, en especial en el formato digital. El potencial que tiene esta área para mejorar la capacidad de gestión mediante el uso de la información y la detección de patrones de comportamiento, constituye el origen de la disciplina más impactante hoy en día: People Analytics. Estamos en los umbrales de cambios significativos en el campo y solo los podrán desarrollar con éxito quienes los hayan entendido desde la riqueza conceptual que Luis María expone en su obra. A las opiniones subjetivas les debemos agregar datos duros y de ellos inferir patrones de comportamiento. De esta forma, llegaremos a la deseada personalización, con la cual superaremos las ficticias homogeneidades que el reduccionismo mecanicista nos mostró hasta el presente" (José Luis Roces, rector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires -ITBA).

• Idioma: Español
• Editorial: Editorial Temas
• Fecha de lanzamiento: 1 sept 2020
• ISBN: 9789873887871

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PRÓLOGO

Toda invitación a escribir un prólogo tiene para mí un sentido trascendente, semejante al de elegir el padrino para un hijo. En cierta medida y en otra dimensión, un libro para quien lo escribe es un proceso de creación personal, y elegir al prologuista es una decisión singular. Agradecido por este reconocimiento, trataré de compartir con ustedes mis reflexiones en dos sentidos: el significado que le asigno a la obra y la valoración que hago a través de ella de la trayectoria de Luis María Cravino.

Cuando él nombra en el prefacio a los innumerables amigos y colegas que le insistimos para que escribiera un libro sobre del desempeño, recuerdo haberme sumado a ese pedido. Enhorabuena, nuestra recomendación finalmente culminó en esta obra.

Había dos razones para que creyera útil y necesaria la realización de este libro. Primero, la gestión del desempeño es uno de los temas más importantes en la dirección de las organizaciones; sobre ella, circulan muchísimas opiniones encontradas y grandísimas confusiones. Segundo, luego de casi 50 años de labor profesional —habiéndome especializado en temas de dirección, organización y liderazgo—, no conozco a nadie mejor que Luis María para poder esclarecer estos dilemas.

Este libro es original y de gran utilidad tanto para especialistas como para generalistas. Está escrito con claridad y sencillez, una de las virtudes de su autor. Además, se encuentra fundamentado en sus vivencias personales como consultor y en los miles de horas de diagnóstico y diseño organizacional que ya acumula en su joven espalda. No se limita a repetir lo que dicen los autores clásicos, cuando los menciona, es porque avala sus afirmaciones desde su experiencia. No presenta recetas, porque él tampoco cree en ellas. La ausencia de definiciones taxativas es una invitación a la reflexión de los lectores y sirve para poner en evidencia la complejidad del tema abordado.

¿Por qué creo que este es un libro de impacto? Porque describe en forma genial los embrollos y confusiones que se viven en las organizaciones, a través del artilugio de las metáforas. Esto es un acierto que pondrá al descubierto para muchos de sus lectores las contradicciones de sus propias prácticas. Otra virtud del autor es que nunca deja en ridículo a sus interlocutores. En la cotidianeidad, siempre opta por alguna reflexión graciosa y sugestiva, en vez de caer en un vocablo ofensivo. Hay un chiste que lo ejemplifica muy bien: "A una persona ya entrada en la vejez le preguntan cuál cree que es la clave para la vida. Este contesta: ‘Nunca contradecir a nadie’. Perplejo el interlocutor le dice: ‘No puede ser’. A lo que el anciano replica: ‘Tiene razón’. Ese es Luis María.

El capítulo de Metáforas del desempeño es medular. Expone todas las razones por las cuales un área tan importante para cualquier organización, como lo es la gestión del desempeño, está mundialmente tan mal aplicada. Alguna vez, hablando con colegas de McKinsey, me dijeron que en sus estadísticas el 93% de las empresas globales la aplican y solo un 7% de ellas está satisfecho. Luis María da prueba de ello con sus variadas alegorías, donde condensa su rica experiencia.

Otra característica que quiero destacar es que, a pesar de las innumerables empresas y dirigentes del país y del exterior con los que ha trabajado Luis María, los ejemplos que utiliza siempre preservan la confidencialidad de sus protagonistas. Los que lo conocemos mucho y hemos compartido horas de capacitación con él, nunca lo vimos sobrepasar la prudente reserva de sus comentarios —otro atributo valioso de su personalidad—. No encontraremos menciones con nombre y apellido en el libro, ni tampoco las conocemos quienes oímos sus exposiciones o presentaciones; no hay nada que permita identificar las debilidades o virtudes de sus clientes. Es una característica no habitual en muchos consultores y valiosa en la relación profesional.

Finalmente, Luis María nos aporta cuatro ejes para describir los modelos existentes y agrega un factor clave para el futuro de todas las instituciones en el siglo XXI: la incorporación de la tecnología. Esta última contribución es muy importante, ninguna organización o sector de actividad podrá ser indiferente a las nuevas técnicas, en especial en el formato digital. El potencial que tiene esta área para mejorar la capacidad de gestión mediante el uso de la información y la detección de patrones de comportamiento, constituye el origen de la disciplina más impactante hoy en día: People Analytics. Estamos en los umbrales de cambios significativos en el campo y solo los podrán desarrollar con éxito quienes los hayan entendido desde la riqueza conceptual que Luis María expone en su obra. A las opiniones subjetivas les debemos agregar datos duros y de ellos inferir patrones de comportamiento. De esta forma, llegaremos a la deseada personalización, con la cual superaremos las ficticias homogeneidades que el reduccionismo mecanicista nos mostró hasta el presente.

Por todo lo expuesto hasta ahora, el libro de Luis María es oportuno, una invitación a crear un puente hacia el futuro, donde la tecnología informática pueda usarse a favor de las personas y de una sociedad más equitativa y justa. Si podemos crear instituciones respetuosas de sus miembros, seguro que ello se reflejará en una sociedad distinta.

He dejado para el final mi reconocimiento a Luis María, por su persona, por su trayectoria y por su familia. No me resultaría fácil encontrar a mi alrededor muchos ejemplos similares. Finalmente, gracias por contribuir desde hace más de 10 años a la construcción del Centro de Desarrollo de Liderazgo del ITBA, ayudando a formar profesionales que pongan la tecnología al servicio de las personas.

—José Luis Roces.

Rector ITBA

PREFACIO

Un libro debe ser el hacha que rompa el mar helado

que hay dentro de nosotros.

—Franz Kafka.

Supongo que todo libro surge por el deseo de quien lo escribe de convertirlo en una realidad. En este caso, como autor, he sentido —además de aquel lógico deseo— una obligación, un compromiso. De modo que el acto de escribir, especialmente el proceso que llevó a terminar la obra, significa algo así como saldar una deuda.

Siempre me interesó el tema de la evaluación del desempeño. Era apenas un analista junior de Recursos Humanos, cuando un jefe imprudente —o quizá visionario— me pidió que diseñara un formulario para analizar el rendimiento de la empresa donde en ese entonces trabajaba. Sin conocer siquiera el concepto de benchmarking, le rogué desesperadamente a mis compañeros de facultad —que ocupaban roles más senior en otras empresas— que me pasaran copias de los formularios que solían usar. Luego, mi trabajo fue el de armar un collage (literalmente usando tijeras y cola de pegar) para que quede algo presentable. Mi jefe lo aprobó y, por más increíble que parezca, ese formulario frankensteiniano fue utilizado para el propósito previsto. Una locura, tal vez una premonición sobre mi futuro, pero el hecho fue que ese primer collage inició algo así como una obsesión personal y persistente en el tiempo.

Esta anécdota —aquella que evoco quizá alterada por el tiempo y por haberla recreado tantas veces— dio pie a nuevos desarrollos y a diseños e implementaciones más serias y profesionales en otras empresas en las que trabajé. Más adelante, aprendí de forma exponencial al ejercer el cargo de consultor organizacional, dedicando al tema literalmente miles de horas. Escribí una tesis doctoral que me llevó años, mediante la cual me adentré con esfuerzo y dedicación en esta disciplina. En todo ese camino, en un peregrinaje que se fue revelando como una verdadera vocación, fui recolectando de colegas, clientes y alumnos un latiguillo martirizante y cruel que se repetía una y otra vez. El mismo decía: ¿Cuándo vas a escribir un libro sobre gestión del desempeño?. Pese a que con el correr de los años fui elaborando respuestas para obtener un escape elegante, aquella pregunta constante no dejaba de atravesarme. Me dolía, me angustiaba. Hasta que un día, como si fuese una revelación, encontré la causa de por qué no comenzaba la tarea de escribir. Por suerte, hallar el motivo me condujo hacia solución.

La gestión del desempeño —denominación más moderna que incluye (en parte) a la vieja evaluación del desempeño, pero que también (en parte) se diferencia de la misma— me resultaba inabarcable, amplia, extensa, como si fuese un vasto territorio sin límites aparentes. Sentía qué si escribía algo sobre un tema determinado, cometía una injusticia, al no dar cuenta de otros temas, y así sucesivamente. De modo tal que prefería no abordar algo que a mi criterio parecía aterradoramente inconmensurable. En cierta forma, me veía como un astrónomo contando estrellas, pero en cada recuento incorporaba un área de análisis mayor y un telescopio más potente, de modo que el número de estrellas se acercaba a un infinito insondable. Es así como antes, previamente a la esperada revelación, elaboraba un temario donde cada rama se abría en subtemas que luego se dividían en nuevos subtemas y así en adelante, hasta que finalmente lograba un agotamiento intelectual inmovilizante y letal.

Obviamente, la solución al problema de contar estrellas es delimitar el campo y renunciar a toda pretensión abarcadora, a toda búsqueda de completitud y de exhaustividad. Me tranquilizó saberme incapaz de abarcar la totalidad del tema y ya no pretender conectar todo con todo. Por lo tanto, como aclaramos al inicio, este libro solo procura considerar de manera delimitada algunos aspectos de la gestión del desempeño, aquellos que me interesan particularmente. Nada más. Esta declaración de selectividad me dio la calma de espíritu que necesitaba para liberar mi pluma y me quitó el peso de ser exhaustivo e inclusive integral.

Pero comenzado el proceso de escritura, surgió otro elemento que debí sumar a la demarcación del contenido: el estilo reflexivo. Los primeros borradores del libro proponían un enfoque didáctico y se extendían explicando o describiendo detalladamente fenómenos y conceptos del tema elegido. Finalmente, comprendí que de esta forma seguía ampliando o profundizando demasiado, a tal punto que nuevamente las estrellas parecían otra vez infinitas.

Es por ello que, renunciando a la aspiración de completitud y al enfoque didáctico-explicativo, ahora puedo explicar de qué se trata este libro. Bien, este es un libro de reflexiones sobre algunos temas (solo algunos) vinculados con la gestión del desempeño, que en lo particular me resultan de interés. Ni más ni menos. También, para favorecer la lectura, he preferido utilizar la primera persona porque esta se asocia más a un estilo reflexivo y no a uno más neutro o académico. Del mismo modo, sin pretender violar derechos de autor, he optado por reducir todo lo posible el uso de citas o notas accesorias y de limitar la bibliografía a las fuentes más relevantes.

Todas estas aclaraciones iniciales no pretenden ser una disculpa para quienes en algún momento me martirizaron con un: ¿Para cuándo el libro?. Solo buscan advertir al lector sobre la promesa que este texto encierra: ser la simple formulación de un conjunto de reflexiones. Para el lector, será solo eso. Pero para mí, es mucho más, ya que estas introspecciones expresadas en formato de libro me liberan de la deuda que mi consciencia asumió hace ya mucho tiempo.

Y hablando de deudas, el prefacio debería ser el espacio que utiliza el autor para agradecer los múltiples préstamos que otros nos han hecho (que van desde apoyos e ideas, hasta oportunidades para realizar la práctica profesional, recomendaciones, conversaciones provocadoras, etc.). Es así, que nuevamente me vi, al pretender exhaustividad y completitud, trabado ante un listado enorme de acreedores de mis agradecimientos, en donde otra vez el miedo a la omisión se volvía significativo. Observaba que siempre, luego de elaborar un listado tentativo de agradecimientos, aparecían muchos más. De modo que no me queda más remedio que formular un comprensivo y sincero: gracias por todo, gracias totales y gracias a todos.

Aclaro que el todos no comprende a Cecilia. A Cecilia le dedico el libro, cada capítulo, cada palabra, cada minuto, desde el día que la conocí hasta siempre.

—Luis María Cravino

Buenos Aires, 2017.

CAPÍTULO 1

Introducción

Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos.

—Eduardo Galeano

Las organizaciones son un fenómeno complejo y paradójico que puede comprenderse de muchas maneras diferentes. Muchas de nuestras ideas dadas por supuestas son metáforas, aunque no podamos reconocerlas como tales.

—Gareth Morgan

Como he expresado en el prefacio, este libro trata la cuestión de la gestión del desempeño desde una perspectiva que delimita el tema a ciertos aspectos o problemáticas específicas.

De alguna manera, el concepto de gestión del desempeño se las ha ingeniado para asumir un conjunto de definiciones que abarcan aspectos no siempre equivalentes, aunque en general relacionados. Cuando se menciona esta disciplina, surgen —a grandes rasgos— 4 acepciones bien diferentes.

La primera la comprende como una habilidad personal. En otras palabras y llevando la cuestión hasta sus extremos, se podría afirmar que si en todo el mundo existiese únicamente una sola persona, aun así podríamos hablar de gestión del desempeño, ya que esa persona debería planear aquello que desea lograr, monitorear sus logros y, finalmente, medir su tasa de éxito. Siguiendo con esta idea, podría pensarse un segundo ejemplo: un estudiante define la nota que espera alcanzar en un examen, especifica las conductas que necesita desplegar o desarrollar para asegurarse de cumplir sus metas