Gestión de la productividad y el desempeño: Cómo gestionar personas en distintos tipos de procesos y puestos

Por Juan Andrés Pucheu

En las últimas décadas se ha ido conformando una economía global, donde la demanda por innovación y desarrollo de servicios han impulsado la tecnología y cambios estructurales en el funcionamiento del Estado y las empresas. Al mismo tiempo, los cambios culturales aumentan la exigencia y el estrés en las relaciones con clientes, reguladores, proveedores e incluso al interior de cada equipo.
En este contexto, la gestión del desempeño debe considerar algunos cambios esenciales. El primero es la integración de clientes y usuarios, de manera que puedan aprender y persistir hasta lograr los beneficios que requieren. Lo segundo es considerar que la adecuación de servicios e innovaciones aumenta la complejidad, de modo que se deben optimizar las capacidades y la flexibilidad de la estructura, dejando la estrategia de estandarización para aquellos procesos que son efectivamente automatizables. Finalmente, y dado lo anterior, es necesario gestionar el incremento del nivel de análisis de la gestión del desempeño individual, integrando también la gestión de equipos y los sistemas de información organizacional.
Este libro revisa los modelos y herramientas asociados a la gestión del desempeño contemporánea, explicando también su evaluación y los elementos prácticos de su implementación.

• Idioma: Español
• Editorial: Ediciones UC
• Fecha de lanzamiento: 20 jun 2021
• ISBN: 9789561428034

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Introducción

La optimización de la productividad y el desempeño es el objetivo fundamental de la gestión, desde la planificación hasta la generación de los planes de desarrollo individuales y colectivos que realizan los supervisores. Lograr el mayor valor posible también es el objetivo transversal de todos los subsistemas de gestión de personas, incluyendo el diseño de los puestos, la selección, inducción, integración, entrenamiento y orientación de las mismas. Lamentablemente, por esta misma amplitud, su estudio se ha fragmentado y, en la práctica, muchas veces pareciera ser que el diseño del plan estratégico no afectara a la estructura y que los sistemas de control de gestión no estuvieran relacionados con la evaluación del desempeño y el desarrollo de competencias, que aparecen como temas secundarios en la agenda de los altos ejecutivos. Por eso, en este texto seguiremos el proceso de optimización de la productividad y el desempeño, desde los elementos más generales hasta el proceso de retroalimentación y generación de planes de mejora individual.

La optimización del valor generado comienza con la planificación estratégica corporativa y el diseño estructural que, junto con la tecnología ocupada y las capacidades de los trabajadores, determinan el retorno posible de obtener con la inversión realizada. Otros factores, como la estructura de la industria, las ventajas comparativas o la calidad de los servicios estatales pueden estar más lejanos al control de una organización individual. Sin embargo, revisaremos los principales modelos que guían la identificación de industrias con potencial de desarrollo, para luego revisar los elementos de planificación y control de gestión necesarios para asegurar la correcta implementación de las estrategias competitivas.

En segundo lugar, es necesario considerar la planificación competitiva, es decir la definición de estrategias en las funciones comercial, de operaciones, administración y demás áreas críticas para el logro de la diferenciación de los productos y/o servicios de la organización. El grado de centralización y control de los ejecutivos superiores sobre la estrategia debería estar relacionada con el diseño de la estructura, es decir la arquitectura de procesos y las formas en que son controlados y coordinados, ya que normalmente las organizaciones con múltiples unidades de negocios y mayor orientación a los servicios también requieren de una estructura que posibilite tanto una acción flexible y descentralizada como la coordinación y el control de las áreas de soporte que potencien la eficiencia en el manejo de los recursos¹. Adicionalmente, también es necesario revisar las características de los distintos tipos de procesos, las estrategias de mejora que corresponden a cada tipo y la forma en que se integran en los puestos de trabajo. Esto nos permitirá diferenciar cuatro grandes tipos de puestos: Operativos controlados por procesos; Operativos que deben hacerse cargo de decisiones; Puestos de Confianza; y Especialistas Técnicos. Además de los requerimientos actuales y futuros², la gestión en organizaciones complejas también debe considerar el desempeño de usuarios y proveedores, que implementan gran parte de los procesos de trabajo. En organizaciones de servicio la gestión de los diferentes tipos de usuarios y clientes se hace especialmente crítica, ya que de su aprendizaje y constancia depende la generación del valor efectivamente generado por los productos y servicios.

Si bien en condiciones de alta complejidad e incertidumbre, la planificación estratégica formal puede parecer un proceso excesivamente costoso e incluso poco útil, la reflexión sobre los temas anteriores produce beneficios en términos de generación de estrategias y coordinación, por lo que resulta necesaria incluso en organizaciones descentralizadas³.

Desde la comprensión de las características distintivas de los diferentes tipos de puestos es posible desarrollar los sistemas de gestión del desempeño individual y colectivo. Esto puede parecer obvio, pero la experiencia indica que uno de los principales problemas en gestión de personas es la aplicación universal de modelos y teorías que pueden ser notablemente eficaces en algunas unidades o tipos de procesos y que resultan contraproducentes cuando se los aplica en todos los casos por igual. La tendencia a ocupar modas hace que la gestión de personas parezca desconectada de la realidad y las limitaciones operacionales, presupuestarias y legales, de manera que muchas recomendaciones sobre liderazgo, engagement y cultura parecen provenir solo desde las buenas intenciones, sin considerar la evidencia y los distintos desafíos de sectores, industrias y organizaciones, que se hicieron evidentes y se han mantenido desde los noventa⁴. Al respecto es interesante considerar las conclusiones de Julia Kirby en el artículo Toward a theory of high performance⁵, donde realiza una revisión de los modelos gerenciales más difundidos entre los años ochenta y comienzos del siglo XXI. Su conclusión es que, si bien a esas fechas se había empezado a avanzar en el análisis de evidencia, en el mejor de los casos los modelos eran de aplicación parcial y en otros no estaba claro si en realidad las variables analizadas tenían o no una influencia relevante sobre el desempeño organizacional.

Por todo lo anterior, no es raro que sean pocas las empresas en que los ejecutivos, supervisores y personal operativo perciban que el sistema de gestión del desempeño es justo y que genera un aporte. Por el contrario, es muy común que se lo perciba como una carga excesivamente burocrática y desconectada de la operación relevante, que incluso es sufrida por los profesionales de gestión de personas, que deben andar rogando para que los supervisores les contesten las evaluaciones.

¿Cómo ha evolucionado la gestión de la productividad y el desempeño?

El problema de la gestión del desempeño es tan antiguo como la civilización y es conveniente recordar cómo la forma de responder a un problema ha ido generando nuevos desafíos. Podemos comenzar recordando que, desde la Antigüedad y hasta el Renacimiento, el desarrollo de capacidades se producía en relaciones interpersonales de mentoría altamente individualizadas, muchas veces en el ámbito familiar, en las que los discípulos o aprendices trabajaban junto a un maestro, aprendiendo en la práctica y la observación directa de la actividad hasta que alcanzaban la destreza que les permitía trabajar de manera independiente. Con el tiempo estos procesos se fueron formalizando a través de asociaciones o gremios, quienes otorgaban la certificación y permitían el ejercicio de la labor de maestro, término que todavía ocupamos con algunos trabajadores técnicos independientes en construcción y otros campos relacionados⁶. Ahora bien, simplificando las relaciones en el proceso de desarrollo, se puede decir que el crecimiento de las ciudades y el desarrollo de una clase comerciante aumentó la demanda por bienes de consumo y esto a su vez, en el marco de una cambio cultural orientado al optimismo tecnológico⁷, incentivó la innovación en tecnología, buscando producir aumentos en la productividad a través de división de las tareas y estandarización. Podemos explicar la elección de esta estrategia recordando que la necesidad de contar con grandes grupos de trabajadores realizando tareas estandarizadas puso en evidencia una limitación crítica de los procesos de planificación y coordinación basados en la coordinación por observación directa e instrucciones de un individuo, que consiste en la dependencia de la calidad y propiedades de los lenguajes con que las personas piensan y se comunican. Específicamente el problema consiste en que los idiomas se desarrollaron en comunidades relativamente pequeñas en que las actividades eran de naturaleza concreta y altamente estable, como sembrar, alimentar al ganado o traer agua y debido a esto y la necesidad de utilizar eficientemente la capacidad de memoria, resultó que en los idiomas los verbos no describen lo que se hace, sino que solo lo que se espera como resultado. Para ilustrar esto, podemos observar que la instrucción abrir la puerta describe lo que le pasa a la puerta, no qué es lo que debe realizar concretamente la persona que la abre. Normalmente esta limitación del lenguaje verbal es complementada por demostraciones y gestos, pero el rango de interpretabilidad y la variación que se va produciendo con las repeticiones hace imposible que se pueda depender del lenguaje para lograr la estandarización y estabilidad que requieren los procesos productivos masivos. Al mismo tiempo, la productividad individual es limitada y ya Adam Smith pudo establecer la necesidad de dividir las funciones para aumentar la productividad total del sistema productivo⁸. La estrategia que se fue concibiendo para solucionar este problema consistió en dividir el trabajo, describir o normar las tareas y posteriormente desarrollar máquinas y herramientas que minimizarían la necesidad de reflexionar o negociar ajustes, lo que conocemos como burocratización. En su aplicación a los procesos industriales esta estrategia alcanzó la forma de lo que conocemos como Taylorismo o Fordismo, en la que se alcanza grandes volúmenes de producción estandarizada a través de una división minuciosa de tareas de trabajo altamente estructuradas, hasta el punto que las diferencias intelectuales, destrezas, motivación, estado emocional u otras características de los individuos que las desempeñan no afecten al proceso en lo absoluto⁹. Esta idea todavía está a la base de la noción de calidad industrial, donde conceptos como Six Sigma expresan la aspiración a lograr un mínimo de variabilidad, llegando a 3,4 o menos variaciones por millón de eventos. Obviamente esta estrategia tiene limitaciones y las principales se producen precisamente por la eliminación de la variabilidad. Por ejemplo, la idea de hacer siempre lo mismo resulta contraproducente en ámbitos como salud o educación, donde es necesario comprender causas y situaciones específicas antes actuar. Para explicar esto recordemos que dos pacientes pueden responder de manera muy diferente a un medicamento en función de su edad, género, condición física, experiencias y enfermedades anteriores e incluso dependiendo del grado de confianza que le tienen o no a su terapeuta. Así mismo, los niños tienen preferencias y características que hacen imposible tratarlos como si fueran un artefacto. Debido a esto es que la formación de profesores, médicos, enfermeras y otras ocupaciones, cuyos trabajos tienen que ver con el manejo de personas, mantuvo, al menos parcialmente, las características de la formación artesanal: Grupos de aprendizaje más pequeños, predominio de la relación discípulo-maestro y la temprana inserción del estudiante en la práctica.

Hay que reconocer que, por mucho que hoy se nos hagan patentes sus limitaciones, la división y estructuración de tareas fue una solución tremendamente exitosa en su tiempo y, en la forma de burocratización, no solo permitió la expansión del Estado y el desarrollo de los sistemas industriales, sino que aportó al proceso de modernización cultural y el desarrollo de una clase media y la profesionalización de los servicios personales incluso en los ámbitos de salud, educación o seguridad en que fue necesario limitar su aplicación¹⁰. Ahora bien, desde los años 50 y con la decisiva influencia del trabajo de Peter F. Drucker¹¹ se empieza a difundir la llamada Administración por Objetivos y Resultados (APOR), con la que se buscaba mejorar la coordinación de organizaciones profesionales o, en las empresas industriales, la coordinación entre las áreas productivas cuya lógica de calidad era la eliminación de variabilidad y las unidades comerciales y staff, que deben manejar una lógica de calidad opuesta, consistente precisamente en el ajuste a las necesidades específicas de los clientes y usuarios, lo que aumenta la variabilidad. La metodología APOR implicaba un análisis de los objetivos organizacionales, determinando las causas y efectos necesarios para lograrlos. Posteriormente, estas relaciones permitían asignar a cada unidad, e idealmente a cada miembro, los objetivos específicos necesarios para que se cumpliera el plan total. Con todas las limitaciones y dificultades que esto puede implicar en una organización de gran tamaño, al menos suponía un enfoque proactivo y orientado a fomentar la responsabilidad individual y la adaptación a las condiciones contingentes, potenciando la efectividad de los comités y otros tipos de reuniones en que las jefaturas de cada unidad buscan negociar estrategias y formas de adaptación¹². La versión más sofisticada de los APOR son los sistemas de control de gestión que discriminan entre indicadores de pasado, presente y futuro o distintos ámbitos de acción, como el Balanced Score Card¹³ u otros asociados, en uso hasta la actualidad. Hay considerable evidencia de que las intervenciones orientadas a definir objetivos y potenciar la colaboración grupal generan mejoras en el desempeño, que pueden llegar a ser duraderas¹⁴. Ahora bien, el adecuado funcionamiento de los modelos de gestión por indicadores supone que los miembros de la organización tengan las capacidades requeridas, lo que se ha ido haciendo crecientemente más difícil y generó la necesidad de crear campos de estudio como gestión de competencias y gestión del talento. El foco en desarrollo de capacidades en las personas, versus el foco fordista en la estabilidad de los procesos se evidencia en la literatura de gestión a fines de los años sesenta, cuando se empieza a buscar respuesta a la creciente complejidad y rapidez de cambio en el entorno, imposibles de manejar efectivamente con los modelos y técnicas disponibles hasta ese momento¹⁵. Esto va aumentando exponencialmente en la medida que la crisis energética de los setenta impulsa el desarrollo de redes informáticas, que a su vez posibilita el desarrollo de los intercambios comerciales y traspasos financieros que dan origen a la actual situación de la economía mundial, la que transita desde un sustento en la producción y manufactura a un estado en el que la mayor parte de los empleos y la demanda depende de la industria de servicios.

Los modelos de gestión que se impulsan actualmente están focalizados en lograr el funcionamiento descentralizado y flexible que se requiere para proporcionar servicios adaptados a los requerimientos y capacidades de múltiples grupos de usuarios, para lo cual se debe contar con sistemas informáticos que idealmente permitan que los mismos clientes y usuarios configuren y administren las actividades; trabajadores competentes en distintos roles y capaces de generar información, procesos y relaciones que potencien innovación y, no en menor medida, culturas organizacionales en que la colaboración se logre a través de negociaciones que logren integrar distintos puntos de vista, criterios y necesidades¹⁶. Conceptos como transformación digital, estructuras descentralizadas, accountability, capacidad intraempresarial, gestión en redes o equipos de alto desempeño son algunas de las muchas ideas con que se busca organizar el paradigma post fordista, en el que el usuario tiene un rol central, ya que es él o ella quién realiza las tareas de la cuales depende el valor final del servicio, como se aprecia fácilmente en industrias como Educación, Salud, Entretenimiento, Redes Sociales o Retail, donde los usuarios aprenden, persisten y adaptan los procesos a sus preferencias y necesidades hasta alcanzar, idealmente, el valor esperado.

A primera vista pareciera que el desarrollo de los distintos modelos de gestión del desempeño se ha realizado de manera que los modelos nuevos substituyen a los anteriores. Sin embargo, en la realidad lo que ha ocurrido es que se han desarrollado nuevas funciones mientras se mantienen algunas unidades con características y necesidades que todavía responden a los modelos anteriores. Para ejemplificar esto podemos pensar en una empresa que vende servicios financieros, donde todavía es posible encontrar que coexisten todos los paradigmas de control del desempeño. De partida, el área comercial puede funcionar en base a jefaturas que trasmiten su conocimiento a los nuevos vendedores. Aquí las metas y capacitaciones pueden resultar insumos generales, pero lo clave es la observación y el apoyo individual, tal como en la Antigüedad. Al mismo tiempo, en las unidades de administración y contabilidad las personas se desempeñan en base a procesos detallados y estrictos, que además ya han sido automatizados en gran parte, como en la lógica fordista. También vamos a encontrar unidades altamente profesionalizadas, cuyo fin es generar conocimiento e innovaciones diferenciadoras, como las áreas de generación de productos, finanzas o análisis de datos, que, siguiendo la lógica de los knowledge workers, deberían trabajar de manera horizontal y descentralizada. Finalmente, vamos a encontrar puestos de confianza, cuyo rol fundamental es la coordinación de las distintas lógicas y la supervisión de los proyectos organizacionales.

La complejidad de los nuevos sistemas organizacionales genera importantes desafíos, en particular en lo que tiene que ver con la generación de sistemas diversificados de información¹⁷ y los cambios en los roles asociados a cada posición, que ahora se hacen más diversos, complejos y muchas veces con objetivos y exigencias aparentemente contradictorios, ya que es necesario buscar simultáneamente la estabilidad necesaria para coordinar y la capacidad de respuesta y flexibilidad requerida por la innovación¹⁸.

En resumen, la gestión de la productividad y desempeño ha ido evolucionando en función de los desafíos y tendencias generales en la sociedad y el funcionamiento económico, pasando desde sistemas orientados a estabilizar los procesos internos a una búsqueda de flexibilidad, capacidad de anticipación y efectividad en la consecución de objetivos en los múltiples ambientes y vínculos en los que participa la organización¹⁹. Este es un cambio que obviamente obliga a replantearse los objetivos y procedimientos en la gestión del desempeño grupal e individual, que en muchas ocasiones operan sin la necesaria sincronización con la gestión estratégica o la adecuación al tipo de proceso y requerimientos de los puestos de trabajo.

Capítulo 1

PLANIFICACIÓN.

ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA

La primera gran tarea en la gestión del desempeño es la identificación de los ámbitos de acción, objetivos y medios que deben ser utilizados por las personas y organizaciones, lo que logramos a través de la planificación.

La idea de planificación alude al proceso de construcción de una representación adecuada y útil como guía de acción respecto a las decisiones y cursos de acción que es necesario implementar para alcanzar algún propósito. En este sentido, su producto es la construcción de estrategias, las que deben responder a las preguntas sobre qué negocios o ámbitos de acción deben ser desarrollados, que es la tarea de la planificación corporativa²⁰; cómo competir o actuar de la manera más efectiva posible en cada una de las unidades o funciones de la organización, que es la tarea de la planificación competitiva²¹; y cómo implementar y controlar los diversos procesos de trabajos, que es la tarea de la planificación operativa a nivel de los grupos y personas. En su conjunto, la respuesta a estas preguntas debería orientar a las organizaciones a su mayor nivel de productividad. Ahora bien, la forma en que se planifica cambia en función de la variabilidad de los procesos productivos. Así, en las organizaciones de tipo industrial la planificación es una tarea que se ubica al inicio del proceso de gestión, ya que implica diseñar los objetivos y procesos que luego se activarán para producir. En los casos en que estos procesos productivos quedan determinados por el proceso de producción, como podría ocurrir con una refinería o faena minera, la planificación de los periodos subsiguientes a la instalación suele referirse a aspectos comerciales o proyectos específicos que permiten la incorporación de mejoras o innovaciones en alguna función particular. En empresas de servicios profesionales a individuos, como una clínica o universidad, la planificación se hace más compleja, ya que es necesario coordinar múltiples individuos y grupos con capacidades especializadas, que además requieren innovar o aprender constantemente, lo que aumenta la necesidad de ajustes y coordinaciones en todos los niveles jerárquicos. En estas organizaciones la idea de planificación empieza a perder su sentido original, que era la acción de generar los planos o esquemas que representan el diseño de la edificación y procesos de trabajo, pasando a representar más bien la acción de analizar contextos y acciones, buscando flexibilidad y el ajuste más beneficioso a lo largo de toda la relación con usuarios, proveedores, reguladores, asociados y todas los demás involucrados en los procesos productivos²². En algunas empresas consultoras o que proporcionan servicios de gestión, esta tendencia se hace más dramática, ya que cada proyecto puede implicar un reajuste completo de la estructura y la misma organización debe estar incorporando cambios constantemente a lo largo de sus proyectos, por lo que la planificación pasa a integrarse permanentemente en la coordinación de cada equipo y trabajador individual. En este nivel de complejidad se puede decir que la organización debiera dejar de tener un sistema de estrategias, pasando a actuar de manera estratégica²³, en un continuo ajuste contextual.

En la práctica, suele ocurrir que existen diferentes niveles de variabilidad y complejidad en una misma organización, de manera que el uso de un sistema de planificación uniforme puede generar dificultades en una o más de sus unidades, ya que sea por falta o exceso de complejidad. Por ejemplo, un sistema de planificación de base anual puede resultar adecuado en un área de operaciones o administración tributaria, que operan procesos fundamentalmente estables y recurrentes, pero insuficiente en las unidades staff profesionales, que gestionan simultáneamente múltiples proyectos con plazos variables. A la inversa, un sistema de control de gestión que opere en tiempo real, controlando cada actividad en un proceso, puede resultar excesivo para el trabajo en las mismas áreas de operaciones o administración mencionadas anteriormente.

La planificación, en la medida que integra la definición de los medios para coordinar las acciones que debemos realizar en distintos ámbitos, también incluye el diseño de la estructura organizacional. Aquí también debemos considerar el nivel de complejidad y variabilidad en los procesos. En sistemas sencillos es posible que baste con la definición de cartas Gantt y algunos hitos o procedimientos de control, pero en organizaciones más complejas es necesario comprender las diferencias entre los distintos procesos y generar combinaciones de mecanismos de coordinación, que pueden llegar estar altamente formalizados. En este capítulo revisaremos estos temas, comenzando con algunos conceptos básicos desde los cuales podremos revisar las preguntas y opciones que se deben tener en cuenta en todo sistema de gestión de desempeño.

1.1. Identificar en qué industria invertir o desinvertir

Si bien en este texto nos vamos a focalizar en la planificación operativa, no es posible obviar el hecho de que la efectividad del diseño y control de los procesos operativos depende de la calidad de la planificación corporativa y competitiva. Por eso revisaremos algunas de las ideas esenciales. Como señalamos, la planificación de nivel corporativo responde a las preguntas respecto a cuáles industrias o mercados tienen potencial para generar valor a partir de la inversión y en cuáles es necesario desinvertir. Para poder responder es necesario considerar el entorno socioeconómico, las perspectivas de desarrollo de la industria y las capacidades de la organización para detectar y aprovechar las oportunidades que se le presentan.

Respecto al entorno socioeconómico, Rogers²⁴ plantea que el grado de estructuración del sistema social, la claridad de las normas y las creencias de las elites en posiciones de poder afectan la posibilidad de que las innovaciones se difundan tanto como el que puedan ser implementadas. Esto es clave, ya que el nivel de productividad de una economía parece estar determinado en gran medida por su capacidad para innovar. Kotler, Jatusripitak y Maesincee²⁵ plantean que hay 5 factores que determinaría la capacidad de desarrollo a nivel nacional: El liderazgo del gobierno; la cultura, actitudes y valores; la dotación de factores; la cohesión social; y la organización industrial.

La capacidad de los líderes políticos para concebir e implementar un plan de desarrollo nacional que focalice los recursos por el tiempo requerido para obtener resultados, permite no solo la estabilidad necesaria a la iniciativa empresarial, sino que también constituye un elemento esencial para construir el proyecto en el que los objetivos y planes se integran y posibilitan. En el mismo sentido, proyectos políticos que deriven en conflictos, populismo o corrupción atentarán contra las posibilidades de desarrollo. La cultura, valores y actitudes de la nación constituyen un factor central y estos autores señalan que más del 50% de la varianza en el crecimiento económico se debe a elementos como la capacidad de asumir riesgos, la disciplina en el trabajo y la autonomía otorgada en el sistema social a los individuos. Asociado a lo anterior está la Cohesión Social, expresada en niveles de armonía y distribución equitativa del poder político. Este factor sería determinante para alcanzar estabilidad y facilitar las relaciones sociales en el mundo organizacional. La Dotación de Factores de la Nación es un factor similar al descrito por Porter²⁶ y se refiere al capital humano, los recursos tecnológicos y naturales, la infraestructura y el capital financiero que posibilitan la implementación de los proyectos. Finalmente, la Organización Industrial, un concepto similar al factor Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa desarrollado por Porter²⁷, refiere a la manera en que se relacionan los gremios industriales y agrícolas, así como los grupos económicos y los pequeños y medianos empresarios que no pertenecen a grupos. Los autores muestran casos de los que se desprende la necesidad de contar con medios que articulen la colaboración entre empresas, permitiéndoles invertir en las tecnologías necesarias para innovar y alcanzar la calidad y volúmenes de producción requeridos en un mercado global.

Luego de evaluar el potencial general de la economía, que determina el nivel de riesgo no diversificable de los proyectos, es necesario considerar el potencial específico de la industria en la que se está evaluando el proyecto. Se entiende por industria al tipo de categoría general de los productos/servicios ofrecidos, como sería los casos de Salud, Educación, Confort o Comunicaciones. En las últimas décadas se ha hecho necesario redefinir las industrias desde los beneficios recibidos por los usuarios, más que por los productos específicos provistos por las empresas o el Estado. Por ejemplo, electricidad, agua y gas se han reformulado como confort, que alude al hecho de que sus usuarios requieren calefacción, higiene y bienestar y que los elementos concretos, como la electricidad, son medios y no fines en sí mismos. Esto ha derivado en que las empresas integren nuevos productos complementarios y hoy una antigua empresa eléctrica puede vender electrodomésticos, entregar créditos e incluso seguros, como parte de su oferta de productos y servicios.

El modelo más conocido de análisis del potencial de la industria es el llamado 5 Fuerzas, desarrollado por Michael Porter²⁸. Este modelo propone que existen cinco grandes temas a considerar en el potencial de una industria o mercado para proporcionar rentabilidades por sobre el promedio de las demás industrias en un sistema socioeconómico:

La intensidad de la rivalidad entre competidores es posiblemente la más determinante y de alguna manera abarca a las demás, ya que la forma en que se compite (buscando nuevos espacios, bajando precios, agregando productos complementarios, innovando para dar mayor calidad o todas las anteriores simultáneamente), determinará el nivel de rentabilidad de las empresas que compiten en ese mercado o industria. El poder de negociación de clientes y proveedores y, por tanto, su capacidad de aplicar medidas coercitivas para bajar precios o conseguir otros beneficios, también influyen disminuyendo el potencial del negocio o, al menos, aumentando su riesgo. Lo mismo ocurre con la amenaza de nuevos competidores y de productos/ servicio que substituyan a los ofrecidos por la empresa o que provengan de países con ventajas competitivas o economías de escala que no puedan ser superadas. Hoy en día es necesario considerar que el análisis de industria debe ser hecho a nivel global, considerando también a los proveedores de productos y servicios complementarios o que pudieran llegar a substituir a los de la organización²⁹.

Planificación competitiva y funcional: Identificar los ámbitos de acción en que se debe intervenir

Una vez establecido que puede ser conveniente ingresar o permanecer en un negocio, es necesario escoger la forma de competir, organizando las diversas funciones de manera que apoyen la gestión comercial y financiera. Para esto es necesario comenzar por identificar la lista total de ámbitos de acción en que debemos operar. La idea de ámbito de acción incluye a todas las relaciones y temas en los que la organización interviene o debiera intervenir para cumplir con sus propósitos. En las organizaciones esto incluye una lista relativamente extensa, en las que se incluyen como mínimo: a) los clientes y usuarios, que pueden ser agrupados en distintos segmentos; b) los reguladores, como superintendencias, ministerios, municipalidades, entidades gremiales y otras entidades que generan normativas y supervisan el funcionamiento organizacional e individual; c) proveedores de productos y servicios; d) colaboradores y sus familias, agrupados en sindicatos o no; y e) la coordinación entre las acciones de los ejecutivos y los grupos anteriores.

En cada uno de estos ámbitos encontraremos temas o desafíos específicos. Por ejemplo, en el caso de los clientes debemos preocuparnos de establecer una comunicación con la fluidez necesaria para entender sus requerimientos, proporcionando el apoyo o formación requerida para que pueda obtener los beneficios que esperaba de nuestros productos o servicios, También debemos intercambiar recursos y, en el caso de las empresas, obtener el pago. En muchos casos esto se complejiza cuando debemos fomentar que los clientes y usuarios establezcan lazos entre sí, para proporcionarse información, apoyo o capacitación mutua. También porque es posible que los clientes que paguen no sean las mismas personas o tengan criterios distintos a los usuarios, como ocurre con mucha frecuencia en instituciones de salud, educación o servicios públicos

Matrices de planificación

Como estándar para comparar la estrategia actualmente utilizada por la organización, podemos usar alguna de las matrices de planificación desarrolladas en los años setenta y ochenta. La primera matriz desarrollada y posiblemente la más popular, es la Matriz Crecimiento-Participación, desarrollada por el Boston Consulting Group.

La Matriz Crecimiento-Participación combina dos variables: El crecimiento del mercado, que presenta categorías de alto y bajo que pueden corresponder, respectivamente, a mercados en crecimiento y mercados maduros o en declinación. La segunda variable es la participación de la empresa en el mercado comparada con la de sus competidores, se considera alta en la medida que la empresa tiene una participación igual o superior a la del o los competidores relevantes. La combinación de categorías genera cuatro cuadrantes: Estrellas, Vaca lechera, Signos de interrogación y Huesos. La tabla 2 muestra las estrategias genéricas asociadas a cada una de estas posiciones.

Visión y Misión(es)

La elección de los objetivos y estrategias se realiza desde el punto de vista de los propósitos para los cuales la organización fue creada. Si bien es cierto que, en términos generales, las empresas son creadas para generar beneficios; las instituciones estatales para garantizar por diversos medios el cumplimiento de las normativas acerca de los deberes y derechos de las personas; y las organizaciones sin fines de lucro para expresar uno o más valores de sus miembros, cada organización tiene formas de expresar esto que le son particulares y que son formalizadas en su visión y la o las misiones que tengan cada una de sus unidades.

Existen distintas aproximaciones respecto a lo que son y cómo definir la Visión y Misión de la organización. Sin embargo, siguiendo a Hax y Majluf³⁰, podemos asumir que la visión de una organización es la oración o lema que sintetiza los valores fundamentales que la distinguen. La visión es una declaración fundamentalmente ética y debiera orientar a sus miembros respecto a los propósitos que deben tener en cuenta cuando escojan sus estrategias. La misión, en cambio, es una declaración que sintetiza la estratégica de una unidad o función. Así que una organización puede tener más de una misión e incluso estás pueden ir cambiando en el tiempo con mayor rapidez que la visión. La misión debe contener la definición del producto o servicio proporcionado por la unidad, la forma en que se diferencia y el ámbito geográfico o industria en la que compite.

Para ilustrar la diferencia entre visión y misión supongamos que una empresa consultora en gestión de personas tiene dos unidades de negocio, dedicadas a proporcionar servicios de selección y capacitación. La empresa podría tener una visión que señalara Queremos ser los principales difusores de tecnología basada en la evidencia científica, lo que define un propósito esencial y las misiones en un determinado año podrían ser proporcionamos servicios de reclutamiento y selección acreditados por sociedades científicas a un precio de mercado en todo el territorio nacional y capacitaremos en aspectos técnicos a través de medios que permiten enseñanza aprendizaje a distancia y proporcionado evaluaciones de aplicación en terreno. Incluso puede ocurrir que una unidad staff, como contabilidad, defina su propia misión. En este ejemplo podría inventar una que señalara la misión de la unidad de contabilidad es proporcionar información útil para la toma de decisiones a cada unidad de negocios y a un valor igual o menor que las empresas que se dedican a este negocio. Estos ejemplos podrían ser otros, pero lo esencial es que la visión determina un valor o propósito y las misiones sintetizan la estrategia de cada una de sus unidades de negocio o staff.

La generación de las misiones debe hacerse a través de la proyección del futuro de los mercados, ámbito de acción o industria en la cual participa la organización, ojalá contando con la participación de expertos en ámbitos o tecnologías relacionadas y con un horizonte