Cambio O Fuera: Dirigir En El Siglo Xxi

Por Horacio Andrade

DIRIGIR EN EL SIGLO XXI

Qu est pasando hoy en da con y en las organizaciones?;
Hacia dnde apuntan las tendencias del cambio organizacional?;
Es posible orientar la cultura en el sentido que marcan las nuevas condiciones del entorno?; Qu factores hay que considerar al hacer cambios para asegurar su xito?

Estas y otras preguntas se las plantean cotidianamente quienes, tanto en el sector acadmico como en el laboral, estn preocupados por lograr en las organizaciones niveles cada vez ms altos de eficiencia, productividad y calidad, en un ambiente de trabajo que propicie la motivacin, el desarrollo y el compromiso de las personas.

En este libro, Horacio Andrade les da respuestas basado en su larga experiencia como consultor, como periodista y como profesor de postgrado en diversas instituciones de educacin superior.

La idea subyacente a las reflexiones que el autor hace alrededor de temas tan variados como el cambio, la cultura y el comportamiento organizacionales, es precisamente la que da ttulo al libro: Cambio o Fuera. En un mundo en constante transformacin, las organizaciones deben ser sensibles a lo que sucede en su entorno, desarrollar una capacidad de respuesta rpida y adelantarse a los cambios para no verse rebasadas, y finalmente desplazadas, por ellos.

• Idioma: Español
• Editorial: Palibrio
• Fecha de lanzamiento: 2 may 2011
• ISBN: 9781463300203

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Copyright © 2011 por Horacio Andrade.

Número de Control de la Biblioteca del Congreso:    2011927718

ISBN: Tapa Dura              978-1-4633-0022-7

ISBN: Tapa Blanda           978-1-4633-0021-0

ISBN: Libro Electrónico  978-1-4633-0020-3

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida o transmitida de cualquier forma o por cualquier medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación, o por cualquier sistema de almacenamiento y recuperación, sin permiso escrito del propietario del copyright.

Este Libro fue impreso en los Estados Unidos de América.

Fotografía de portada: Fernando Andrade. Reproducida con autorización del Museo Soumaya.

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Índice

Prólogo

Introducción

I.   Nuevos retos para las organizaciones de hoy

El cambio: una temida realidad cotidiana

Bailar al ritmo del son

La carrera de la Reina Roja

Probabilidades, no certezas

Globalización e incertidumbre

Inteligencia contextual

Tiempo de decidir

Que no cunda el pánico

Respuestas ante la crisis

Cómo salir bien librados

¿Máquina o ser vivo?

Dos especies muy diferentes

El gato y el garabato

Complejidad, principal desafío

Revolución organizacional

La nueva organización: retrato hablado

Jaque a la jerarquía

Impacto de la estructura organizacional

Las dos estructuras

Know who versus know how

El suelo y los brincos

Un mapa de información

Gestionar el riesgo

Mantener el equilibrio

Términos ligados a los resultados

Factores de desempeño

Salud organizacional

La vida loca

La diosa tecnología

Equifinalidad

Política organizacional

Mortandad corporativa

Los 360 grados de la organización

La natación y el management

El factor confianza

El audio y el video

Diez ideas perdurables

Oriente en Occidente

Lecciones milenarias

Recursos: un enfoque novedoso

Diversidad

El mundo empequeñecido

Inteligencia cultural, nuevo concepto

Desarrollar el sentido de pertenencia

Participar

Altruismo empresarial

Lecciones aprendidas

II.   La actitud humana ante el cambio

Cambio y descongelamiento

Dejar ir

Ser el cambio

Cambiar la forma de pensar

Planilandia

Arriesgar

Una cuestión de actitud

Actitudes ante el cambio

¿Miedo al cambio, o a cambiar?

Mecanismos de defensa

El maestro y la vaca

Reinventarse

Aprender a desaprender

Información y resistencia al cambio

Fuentes de resistencia al cambio

Factores facilitadores del cambio

Resiliencia: el arte de salir bien librados

Doblarse sin quebrarse

Más allá de premios y castigos

III.   El Cambio Organizacional

Una enfermedad mortal

La empresa se viste a la moda

El proceso de la moda

Las diferentes facetas del cambio organizacional

Investigación sobre el cambio organizacional

El DNA del Change Management

Modalidades del cambio

El aprendizaje, cambio conductual

¿Está lista la empresa para el cambio?

Cómo planear el cambio

El diagnóstico organizacional

Lo centrífugo y lo centrípeto

El cambio, proceso que puede fallar

Cambiar para seguir igual

Condiciones para el éxito del cambio

Los dos carriles

Estrategias de cambio organizacional

Un método centrado en las fortalezas

Comunicar el cambio

Principios para comunicar el cambio

La comunicación en situaciones de crisis

El Cambio Inteligente

Las dos caras del cambio

Desarrollo humano y organizacional

Democracia organizacional

El problema de definir al DO

Lo técnico y lo humano

IV.   Cultura y cambio cultural en la organización

La Cultura Organizacional

Dos enfoques de la cultura

La cultura como marco común de referencia

Tipología de la cultura organizacional

Fortaleza y funcionalidad

La cultura orientada a resultados

Naturaleza del cambio cultural

¿Cómo cambiar la cultura?

La definición de la cultura ideal

Misión y visión

La definición de los valores organizacionales

El diagnóstico cultural

Los símbolos como recurso

La alquimia organizacional

¿Es real la realidad?

Claridad y rumbo

El nuevo significado de la lealtad

¿Cómo medir el cambio cultural?

¿Qué es una cultura saludable?

La organización contra sí misma

¿Cómo es la cultura de su empresa?

Cultura y estructura

Fusiones y cultura organizacional

Los niños malcriados

Códigos de Ética

El papel de la cultura y la comunicación

en las crisis organizacionales

V.   Creatividad

La creatividad como buena intención

Pensar

Creatividad

Ser creativo

El regalo y el sirviente

Opus Magnum

Pensar en negativo

Homo Ludens

El niño perdido

Reinventar los negocios

Cultura de innovación

VI.   Liderazgo

El tema de nunca acabar

Mundo nuevo, nuevos líderes

Un nuevo tipo de gestión

El Management según Napoleón

Una cuestión de influencia

El nuevo papel de los líderes

Responsabilidades básicas de los líderes

Liderazgo y comunicación

Responsabilidades comunicativas del líder

Reglas básicas de la retroalimentación

El Compromiso: la quinta C

El director desconocido

Desarrollo de líderes, una prioridad

El guerrero

Los dos enfoques del liderazgo

Control y libertad

Madurez

El liderazgo horizontal

Liderazgo de nivel 5

Liderazgo: ¿Un bien innecesario?

Hacia una teoría del colaborador

VII.   Comportamiento Organizacional

Naturaleza humana

El guerrero, el filósofo y el monje

La realidad limitada

La dificultad de formar equipos

El perfil para trabajar en equipo

Requisitos para trabajar en equipo

Llegar al dream team

Equipos de proyecto

Las juntas y el hilo negro

Decidir bien

Conflicto y colesterol

¿De veras tenemos que pelearnos?

Etapas en el desarrollo de un conflicto

La comunicación, un proceso complejo

Poner en común

La comunicación interpersonal

Zapatos ajenos

Escuchar

La habilidad persuasiva

La Motivación, tema fundamental

Motivación intrínseca

La motivación, un fenómeno complejo

Huevos con jamón

Organización y política

Inteligencia Espiritual

Revalorar al factor humano

El salario moral

¿Qué son las competencias?

Epílogo

Conclusión

Bibliografía

Este libro lo dedico a todos los que a lo largo de mi vida, en lo personal y en lo profesional, me han ayudado a ser mejor.

Prólogo

Todos hemos tenido esos momentos en que las cosas parecen encajar de una manera casi perfecta, en los que hechos positivos que no habíamos previsto, y mucho menos, controlado, aparecen en forma casi mágica en nuestro camino, llenándonos de satisfacción y sorpresa.

El artículo clásico de C.G. Jung (Psiquiatra suizo 1875-1961) Sincronicidad: un principio de conexión no causal define la sincronicidad como una coincidencia de sucesos o hechos en donde está implicado algo más que la posibilidad aleatoria. (Resulta curioso que este título fue el más exitoso disco de 1983 del grupo de rock inglés Police, en donde rindieron homenaje a Jung y a su concepto). Probablemente este es el terreno donde se desenvuelve el liderazgo, el crear situaciones y condiciones para que ocurran los milagros, lo que nadie hubiera podido imaginar que ocurriría.

Muchos ejecutivos en la actualidad están muy preocupados en conocer cómo operan los líderes y saber lo que hacen, sobre el por qué las organizaciones le hacen la vida difícil y qué deben hacen para formarse mejor como tal, o quizás preguntarse por qué existe la ausencia del verdadero liderazgo que habita en muchas de nuestras actuales instituciones, guiadas por personas que han llegado a puestos de responsabilidad gracias a sus capacidades técnicas o a su habilidad en la toma de decisiones o a su astucia política. Son pocos los trabajos sobre el liderazgo en donde se considera el liderazgo primero como un estado del ser para posteriormente lograr hacer.

Al estar obsesionados con revisar el hacer del liderazgo y con las interacciones entre ellos y su molécula laboral, nos olvidamos que en esencia, el liderazgo consiste en crear el futuro. El verdadero liderazgo existe cuando las personas entienden que para dejar de ser víctimas de las circunstancias hay que participar y comprometerse en la creación de las nuevas realidades.

Esto no es sencillo, la mayoría de nosotros no somos capaces de percibir la realidad tal cual es. La mayor parte de lo que vemos está conformado por nuestras impresiones, nuestra historia, nuestro bagaje, nuestros prejuicios. No podemos a veces percibir a los demás tal como son porque estamos reaccionando a nuestra propia experiencia interna de lo que evocan en nosotros, de manera que raras veces nos relacionamos directamente con la realidad. Fundamentalmente nos relacionamos con recuerdos internos de nuestra historia personal, estimulada y evocada por los hechos que nos ocurren. En suma, ¡la realidad es percepción!

Todos estamos tratando de comprender estos tiempos difíciles que nos han tocado vivir, en los que hay tantos motivos para la desesperanza, desánimo y miedo como para la esperanza, la energía y el triunfo.

El nuevo liderazgo se debe basar en una comprensión fundamentalmente nueva de cómo deben operar las organizaciones y el mundo. Nada cambiará en el futuro a menos que cambie radicalmente nuestra forma de pensar. Este es el verdadero trabajo de los líderes.

El liderazgo tiene que ver con crear, día a día, un dominio en el que nosotros y los que nos rodean profundicemos constantemente en nuestra comprensión de la realidad y seamos capaces de participar en la formación del futuro. Primero, entender, lo que necesita emerger en el nuevo mundo y después, tener y comunicar el coraje para hacer lo que se tenga que hacer.

Cuando trabajamos con organizaciones, siempre encontramos a líderes que brillan trabajando. Es decir, personas que irradian energía positiva, innovación y compromiso, que incentivan a otros a seguir su ejemplo y se apoyan en estos factores para conseguir grandes metas. Creo firmemente que todos nos merecemos una vida laboral satisfactoria, en donde podamos brillar con la actividad desempeñada en nuestro trabajo y disfrutar como brillan otros en la vida.

Para mantenerte en primera línea tienes que trabajar con más energía, con más entusiasmo e innovar constantemente. Esta combinación te permitirá triunfar en este mundo globalizado y altamente tecnificado.

Tienes en tus manos, un trabajo que te llevará por este camino. Una obra para disfrutarse y profundizarse, con el toque de Horacio Andrade, un conocedor de estos temas que te hará vivir tu vida profesional con otra dimensión. Estoy seguro que el tiempo que le inviertas, será bien recompensado.

Lic. Orlando Clúa de la Torre

Director de Oclua Consultores

Febrero 2011.

Introducción

Porque las constantes transformaciones del entorno de los negocios en el mundo imponen nuevos retos;

porque en la política, la economía, la sociedad, la tecnología y hasta la ecología las cosas no son ni volverán a ser como eran;

porque los clientes, los proveedores, los competidores y los inversionistas modifican su perfil constantemente;

porque los empleados y trabajadores demandan cada día mayores espacios de participación y más oportunidades de desarrollo,

Cambio o Fuera

Las empresas tienen que sumarse a la dinámica de los tiempos; si se rezagan, se quedan en el camino. Por eso, son muchos los cambios que actualmente experimentan. Las organizaciones de estos primeros años del milenio son muy diferentes a las de hace 20 años y todavía más, seguramente, a las que existirán dentro de 10 años.

¿Hacia dónde apuntan las tendencias?; ¿Qué está pasando hoy en día con y en las empresas?; ¿Cuál es el retrato hablado de la nueva organización?; ¿Qué factores hay que considerar al hacer cambios?; ¿Qué papel debe jugar la comunicación en este proceso?

Estas y otras preguntas tratarán de responderse aquí. En los diversos capítulos de este libro reflexionaremos acerca de lo que sucede en las empresas, de su búsqueda por adaptarse a un entorno difícil, impredecible y cambiante, y de las repercusiones que esto tiene en lo referente al factor humano: aprendizaje, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, creatividad, manejo de conflictos, motivación y otros muchos temas que resultan críticos para la competitividad de las organizaciones.

Este libro nace de la adaptación y puesta al día de artículos que he publicado en diversos medios. El orden que le he dado al material está en función de los grandes temas que en él se tratan:

•   Nuevos retos para las organizaciones de hoy

•   La actitud humana ante el cambio

•   El cambio organizacional

•   Cultura y cambio cultural en la organización

•   Creatividad

•   Liderazgo

•   Comportamiento organizacional

La intención que me ha movido a integrar, revisar y actualizar este material es la de compartir algunas de las reflexiones y experiencias que he tenido a lo largo de mi vida profesional, en la que he trabajado como consultor interno y externo en una buena cantidad de organizaciones.

Este libro no pretende enseñar teoría, y no porque esté en contra de ella (al contrario), sino porque donde realmente he aprendido algo que pueda ser compartido es en la práctica y en la observación cuidadosa y llena de interés y curiosidad por lo que sucede en nuestro mundo y en las organizaciones.

Ojalá que estas reflexiones ayuden a quienes así lo deseen, a comprender mejor el medio en el que prestan o prestarán sus servicios profesionales, a fin de que su desempeño en él sea mejor y contribuya a que las organizaciones, y sobre todo las personas que en ellas trabajan, se desarrollen en beneficio propio, de su empresa y de su país.

Horacio Andrade

Ciudad de México, 2011.

I

NUEVOS RETOS PARA LAS ORGANIZACIONES DE HOY

El futuro ya no es lo que era

Paul Valery

Vivimos tiempos en los cuales hasta el cambio ha cambiado . . . las cosas pasan muy rápido y las repercusiones de muchos acontecimientos políticos, económicos, sociales, culturales y tecnológicos son grandes e inmediatas. Eso ha hecho que el entorno de las organizaciones se vuelva complejo, dinámico e incierto. Para sobrevivir, las empresas tienen que entender el mundo en el que están y ajustar su cultura, estructura, productos, servicios y procesos a los cambios que en él se dan y a las tendencias que se pueden percibir. Los nuevos retos demandan nuevas soluciones. Un número creciente de organizaciones así lo han entendido, y las transformaciones que están realizando marcan la pauta de lo que sucederá en el ámbito corporativo durante los próximos años.

El cambio: una temida realidad cotidiana

Durante las últimas décadas, y especialmente de los años sesenta a la fecha, se ha escrito y hablado mucho sobre el fenómeno del cambio. Alvin Toffler y John Naisbitt, entre otros, publicaron varios libros delineando las tendencias que se podían vislumbrar en el entorno, y muchos autores más trataron, con mucho éxito por cierto, de esbozar el retrato hablado del nuevo tipo de organizaciones que estaba surgiendo a partir de estos cambios. Sin duda, uno de los factores que más contribuyeron a acelerar este proceso de transformación fue el Desarrollo Organizacional, que hizo del cambio su razón de ser y su bandera.

Poco a poco, conforme el entorno y las organizaciones entraron en una dinámica cada vez más acelerada y el futuro se volvió más incierto, la palabra cambio fue relacionándose con conceptos como riesgo, peligro, amenaza, y de estas connotaciones negativas surgió el temor. ¿Será justificado este miedo al cambio, o a cambiar, que tienen muchas empresas y que han contagiado a su personal?

Si reflexionamos un poco, veremos que, como bien apuntó H.G. Wells, toda la vida es un cambio. El universo, en 15 mil millones de años, no ha dejado de cambiar; la sociedad, desde su aparición, ha experimentado transformaciones constantes como resultado de procesos evolutivos o revolucionarios. Todo cambia: vivir es cambiar.

Lo que ha sucedido es que el cambio, o los cambios, se han acelerado y se han hecho más dramáticos a partir de la segunda mitad del siglo XX y han calentado el ambiente, de tal manera que no dejamos de sorprendernos con la cantidad de cosas importantes que pasan en poco tiempo y que, naturalmente, afectan a nuestras organizaciones.

Por esta razón, la teoría y la práctica de la administración, y con ello las organizaciones mismas, han sufrido un proceso de cambio sin precedentes, que ha hecho que su perfil no se parezca en nada a aquél con el cual nacieron como consecuencia de la Revolución Industrial, y que perduró durante mucho tiempo. Esta transformación se ha dado en poco más de dos décadas.

Las generaciones que actualmente se están incorporando a la vida profesional ven esto como algo natural (igual que los niños no se asombran ante la internet y otros avances tecnológicos), pero quienes conocimos y vivimos el modelo anterior, la organización tradicional, muchas veces no entendemos lo que pasa y, por tanto, nos sentimos desorientados y hasta, en el peor de los casos, asustados. Siempre ha sido preferible pisar terreno firme (si alguna vez lo hubo) que arenas movedizas.

En conclusión, aunque es un hecho que el cambio es una realidad cotidiana y siempre lo ha sido, las características que ha adquirido recientemente hacen que, pese a todo, le temamos. Lo importante no es si sentimos ese temor, sino qué hacemos ante él. ¿Tratamos de evitar el cambio, hacemos como que no se da, nos cruzamos de brazos esperando que ocurra algo, o procuramos comprenderlo y lo promovemos cuando sentimos que es necesario?

De la respuesta que le demos dependerá el efecto que ejerza sobre nosotros y sobre las organizaciones en y para las que trabajamos.

Bailar al ritmo del son

La Teoría General de Sistemas ha permitido estudiar, y administrar, a las organizaciones desde una perspectiva totalmente diferente a la que se tenía con el enfoque tradicional y reduccionista que prevaleció hasta hace unas cuatro décadas. Por un lado, esto implica ver a la organización como un sistema constituido por partes interrelacionadas e interdependientes, y no como un conjunto de elementos desconectados. Entonces, el resultado final no es el que se obtiene con la mera suma de las partes, sino el que generan las múltiples conexiones que se dan entre ellas.

Por otro lado, ahora la organización se ve ya no como una máquina o sistema físico, sino como un sistema vivo, como un organismo, o, para usar el término técnico, como un sistema adaptativo complejo. Adaptativo porque debe responder constantemente a las transformaciones de su entorno, que le plantea retos, amenazas y oportunidades. Complejo porque debe ser tan flexible como el mismo entorno se lo demande.

Para decirlo de otra forma, la organización, si quiere sobrevivir, tiene que bailar al ritmo del son que le toque el entorno. Si las condiciones prevalecientes en él son relativamente estables, el sistema organizacional no requerirá de cambios continuos, pero si son de un gran dinamismo e incertidumbre, su propia transformación deberá ser rápida, lo que requiere de mucha flexibilidad.

Ese, el de su capacidad adaptativa, es el secreto de la supervivencia de las organizaciones: responder oportuna y efectivamente a las demandas del entorno en el que operan y compiten. Hay un concepto especialmente importante que tiene que ver con esta capacidad de adaptación, que es el de Homeostasis.

La homeostasis (del griego homos, similar, y estasis, posición, estabilidad), es una propiedad de los sistemas, especialmente de los orgánicos, gracias a la cual éstos llevan a cabo los ajustes que les permiten mantenerse en un estado de equilibrio dinámico, y por lo tanto sobrevivir a los cambios de su entorno. Si los sistemas no fueran homeostásicos, simplemente perecerían.

Ejemplos de esta propiedad son los ajustes que hace el cuerpo ante un cambio de temperatura (a través del sudor, cuando aumenta el calor), o la aparición de la fiebre cuando hay una infección (lo que constituye un mecanismo pasteurizador del organismo, cuyo objetivo es eliminar a los agentes invasores).

Las organizaciones tienen que conservar el equilibrio dinámico, dado que su entorno cambia constantemente, por lo que también ellas, como todo ser vivo, cuentan con un mecanismo homeostásico que, si funciona adecuadamente, les permitirá sortear las amenazas y aprovechar las oportunidades del entorno. Este mecanismo es el proceso de toma de decisiones.

De la manera como se decida en la organización dependerá su capacidad de adaptabilidad y, por lo tanto, de supervivencia. Si el proceso es ágil y efectivo, se tendrá una respuesta oportuna y se realizarán los cambios y adaptaciones internos que las transformaciones externas demandan. De lo contrario, la organización se verá rebasada por su entorno y, a la larga o a la corta, será destruida por él.

La moderna administración del entorno incluye cuatro fases o etapas, igualmente importantes. La primera es la percepción, es decir, la habilidad para hacerse de la información del entorno que resulte relevante para la organización; la segunda es el análisis, ya que hay que saber interpretar adecuadamente esa información para anticipar su posible impacto en la organización; la tercera es precisamente la decisión, para elegir la respuesta idónea a las condiciones cambiantes del entorno, y la cuarta es la acción, hacer lo que se decidió.

No es casual que muchos de los cambios que se están dando en las organizaciones hoy en día tengan que ver con su proceso de toma de decisiones: descentralización, facultamiento, participación, involucramiento, son acciones directamente relacionadas con él. Si las decisiones se centralizan, si los controles son burocráticos, la respuesta organizacional se vuelve lenta, y con ello el riesgo de reaccionar extemporáneamente es mayor, lo que le resta a la organización posibilidades de supervivencia.

Es indispensable entonces contar no sólo con un proceso óptimo de toma de decisiones, sino también con una metodología apropiada para el procesamiento eficiente y eficaz de la información, que es la materia prima de la buena toma de decisiones.

Tan importante es esto, que hace no mucho tiempo la revista Fortune lo consideró como uno de los factores clave de éxito de las empresas más admiradas del mundo.

La carrera de la Reina Roja

En A través del espejo, el libro que da continuación al célebre Alicia en el país de las maravillas, Lewis Carroll escribió un pasaje que ha llamado la atención de varios autores, sobre todo la de los interesados en la planeación estratégica en épocas de incertidumbre y complejidad, como la que ahora vivimos.

En este pasaje, la Reina Roja y Alicia corren, tomadas de la mano, hasta que Alicia se siente agotada. Al detenerse, sucede lo siguiente:

"Alicia miró alrededor suyo, sorprendida.

-Pero, ¿cómo? ¡Si parece que hemos estado bajo este árbol todo el tiempo! ¡Todo está igual que antes!

-¡Pues claro que si!—convino la Reina-. Y ¿Cómo iba a estar si no?

-En mi país—dijo Alicia, que todavía jadeaba un poco al hablar-, cuando se corre durante algún tiempo en una determinada dirección, se suele llegar a alguna parte.

-Tu país debe ser algo lento—comentó la Reina-. Aquí tienes que correr a toda velocidad para poder permanecer en el mismo lugar, y si quieres desplazarte a otro . . . ¡Entonces debes correr el doble de prisa!".

En el entorno actual de los negocios sucede lo mismo que en el país de las maravillas: para llegar a algún lado, hay que correr más rápido que los otros, incluso más que el mismo entorno. Cuando una empresa corre a la misma velocidad que las demás, se arriesga a que la empujen y la saquen del camino, o a que algunas aceleren el paso y la dejen rezagada. La clave, entonces, está en adelantarse a ellas, pero para que eso suceda, el esfuerzo tiene que ser mucho mayor.

En primer lugar, no hay que confundirse entre adelantarse y correr a lo loco y a ciegas, porque entonces lo más probable es que uno tropiece y se haga daño, o peor aún, caiga a un precipicio. Wayne Gretzky El Grande, quien fue un famoso jugador de hockey sobre hielo, solía decir: yo patino hacia donde va a estar el disco, no hacia donde ya estuvo. Esto significa que si queremos correr al doble de prisa, hay que saber dónde estará el disco, porque éste será el que nos guíe. Por cierto, esa es una de las frases favoritas de Steve Jobs.

El análisis de tendencias puede ser una muy buena forma de anticipar la ubicación del disco, para patinar hacia él y pegarle antes que nadie. Para Jennings y Haughton, autores de No son los grandes los que se comen a los pequeños . . . son los veloces los que se comen a los lentos (Verticales de Bolsillo), las tendencias en los negocios obedecen a alguno de los cinco impulsores del cambio que ellos identifican: clientes, tecnología, capital, gobierno y competencia.

Si una organización no está constantemente al pendiente de lo que pasa en ellos, será incapaz de detectar las tendencias, y por lo tanto, las oportunidades para pegar dos veces, como resultado de pegar primero.

Claro que detectar tendencias no es suficiente, porque si no se hace algo para aprovechar esta información, es como si no se tuviera. Por eso, se deben poner en marcha todos los mecanismos que permitan acelerar el paso para llegar a ese futuro antes que los demás.

Uno de ellos es, por supuesto, el mecanismo de la creatividad. Hay que generar ideas para montarse en las tendencias y correr al doble de prisa; ideas que por un lado salgan de la caja de lo convencional, y por otro sean las adecuadas para satisfacer esas futuras necesidades del mercado. Otro es el de la toma de decisiones rápidas, para no caer en la parálisis por el análisis y perder un tiempo que es demasiado valioso como para desaprovecharlo.

Una vez que se tiene la idea y que se toma la decisión de ponerla en práctica, es necesario activar el mecanismo de la ejecución, para que su desarrollo e implementación sean veloces y efectivos. Esto requiere que participen todos los involucrados y que se destinen todos los recursos necesarios. Como bien se sabe en innumerables empresas, el cuello de botella del proceso está no tanto en la generación de las ideas, como en su puesta en marcha. La burocracia es el peor enemigo de la rapidez.

Hay un enfoque muy interesante conocido como la doble curva sigmoidea, que a fin de cuentas sostiene que en las organizaciones hay que avanzar por dos caminos simultáneos: el que implica seguir haciendo las cosas que están dándole éxito ahora a la empresa, y el que desarrolla e implementa los cambios necesarios para llegar al futuro antes que los otros. Si solo se recorre el primero, se estará corriendo para llegar al mismo lugar, como sucede en el pasaje de Alicia y la Reina Roja.

Probabilidades, no certezas

John Kenneth Galbraith, el gran economista norteamericano de origen canadiense fallecido hace tres años, tiene un libro cuyo título describe muy bien los tiempos que vivimos: The Age of Uncertainty (La Era de la Incertidumbre). En efecto, lo más que se puede tener hoy en día, más que certezas, son probabilidades de que algunas cosas sucedan.

Por eso, tanto en el gobierno como en las organizaciones la planeación se basa ahora en la prospectiva, que es la definición de los posibles escenarios futuros, así como de su probabilidad de ocurrencia; a partir de ahí, se determinan las acciones que se implementarían en caso de que cada uno de ellos terminara presentándose.

Todo esto forma ya parte de la Administración del Entorno (Environmental Management), que constituye una herramienta imprescindible para evitar que la dinámica vertiginosa que experimentan los ámbitos político, económico, social y tecnológico, termine sacando del juego a las organizaciones, como de hecho ya ha ocurrido con muchas (además de las que prácticamente están en capilla).

Un concepto central en la Administración del Entorno es, precisamente, el de incertidumbre. Incluso, los diferentes modelos que se han desarrollado clasifican al entorno con base en este factor, entendido como el grado en el que es posible predecir lo que ocurrirá a futuro.

Es interesante constatar que la gran mayoría de estos modelos identifican cuatro tipos de entorno, que se derivan del nivel de incertidumbre que tiene cada uno de ellos. A la vez, la incertidumbre es la resultante de la combinación de dos factores: el grado de complejidad del entorno (cantidad de fuerzas que influyen sobre la organización) y su dinámica (rapidez con la que cambia).

El primer grado, que es el de baja incertidumbre, es el que se conoce como visión única del mundo o situación de certeza, porque se tiene la seguridad de que las cosas sucederán en el entorno directo de la organización tal y como se espera que sucedan. Este tipo de entorno lo tienen, por ejemplo, las franquicias de alimentos, y aunque una certeza absoluta nunca se podrá tener, sí puede haber una confianza muy alta en que el mercado y las otras fuerzas del entorno no cambiarán tanto ni tan rápido como para obstaculizar una planeación a mediano y largo plazos. La mayoría de los analistas coinciden en que este primer grado de incertidumbre ya casi ninguna empresa lo tiene en el mundo globalizado y complejo en que se tiene que competir ahora.

El segundo nivel de incertidumbre es en el que se presenta de una manera moderadamente baja. Aquí el entorno es complejo pero relativamente estable. Se le conoce como futuros alternos o situación de riesgo", y se caracteriza porque se presentan en él un número conocido de escenarios posibles, cada uno de los cuales tiene su propia probabilidad de ocurrencia. En otras palabras, o pasa A, o B, o C, y la probabilidad de que pase A es de X, de que pase B es de Y, y de que pase C es de Z. Aunque la planeación se complica un poco más, todavía se puede hacer con relativa facilidad.

En el nivel 3 las cosas cambian, porque en él, donde la incertidumbre es moderadamente alta, el entorno es simple, pero muy dinámico. En estas condiciones, los futuros posibles son muchos, aunque conocidos, pero se desconoce su probabilidad de ocurrencia. Hay quienes dicen que esta es la auténtica situación de incertidumbre, y la planeación se dificulta más todavía.

Finalmente, el nivel 4 es en el que el entorno es complejo y dinámico, y se desconoce por completo lo que pueda pasar a futuro, porque todas, absolutamente todas las posibilidades están abiertas, e incluso las que no se pueden imaginar todavía. Aquí es muy poco lo que se puede hacer, porque la planeación bien pudiera no servir de nada. Afortunadamente, son raros los casos de empresas, a decir de los expertos, que tienen que enfrentar tal nivel de ignorancia.

La estrategia organizacional será muy diferente dependiendo del nivel de incertidumbre, ya que éste determina el grado de control real que la empresa puede tener sobre las fuerzas del entorno que la afectan. Elegir la mejor estrategia puede marcar la diferencia entre permanecer o desaparecer.

Globalización e incertidumbre

Este siglo XXI que entró tan rápidamente que en poco tiempo llegó a su primera década, se ha caracterizado por la cantidad de cambios que se han dado en todos los ámbitos: político, económico, sociocultural, tecnológico y, por supuesto, físico, si consideramos no solamente los efectos de la contaminación ambiental, sino también del calentamiento global.

Estos cambios han sido muchos, dramáticos y rápidos, lo que significa que, para las organizaciones, el entorno en el que tienen que competir para sobrevivir es cada vez más difícil y complejo. No sin razón se le ha llamado a la época que vivimos la modernidad líquida, por su semejanza con el agua, cuya forma y condiciones cambian constantemente.

Es evidente que los retos que presentan a las organizaciones estas transformaciones son muy grandes; y al decir a las organizaciones se hace referencia a las personas que las conforman y, muy especialmente, a los líderes formales que las dirigen.

Quizás los dos principales retos que enfrentan los líderes organizacionales hoy en día, porque de cada uno de ellos se desprenden otros, son el de la globalización y el de la incertidumbre. El primero tiene que ver con la necesidad de competir en un mundo interconectado, en el que las fronteras se vuelven cada vez más difusas y las distancias más cortas; el segundo, con el hecho de que las certezas han cedido el paso a las probabilidades, lo que vuelve más difícil la planeación, a la vez que demanda el desarrollo de nuevas habilidades.

La globalización implica, entre otras cosas, que los líderes deben ser capaces de trabajar y tomar decisiones considerando una gran cantidad de variables interconectadas, es decir, de pensar sistémicamente; de volverse muy adaptables y estar dispuestos a tener una gran movilidad; de aceptar y, sobre todo, aprovechar la diversidad, y de pertenecer a una gran variedad de equipos en estructuras matriciales en las que las líneas de reporte no siempre están del todo claras.

Por su parte, la incertidumbre ha provocado que muchas veces tengamos que avanzar a ciegas o, lo que es peor todavía, imaginando escenarios muy distintos a lo que en realidad sucederá. Basta recordar que en 1968, la revista Business Week afirmaba que con más de 50 marcas extranjeras de automóviles vendiéndose ya en Estados Unidos, no es probable que la industria automovilística japonesa consiga ni un pequeño porcentaje del mercado americano. El resto de la historia lo conocemos muy bien.

Esto hace que la incertidumbre demande de los líderes una enorme dosis de flexibilidad, definida como la capacidad de entender que los cambios demandan cambios, que no hay fórmulas que funcionen para siempre y en todas las situaciones, que toda decisión implica riesgos que hay que asumir, y que la sabiduría colectiva, más que la brillantez individual, es necesaria para afrontar condiciones complejas. Cuando el entorno se encuentra en constante transformación, ser rígido se convierte en una debilidad muy peligrosa.

También se requiere, en un mundo incierto, de que los líderes desarrollen, y ayuden a desarrollar en su gente, la resiliencia, es decir, la capacidad de hacer frente a las adversidades, superarlas y salir de ellas fortalecidos e, incluso, transformados. Dado que la incertidumbre supone que cualquier cosa puede suceder, hay que estar preparados para que, cuando suceda, se cuente con el temple suficiente para sacar lo bueno de lo malo, y aprender de ello.

Inteligencia contextual

Ahora que está tan de moda hablar de los diferentes tipos de inteligencia que podemos tener los seres humanos, y dada la situación que se vive actualmente, caracterizada por el cambio constante, la incertidumbre y el desmoronamiento de muchos de los paradigmas en los que se sostenía nuestro modelo de realidad, se podría agregar una más a la ya larga lista que en los últimos años se ha desarrollado: la Inteligencia Contextual.

Por supuesto que no es una inteligencia propuesta por Gardner, Goleman, Albrecht o cualquiera de los demás autores que trabajan en estos temas, ni está validada por un estudio científico previo, pero puede funcionar el concepto para ilustrar lo que a muchas personas les está faltando en el momento por el que atravesamos.

Resulta que durante los últimos años hemos visto en el mundo una serie de problemas que no habíamos conocido antes: violencia extrema, crisis económica especialmente grave, epidemia de una variedad de influenza desconocida, destitución de regímenes dictatoriales en el medio oriente, por mencionar solo algunos.

Todo esto ha hecho que el sector productivo afronte retos enormes, que ha tenido que sortear con ajustes presupuestales, recortes de personal, congelamiento de proyectos y otras medidas que en algunos casos han sido las adecuadas y en algunos más han respondido al pánico que esta situación genera en muchos.

Precisamente ahí está la cuestión relacionada con la Inteligencia Contextual: la respuesta a las crisis, problemas y retos depende fundamentalmente de la forma como se les percibe. En un extremo están quienes los ven exclusivamente en su aspecto negativo, amenazador, catastrófico; en el otro, quienes los niegan o los ven como algo que no debe preocupar en absoluto, sea porque no se consideran graves o porque se piensa que se cuenta con todo lo necesario para hacerles frente fácilmente.

Tanto en un caso como en el otro, se carece de Inteligencia Contextual; para decirlo de otra forma, exagerar o minimizar las situaciones críticas demuestra que quienes así proceden, o no tienen la información adecuada, o no saben interpretarla bien.

La Inteligencia Contextual es, entonces, la que le permite a las personas conocer, entender y valorar en su justa dimensión, el entorno que las rodea, en sus diferentes dimensiones: individual, organizacional y general.

Empecemos por la general: en esta dimensión, la persona es capaz de acceder a la información que requiere para hacerse una idea objetiva, o lo más objetiva posible, de lo que sucede en el mundo, en su país y en su región o comunidad, y desarrolla el criterio suficiente para dimensionar la situación, sin exagerarla ni minimizarla. Implica también desarrollar la habilidad para identificar lo que es una información confiable y lo que es producto del rumor y de las redes informales de comunicación, sean o no bien intencionadas.

En la dimensión organizacional, las personas con Inteligencia Contextual pueden calcular el impacto real que los acontecimientos del entorno tendrán sobre la organización, de manera que no se caiga en la tentación de tomar decisiones precipitadas, que lo único que lograrían sería perjudicar, tarde o temprano, a la propia organización y a sus colaboradores, clientes e inversionistas. En esta línea estaría inserta la Administración del Entorno (Environmental Management), que justo lo que pretende es ayudar a la organización a saber qué terreno pisa y qué pasos debe dar en él para asegurar en lo posible su supervivencia y sano desarrollo.

En la dimensión individual, las personas son capaces de entender qué de todo lo que está pasando las afecta o puede afectar, y de qué forma, tanto a ellas mismas como a sus familias. Lo que finalmente se pretende es sortear las amenazas y actuar de manera que el entorno se pueda aprovechar, por difíciles que sean las cosas que en él pasan.

¿Cómo desarrollar la Inteligencia Contextual? Con información y criterio. La información se obtiene recurriendo a las fuentes adecuadas; el criterio se adquiere a través de la propia reflexión y de los análisis y opiniones de los especialistas. El hecho es que, si en general este tipo de inteligencia es importante, en una época como la actual es crítica, pues puede marcar la diferencia entre sobrevivir o quedarse en el camino.

Tiempo de decidir

La palabra crisis tiene su raíz etimológica en el término griego krísis, que significa decisión, o juicio. La Real Academia Española la define de varias maneras: cambio brusco en el curso de una enfermedad, ya sea para mejorarse, ya para agravarse el paciente; mutación importante en el desarrollo de otros procesos, ya de orden físico, ya históricos o espirituales; situación de un asunto o proceso cuando está en duda la continuación, modificación o cese; momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes; juicio que se hace de algo después de haberlo examinado cuidadosamente; escasez, carestía, y situación dificultosa o complicada.

Lo que está pasando hoy en día en el mundo y en nuestro país puede ser calificado como una crisis porque encaja con varias de las acepciones dadas en la definición de la RAE. En estos últimos días se han vivido acontecimientos en los ámbitos político y económico que, para rescatar el sentido original de la palabra, van a requerir tanto de juicios, para entender el significado y dimensión reales de lo que está ocurriendo, como de decisiones, para