Seis Conversaciones: Una Guía Simple Para El Éxito Gerencial

Por Steve King

Da igual si usted es un gerente principiante o experimentado, probablemente se haya visto superado por las expectativas no declaradas de los empleados y por los procesos de recursos humanos.

Puede resultarle fácil ignorar y no hacer lo que realmente debe hacer como gerente para que sus empleados se desarrollen y poder conservar a los mejores. En esta guía para el éxito del gerente, aprenderá cómo responder las seis sencillas preguntas que preocupan más a los empleados:

• ¿Qué se espera de mí?
• ¿Qué debería desarrollar y cómo?
• ¿Qué tal lo estoy haciendo?
• ¿Qué tal lo hice?
• ¿Cómo seré recompensado?
• ¿Qué hay a continuación para mí?

Aunque pueda haber sido bendecido o maldecido por un sistema que requiere objetivos por escrito, planes de desarrollo documentados, calificación del desempeño, racionalización de la compensación, valoraciones del riesgo de marcha, etc., no puede permitir que el proceso del desempeño dirija estas conversaciones esenciales. En lugar de eso, deje que sean las conversaciones las que dirijan el proceso del desempeño.

Dé un salto de gigante hacia adelante, hacia la mejora de la productividad y la moral en su organización. Todo empieza con las Seis conversaciones.

• Idioma: Español
• Editorial: AuthorHouse
• Fecha de lanzamiento: 23 may 2022
• ISBN: 9781665560153

Steve King

Steve King is the director of executive education at the University of Wisconsin and president of the SDK Group. He formerly was the senior vice president of human resources at Hewitt Associates, and he has worked in leadership roles with Baxter Healthcare, the Bank of Montreal, and Harris Bank in Chicago.

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Seis Conversaciones

Una guía simple para el éxito gerencial

Steve King

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Published by AuthorHouse  05/17/2022

ISBN: 978-1-6655-6015-3 (e)

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Contents

Chapter 1      Introducción

Por qué escribí este libro

Buenas conversaciones

Seis conversaciones

Chapter 2      ¿Qué se espera de mí?

¿Cuán SMART debería ser usted?

Objetivos ambiciosos

Ejemplo de una conversación «¿Qué se espera de mí?»

Chapter 3      ¿Qué debo desarrollar y cómo?

Determinación de las necesidades de desarrollo

Ejemplo de conversación «¿Qué debo desarrollar y cómo?»

Chapter 4      ¿Qué tal lo estoy haciendo y qué tal lo hice?

Ejemplo de la conversación «¿Qué tal lo hice?» Uso de Alardear, preocuparse, preguntarse y apostar

Conversación sobre Alardear, preocuparse, preguntarse, apostar y «¿Qué tal lo estoy haciendo?»

Chapter 5      Conversación sobre el dinero y «¿Cómo seré recompensado?»

La motivación intrínseca y la conversación «¿Cómo seré recompensado?»

Chapter 6      ¿Qué hay a continuación para mí?

Momentos profesionales decisivos y la celosía profesional

Ejemplo de conversación «¿Qué hay a continuación para mí?»

Algunas reflexiones finales

Lecturas recomendadas

Sobre el autor

Para el equipo de recursos humanos de Hewitt... cuya paciencia

y colaboración hicieron posibles estas seis conversaciones.

Capítulo

1

Introducción

Por qué escribí este libro

Miles Davis, el gran trompetista de jazz, dijo una vez que en realidad nunca tocó nada que Louis Armstrong no hubiera tocado antes. Fue un gran cumplido para un innovador que ayudó a definir el jazz como una forma de arte musical y la trompeta como uno de los principales instrumentos de esa expresión artística.

Para cualquiera de nosotros que elija consultar, hablar y enseñar sobre gerencia, nuestro Louis Armstrong es Peter Drucker. La mayoría simplemente nos basamos en la investigación y los escritos de Drucker. Hace unos años, me encontré con esta cita del libro clásico de Drucker de 1954 La gerencia de empresas.

«Un gerente prepara personas. Según la manera que tenga de dirigir, les facilita o les dificulta el desarrollo. Dirige a las personas o las desorienta. Extrae lo que hay en las personas o las paraliza. Fortifica su integridad o las corrompe. Las adiestra para que permanezcan erguidas o las deforma.

Todo gerente hace estas cosas cuando dirige, lo sepa o no. Las puede hacer bien o las puede hacer mal. Pero siempre lo hace».

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Unas palabras muy potentes. A menudo empiezo los programas de gerencia que enseño con esta cita para recalcar la noción de que la gestión de las personas es un asunto serio.

Hay un viejo dicho, según el cual que las personas no abandonan sus trabajos o sus empresas; la mayoría de las veces, las personas dejan a sus gerentes. La cita de Drucker ciertamente da crédito a este dicho.

Creo que el dicho es probablemente una verdad a medias, pero en este caso la mitad ya es mucho. La gente deja sus empleos por muchas razones. En algunas de esas razones, como cuando se deja un trabajo por otro con una mejor cobertura de seguro médico, los gerentes realmente no tienen ninguna influencia. Sin embargo, es posible que otras razones, como el deseo de adquirir nuevas capacidades o buscar nuevas oportunidades profesionales, estén influidas en gran medida por la calidad de su gerente.

Este libro trata sobre este último caso, esa mitad del papel que desempeña un gerente para hacer que los empleados sean más productivos y estén comprometidos con su trabajo. O, como diría Drucker, la mitad que saca lo mejor de los empleados, fortalece su integridad y los adiestra para mantenerse erguidos y fuertes.

Lo he escrito porque creo que la buena gestión de las personas, al igual que una sólida estrategia de mercado y la venta de productos o servicios que los clientes desean, es un ingrediente esencial para el éxito de cualquier empresa comercial. He escrito este libro porque quiero ofrecer algunas sugerencias sencillas para ayudar a los gerentes a ser buenos y, en ocasiones, excelentes gerentes.

Buenas conversaciones

Personalmente, llegué a un puesto de gerencia ya avanzada mi carrera profesional. Tenía casi cuarenta años cuando hubo una reestructuración del grupo de capacitación y desarrollo del que formaba parte, y me seleccionaron para dirigir a tres personas que,