Transformación estratégica de la educación superior: Desafíos y soluciones que plantea una economía global

Por Stewart E. Sutin y W. James Jacob

Transformación Estratégica de la Educación Superior examina el modelo empresarial, característico de la educación superior en un entorno que exige: un mayor acceso y matrículas más asequibles, líderes responsables, y profesores que brinden una educación relevante y de alta calidad. Los autores demuestran que son los modelos comerciales duraderos los que deben respaldar la misión académica institucional ya que son parte integral de la transformación sistémica y estratégica que posibilita el cambio en las instituciones.
La obra, dirigida, sobre todo, a directivos institucionales y gestores de políticas educativas superior, en una época de crisis, caracterizada por el aumento de la deuda estudiantil y la reducción de apoyos estatales, presta especial atención a las cualidades esenciales de los líderes transformadores, aquellos que son necesarios para impulsar el rediseño institucional y al cambio de paradigma que requiere la transición de la creación de conocimiento a la planificación en educación superior. Enfatiza la necesidad colectiva de reflexión, la voluntad de cuestionar los supuestos prevalentes de una sociedad global y el coraje para permitir una innovación real.

• Idioma: Español
• Editorial: Narcea Ediciones
• Fecha de lanzamiento: 24 ago 2021
• ISBN: 9788427727694

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PREFACIO

El origen de nuestro libro se fue gestando durante muchos años de conversaciones mientras trabajábamos en la Facultad de Educación de la Universidad de Pittsburgh. A lo largo de muchos años de viajes internacionales por motivos profesionales y de nuestras experiencias de vida, nos hicimos cada vez más conscientes de la correlación existente entre los sistemas educativos altamente funcionales, los beneficios socioeconómicos que tienen los que salen de esos entornos, las ventajas competitivas para sus empleadores y el crecimiento económico sostenible de aquellos países capaces de elevar el nivel de sus poblaciones a través de la adquisición de competencias y del desarrollo de su comportamiento.

En este contexto, la globalización del comercio, el intercambio de información, la innovación tecnológica, el uso creciente de las redes sociales y la diversidad demográfica de los estudiantes representan amenazas para algunos, y oportunidades para otros. La rapidez de los cambios basados en el mercado permite a los más ágiles encontrar formas de ajustar el pensamiento reflexivo con el creativo, mientras que otros permanecen atrapados en medio de culturas institucionales resistentes al cambio.

Creemos, además, que el modelo de negocio heredado, dependiente de los ingresos, para gran parte de la educación superior es insostenible en regiones caracterizadas por altos niveles de endeudamiento de los hogares, por el estancamiento salarial y por los precios de las matrículas que se han multiplicado a causa de la inflación.

Si tuviéramos que destacar una tesis general en nuestro libro, propondríamos que los líderes institucionales de la educación superior y los responsables de las políticas de educación pública mejorasen la calidad y la relevancia de la educación mientras tratan de ofrecerla de manera más eficiente y a un precio más asequible.

Entre nuestras preocupaciones está la de los estudiantes que se sienten mal preparados para desplegar ciertas habilidades laborales necesarias para cumplir las expectativas de rendimiento cada vez más complejas de los empleadores, y la de los colegios universitarios¹ (community colleges) y universidades con financiación insuficiente que se enfrentan al reto de ofrecer una educación accesible, y asequible a los estudiantes que no están preparados para acceder a la educación superior.

El objetivo de nuestro libro es aportar formas con las que los líderes institucionales, los responsables de los gobiernos y los responsables de la política de educación pública puedan revitalizar los modelos de negocio y, al mismo tiempo, proporcionar una educación de mayor calidad a precios más asequibles. Nuestros diagnósticos apuntan a que las perspectivas de mejora de las asignaciones gubernamentales para la educación superior no ofrecen motivos para el optimismo.

Hacemos un llamamiento para que haya líderes transformadores y estratégicos que inspiren confianza entre los actores internos y externos por igual. Para ello, nuestro libro ofrece ejemplos de cambio en la educación superior y cuáles son las lecciones que podemos aprender de estos cambios.

Ofrecemos una guía de reformas sistémicas y de herramientas a las que pueden recurrir los líderes institucionales. Adoptamos una perspectiva comparativa al analizar la evolución de los entornos de la educación superior en Estados Unidos y en algunas economías desarrolladas de Europa y de Asia-Pacífico. Intentamos evitar la doble tentación de simplificar en exceso las complejidades de asumir la transformación institucional, sin por ello subestimar los argumentos a favor del cambio. Las soluciones están en algún lugar entre el extremo de, por un lado, esperar soluciones rápidas y, por otro, atender a culturas institucionales resistentes al cambio.

Uno de los hilos conductores de nuestra investigación y análisis señala que las respuestas eficaces residen fundamentalmente «en los pasillos» de la educación superior y surgen al prestar atención a los problemas que los directores y el personal docente pueden controlar, en lugar de obsesionarse con los que están más allá de su capacidad de influencia. Nuestro lenguaje es directo en lugar de matizado.

La principal audiencia que hemos pensado para nuestro libro es la de los miembros de los consejos de gobierno, los líderes institucionales, los profesores y funcionarios públicos responsables de las políticas educativas. También quisiéramos dirigirnos a los profesores de escuelas de posgrado y a los estudiantes que están en programas de gestión de la educación superior.

Cada uno de los capítulos comienzan con simulaciones hipotéticas de instituciones de educación superior que tienen que compartir elementos de su propio contexto para ayudar a guiar las capacidades interpretativas de un público general informado. Estas simulaciones pretenden subrayar algunos problemas sistémicos en vez de retratar las realidades de una determinada institución, de un líder o de un estudiante en concreto.

Nuestras fuentes de información son variadas. Nos basamos en la revisión de una bibliografía escogida, en la investigación de estudios e informes de agencias gubernamentales, en asociaciones educativas y profesionales, en fundaciones, en grupos de reflexión sobre políticas y en grupos asesores. Todo lo anterior se complementa con entrevistas y correspondencia por correo electrónico con líderes del cambio dentro de la educación superior. Aceptamos la plena responsabilidad del análisis de los datos.

Agradecimientos

Muchas personas han hecho comentarios significativos, críticas y sugerencias a nuestro libro. Les estamos agradecidos y queremos reconocer sus importantes contribuciones.

Las siguientes personas han hecho importantes contribuciones al contenido de estas páginas: Angela Baldasare, vicerrectora de asuntos académicos de la Universidad de Arizona; Denise Cuthbert, decana de la Escuela de investigación de posgrado del Royal Melbourne Institute de Melbourne; Thomas Detre, ex vicerrector ejecutivo de Ciencias de la Salud de la Universidad de Pittsburgh y director general del Medical Center de la Universidad de Pitsburg; Brian Donnelly, subdirector del primer ciclo de la City University de Nueva York; James Earle, asistente del vicerrector de asuntos económicos de la Universidad de Pittsburgh; Kurt Ewen, miembro del consejo de gobierno del Valencia College; Ann Friebel, decana adjunta de asuntos académicos del colegio universitario La Guardia; Stephen P. Heyneman, profesor emérito de la Universidad Vanderbilt; George Huber, ex director jurídico del Medical Center de la Universidad de Pittsburg; Dick Jewell, rector emérito del Grove City College; Sally Johnstone, vicerrectora de desarrollo académico de la Western Governors University; Paul LeBlanc, rector de la Universidad del Sur de New Hampshire; Wanhua Ma, profesor de la Universidad de Pekín, China; James V. Maher, rector emérito de la Universidad de Pittsburgh; Paul J. McNulty, rector del Grove City College; Felix W. Ortiz, presidente y CEO de Viridis Learning; David Raney, presidente y CEO de Nuventive; Philip Regier, vicepresidente ejecutivo y decano de EdPlus del estado de Arizona; Frederick Reif, profesor emérito de Física de la Universidad Carnegie Mellon; Rick Shearer, director de Penn State World Campus Learning Design; Charles Thornburgh, presidente y CEO de Civitas Learning; Philip Regier, vicepresidente ejecutivo y decano de EdPlus del estado de Arizona; Frederick Reif, profesor emérito de Física de la Universidad Carnegie Mellon; Rick Shearer, director de Penn State World Campus Learning Design; Charles Thornburgh, presidente y CEO de Civitas Learning.

Otras contribuciones importantes provienen de personas que han aportado comentarios útiles al revisar los borradores del manuscrito en los últimos dos años: Livingston Alexander, rector de la Universidad de Pittsburgh, Campus Bradford; George R. Boggs, director emérito del Palomar Community College y presidente jubilado de la Asociación Americana de Colegios Universitarios; Jared L. Cohen, rector emérito de la Universidad Carnegie Mellon; Kevin Corcoran, director de estrategia de la Fundación Lumina; Dan Derrico, director interino emérito y vice-director administrativo del colegio universitario del distrito de Alamo; James Earle, vicerrector asistente de asuntos económicos de la Universidad de Pittsburgh; Rufus Glasper, presidente de la League for Innovations y exdirector del colegio universitario del distrito de Maricopa; John N. Hawkins, codirector de la Asociación de investigación de educación superior de Asia y el Pacífico (APHERP), Centro Este-Oeste; profesor emérito de la Universidad de California, Los Ángeles; Sean Hughes, profesor emérito de la Universidad de Pittsburgh; John E. Roueche, rector del Centro de graduados de Roueche de la Universidad Nacional Americana; John C. Weidman III, profesor de educación superior e internacional para el desarrollo de la Universidad de Pittsburgh. Finalmente, estamos muy agradecidos a nuestros editores por su apoyo constante.

I

Liderazgo, valores orientadores y necesidad de cambio

La naturaleza cambiante de la educación superior sigue siendo un reto para los líderes de todos los niveles. Los responsables de la educación superior se enfrentan a nuevos desafíos que no existían en épocas anteriores. Incluso con todos esos desafíos, las demandas continúan creciendo desde los actores internos y externos de la educación superior.

Las expectativas públicas están en su punto más alto, donde el precio de las matrículas supera a menudo la capacidad del ciudadano medio de costear el envío de sus hijos a una universidad de calidad. La deuda de los estudiantes al graduarse supera con demasiada frecuencia su capacidad de pagar los préstamos adquiridos durante el tiempo de su educación superior. La mayoría de los gobiernos están reduciendo la financiación de la educación superior, obligando a sus responsables a buscar nuevas fuentes de ingresos. Los empleadores de todas las áreas de la industria están cansados de contratar a recién graduados, un grupo con un evidente vacío o falta de habilidades (Hawkins y Neubauer 2015). Aunque no debemos generalizar esta situación, se trata de una realidad inquietante.

¿Cómo hacen frente los responsables de la enseñanza superior a estos desafíos urgentes y apremiantes? ¿Qué estrategias tienen más éxito? ¿Continuarán los problemas a los que se enfrenta la enseñanza superior y, de ser así, cómo se puede trabajar mejor para superarlos? ¿Cómo hacer frente a los numerosos retos actuales, así como a los que, indudablemente, surgirán en el futuro? ¿Cómo pueden las instituciones de educación superior seguir compitiendo en el ámbito local, nacional e internacional? Estas son algunas de las preguntas que se abordan en este libro.

Cómo es un líder estratégico: valores y características

En medio de este cambiante panorama en la educación superior, se necesita un liderazgo fuerte y estratégico. El liderazgo es fundamental para garantizar que la educación superior siga impartiendo grados de calidad, realizando una investigación de vanguardia y, cada vez más, prestando un servicio excepcional al cliente. El liderazgo estratégico en la educación superior se basa en un conjunto de características personales y en valores fundamentales que se van desarrollando a lo largo de toda la vida. Estas características y valores centrales sirven como una brújula moral para guiar a los líderes en todo lo que hacen (Covey 1989).

A menudo, los líderes de la educación superior muestran unas características y valores individuales que eran los que tenían los modelos de liderazgo positivo que conocieron en su pasado. Su liderazgo suele modelarse a partir de los muchos ejemplos excepcionales de líderes y maestros que esas personas han tenido la oportunidad de conocer y de los que han aprendido (Kalungu-Banda 2006; Kerr 2001).

Los líderes de la educación superior también deben basarse en un conjunto de valores fundamentales. Los siguientes seis valores se consideran básicos para el éxito del liderazgo en la educación superior:

1. Ética y moral elevadas. El liderazgo moral y ético es el primer valor básico del liderazgo en educación superior por una razón: es la base sobre la que estudiantes, profesores y consejos de gobierno pueden apoyarse mutuamente para lograr un éxito sostenible (Brown y Treviño 2006; Greenleaf 2009). En última instancia, el liderazgo moral y ético constante ayuda a que se produzca un funcionamiento institucional de excelencia, se tenga una reputación positiva y se consiga un alto rendimiento (Cameron et al. 2004).

2. Innovación y creatividad. Los líderes educativos con éxito fomentan un tipo de pensamiento y unas prácticas docentes que son innovadoras. Los líderes deben estar preparados para ofrecer soluciones que ayuden a superar los problemas que se plantean dentro de las organizaciones. La innovación está en el centro de la preocupación de las prácticas docentes e investigadoras de vanguardia, que son las que se necesitan para responder mejor a los problemas y necesidades singulares de un campo cada vez más diverso y cambiante. La formación de los líderes ayuda a establecer una cultura y una atmósfera institucional que contribuye a que la innovación florezca de muchas maneras, incluida la innovación disruptiva (Christensen y Eyring 2011; Christensen et al. 2011).

3. Compromiso y servicio a la comunidad. Lo ideal es que los líderes se comprometan y presten servicios en las comunidades que están asociadas a sus tareas de educación superior. Esto supone animar a los miembros del claustro y a los estudiantes a hacer lo mismo dentro de sus respectivas áreas de especialización y de sus redes personales y profesionales. Tender la mano y comprometerse con los demás da a los líderes la capacidad de construir redes estratégicas a nivel local, nacional e internacional. También permite que los dirigentes equilibren mejor sus numerosas responsabilidades asociándose con otros (Jacob y otros, 2015; Patterson y otros, 1999).

4. Buena gobernanza. Los responsables deben adherirse a los principios de un buen gobierno: un comportamiento organizativo basado en una teoría y una práctica adecuadas, en un flujo de información suficiente, en la transparencia y la responsabilidad (accountability) . Estos principios deberían servir como un estándar de excelencia en todas las áreas de nuestra docencia e investigación. Los líderes educativos con éxito fomentan la planificación estratégica y el establecimiento de objetivos (Hitt et al. 2013). Las evaluaciones periódicas del progreso establecen un estándar de responsabilidad para deter-minados objetivos y tareas.

5. Práctica reflexiva. Es importante que los líderes de la educación superior se tomen el tiempo de reflexionar sobre las distintas áreas que son esenciales para mejorar su organización. Una de las mayores debilidades de los líderes es que a menudo están demasiado ocupados como para tomarse el tiempo necesario para evaluar y mejorar lo que han aprendido (Griessman 1994). Todo el mundo comete errores y es importante aprender de ellos. El buen gobierno es una práctica de liderazgo recíproco y reflexivo que cuenta con importantes circuitos de evaluación y feedback para ayudar a aprender de nuestros errores y encontrar formas de mejora continua. Como líderes reflexivos también necesitan dominar competencias efectivas de comunicación verbal y escrita, y saber manejar equipos de trabajo a través de habilidades como la escucha atenta, la creación de consenso, la motivación, la negociación, la resolución de conflictos y la persuasión.

6. Trabajo en equipo y sinergia. Es importante que los responsables de la educación superior se esfuercen por establecer una atmósfera organizativa que anime a cada miembro del equipo a dar lo mejor de sí (Patterson et al. 2002). Todos tenemos diferentes fortalezas y talentos y, juntos, podemos lograr mucho más que si trabajamos solos. La sinergia es un ingrediente esencial para cualquier equipo de alto rendimiento (Covey 2013). Existen muchas maneras de realizar una tarea determinada; un liderazgo efectivo incluye la capacidad de estar dispuesto a trabajar con aquellos que pueden tener opiniones y perspectivas diferentes a las nuestras (Miles y Snow 1994).

Entre las muchas características en el liderazgo de la educación superior, que consideramos importantes, las ocho siguientes son quizás las más importantes:

1. Integridad. La honestidad sigue siendo una de las características fundamentales más importantes de los líderes en todos los campos, pero especialmente en la educación superior. A veces es difícil hacer lo correcto. Los líderes deben mantenerse firmes cuando se trata de cumplir las leyes y reglamentos del gobierno y deben dar ejemplo para que otros lo hagan también. Aunque los contextos, los desafíos y las relaciones cambian continuamente, la integridad es algo que nunca debe comprometerse. Los líderes más exitosos son fieles a sí mismos y tienen solidez; son auténticos y son capaces de sacar provecho de las fortalezas de su personalidad (Bennis 1989).

2. Fiabilidad. Estar plenamente comprometido con la institución, la misión y las propias responsabilidades es la segunda característica fundamental. Los líderes de la educación superior deben ser fiables. Se trata de algo esencial, ya sea en relación con su trabajo, su área de especialización personal, o en relación con las oportunidades de servicio a la comunidad. Independientemente de las circunstancias, es importante abordar cada tarea con dedicación y con la voluntad de llevarla a cabo hasta el final. El compromiso con los demás es un elemento esencial en el desarrollo de un equipo, y es especialmente importante que los líderes sirvan de modelo para que los demás se sientan parte de un equipo de alto rendimiento. Cuando surgen dificultades, los líderes se mantienen firmes y se puede recurrir a ellos para que sirvan de guía y de ejemplo.

3. Excelencia. Los líderes educativos que tienen éxito se esfuerzan por alcanzar la excelencia en varias áreas clave y establecen pautas para que otros hagan lo mismo. Es prácticamente imposible lograr un resultado excepcional sin tener primero la voluntad de hacerlo, y esto se refiere a todas las áreas de docencia, investigación y compromiso con la comunidad. La planificación estratégica es un proceso esencial y continuo para lograr una excelencia sostenida.

4. Humildad. Los líderes educativos que tienen éxito son humildes. Mantener un deseo constante de aprender es fundamental en la educación y en el liderazgo. El aprendizaje puede y debe provenir de muchas fuentes, incluso del estudio personal. Ser capaz de escuchar a los demás ayuda a los líderes a comprender mejor sus perspectivas y necesidades. El aprendizaje a nivel individual, grupal e institucional es un proceso continuo; los líderes deben ayudar a forjar una atmósfera y una cultura en la que este aprendizaje sea continuo (Duke 2002; Senge 1990).

5. Empatía. Es esencial que los líderes se interesen y amen a las personas a las que lideran. Esto solo puede lograrse mostrando empatía con los demás, y eso supone conocerlos y comprender verdaderamente sus circunstancias particulares y las necesidades que tienen. Cuando los miembros de un equipo establecen relaciones sólidas y de confianza, hay enormes oportunidades de crecimiento personal y colectivo.

6. Empoderamiento. De manera colaborativa, los líderes efectivos ayudan a establecer una misión y una visión organizativa, y las comunican eficazmente a los demás. Los líderes más eficaces dan a otros la oportunidad de participar en la realización de iniciativas de liderazgo, incluida la aplicación de una misión y una visión compartidas para sus respectivas unidades. No importa lo talentosos que sean los líderes, no pueden ni deben hacerlo todo ellos mismos. Buscan e incluyen a otros de manera proactiva en los procesos de toma de decisiones. Este enfoque inclusivo, de colaboración y de gobernanza compartida, motiva a otros a compartir la carga del liderazgo y crea un mayor sentido de aceptación, propiedad y compromiso (Blanchard y otros, 1999).

7. Basarse en los resultados. Para obtener la excelencia en la educación superior, los líderes deben establecer un estándar para esperar esfuerzos de calidad de todos dentro de su organización. En general, las aportaciones de calidad conducen a resultados de calidad. Una gestión basada en los resultados es una de las mejores prácticas de liderazgo, que incluye la creación de una atmósfera de información sobre los progresos, la mejora continua y la reflexión que permite a los líderes identificar e informar sobre las áreas de mejora, tanto propia como de la organización.

8. La creación de una cultura basada en los resultados en un centro de educación superior —que podría ser de toda la institución o de una unidad más pequeña dentro de una institución de educación superior— conduce en última instancia al establecimiento de una base en la que puedan prosperar los cuatro principios de la buena gestión (coordinación, transparencia, flujo de informa-ción y responsabilidad). Cuando se miden los resultados, los resultados mejoran. Cuando los resultados se miden y se comunican «el ritmo de mejora se acelera» (Monson 1970).

9. Prudencia. La era posterior a la crisis financiera mundial (posterior a 2007-2008) no ha hecho más que acentuar la necesidad de una mayor prudencia fiscal en todos los ámbitos de la dirección de la enseñanza superior. Los responsables educativos que han tenido más éxito son estratégicamente prudentes en la gestión de su tiempo y dinero, y en las áreas en las que las decisiones son impactantes y duraderas.

La rueda del liderazgo en la educación superior muestra visualmente cada uno de los valores centrales y las características esenciales de los buenos líderes de la educación superior (ver Figura 1.1).

Figura 1.1 Rueda del liderazgo en la educación superior.

También queremos ofrecer un conjunto adicional de las características más comunes que poseen los líderes más exitosos de la educación superior. En el conjunto descrito anteriormente aún queda espacio para otras características que pueden ser importantes o esenciales, dependiendo de la posición de liderazgo. Estos valores básicos y las características de liderazgo son fundamentales para el liderazgo estratégico en la educación superior. En muchos sentidos, sirven de guía cuando los líderes se enfrentan a nuevos desafíos y no necesariamente tienen un plan que seguir.

La capacidad de adaptación a las circunstancias, a los contextos cambiantes y a las diversas necesidades de los estudiantes, del personal docente e investigador y de servicios, del equipo de gobierno y de otros muchos actores con los que nos relacionamos normalmente es fundamental para llegar a tener un enfoque de liderazgo estratégico.

Los buenos líderes educativos están equipados con una serie de características propias del liderazgo ecléctico que les ayudan a responder mejor a las necesidades que plantean los diversos problemas, situaciones y contextos.

Visión general y estructura del libro

¿Tener hoy un título de educación superior es menos relevante que en el pasado? Ciertamente, tanto en Estados Unidos como en la mayoría de los países, es menos asequible. La deuda estudiantil ha llegado a alcanzar su punto de inflexión. El precio de las matrículas ha aumentado exponencialmente en las últimas tres décadas. La calidad de la educación universitaria es cada vez más sospechosa, ya que las misiones institucionales y el currículum se desdibujan, y los graduados en humanidades luchan por encontrar su lugar en las distintas profesiones.

Muchas instituciones no logran llevar a cabo una transformación significativa que esté centrada realmente en el estudiante. Las políticas de la educación pública están atascada en temas que tratan a la educación obligatoria, a los colegios universitarios y a la universidad como si fueran empresas desconectadas. La mayoría de los países conceden gran valor a una fuerza de trabajo competitiva, pero pocos ofrecen soluciones eficaces en función de los costes para cubrir su vacío de habilidades (Portnoi y otros, 2010).

¿Son sostenibles los modelos de negocio y educativos contemporáneos de educación superior? Si no lo son, ¿quién los cambiará? ¿Cómo? Y, ¿con qué finalidad?

En este libro examinamos el espacio en el que convergen la calidad, el coste y la eficacia de la educación superior, en Estados Unidos y en otros países. Evaluamos las propuestas de valor ofrecidas por distintos sectores de la educación superior y aportamos pruebas de fondo que apoyan las reformas institucionales sistémicas. Presentamos ejemplos de buenas prácticas y de innovación y eficacia en distintos países. Llamamos la atención sobre las lecciones que podemos aprender del pasado y examinamos el potencial de los modelos educativos y empresariales más recientes.

Abordamos las preocupaciones relativas a la brecha existente entre las competencias laborales necesarias para que los países compitan en el mercado global y las deficiencias percibidas en los graduados con títulos postsecundarios. La diferenciación se realiza mediante comparaciones paralelas de la calidad y el coste de la educación superior, aprovechando al mismo tiempo las lecciones que pueden aprenderse de otros países. Muchos de los capítulos ofrecen algo así como una guía profesional sobre la reforma de la política educativa por parte de los gobiernos locales y nacionales, a la vez que plantean opciones y posibles soluciones a problemas institucionales complejos.

En la enseñanza superior hay ganadores y perdedores. El libro evalúa las consecuencias de no seguir el ritmo de los cambios necesarios y de no responder a los desafíos. Ofrece múltiples casos de amenazas y oportunidades y propone oportunidades estratégicas y tácticas para reinventar la educación superior de manera que sirva mejor a los estudiantes, a los empleadores y a un mayor bienestar de la comunidad.

La primera sección de nuestro libro describe un contexto socioeconómico global competitivo, haciendo una evaluación comparativa de las expectativas de aprendizaje de los estudiantes y los empleadores. A esto le sigue un estudio de casos basado en datos para la reforma sistémica de los modelos educativos y empresariales. Se describen los modelos educativos y empresariales predominantes y se examinan sus fortalezas y debilidades. También se abordan los modelos de financiación pública y las normas de homologación. En varios ejemplos se esbozan las enseñanzas extraídas de quienes se destacan por su calidad, el mantenimiento del número de inscripciones y la innovación. Los modelos de negocio y de control de calidad que han funcionado en otras industrias maduras también aparecen a lo largo del libro, destacando su posible aplicabilidad a la educación superior. Por último, exploramos las características de liderazgo que son necesarias para impulsar una reforma interna, desde dentro, de la educación superior y en los niveles de política de los gobiernos.

Entre los problemas más apremiantes a los que se enfrentan los líderes de la educación superior están: proporcionar una educación post-secundaria de calidad; aumentar el acceso y la equidad, especialmente entre los grupos más desfavorecidos (Bigalke y Zurbuchen 2014); reconocer y celebrar la diversidad; evitar que el precio de la matrícula y las tasas académicas se escapen del control; limitar la deuda estudiantil y garantizar que los graduados estén preparados para entrar en un mercado laboral cada vez más competitivo y globalizado. Ejercer un liderazgo eficaz es fundamental para abordar cada una de estas cuestiones. Aunque los estilos de liderazgo pueden diferir y los contextos y las diferencias culturales hacen que los referentes con los que comparar sean a veces difíciles, la rueda del liderazgo en la educación superior trasciende las fronteras internacionales. Todos los líderes deben guiarse por una brújula interna hecha de ética, valores básicos y características esenciales de liderazgo.

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La competición global para cubrir el vacío de competencias

Muchos jóvenes chinos son como Zhang Wei, de 16 años, de Xi’an, provincia de Shaanxi, China. Toda su vida, Zhang ha soñado con graduarse de la escuela secundaria, aprobar el gaokao (高考, examen de