Tratame bien y crearé valor: Cuidando el capital humano

Por Juan José Ramos

En una época en la que tiende a olvidarse que la máxima riqueza de las organizaciones reside en las personas que las componen, Tratame bien y crearé valor se ocupa precisamente de las personas, es decir, del capital humano. A través de sus páginas, más centradas en la práctica que en los aspectos teóricos sobre el tema, el autor irá desarrollando una minuciosa serie de ideas encaminadas a mejorar la gestión de ese recurso clave. 
Además, en la última parte del libro, aparecen abundantes casos reales que ilustran los conceptos más importantes de la obra y nos muestran hasta qué punto es posible optimizar el desempeño del capital humano, a veces, con detalles tan simples como el respeto. Más allá de los niveles jerárquicos, este libro ofrece una lectura fresca y estimulante para todos los que forman parte de cualquier organización que aspire a la excelencia.  

• Idioma: Español
• Editorial: Tercero en discordia
• Fecha de lanzamiento: 13 jun 2023
• ISBN: 9789878971926

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Tratame bien y crearé valor

Tratame bien y crearé valor

Cuidando el capital humano

Más de 100 ideas para aprender de errores y adoptar aciertos en el liderazgo del siglo XXI

Juan José Ramos

Contenidos por sección

Conducción

Lograr ejercer la autoridad sin tener que recurrir al uso del poder

Trabajo en equipo es mucho más que reparto de tareas

Para poder aplicar políticas de premios y castigos en forma justa, es necesario contar con una adecuada evaluación de desempeño

Fundamentar una opinión sin apelar a la posición jerárquica que se tiene

Motivar es mucho más que dar un bono

Dar órdenes no es conducir

El papel de víctima tiene una duración efímera

La conducción exige empatía

Todas las personas tienen valor por aportar, todas las tareas pueden agregar valor

¿Está mal divertirse en el trabajo?

Mostrar el bosque permite observar mejor el árbol

Es difícil generar confianza sin mostrarnos vulnerables

Antigüedad no es lo mismo que experiencia

El liderazgo es independiente de la jerarquía

Cuando los beneficios al personal están por debajo de las expectativas que genera la propia organización, se anulan sus efectos

Hacer marketing del cambio

El divismo daña las relaciones humanas

La exigencia es una valiosa herramienta de gestión

Buscar socios laborales, no cómplices

El reconocimiento oportuno vale doble; el tardío, casi nada

Reconocer al individuo en el colectivo

Bajar a empujar el auto cuando sea necesario

Desactivar la erosión interna

Ser un experto en lo técnico no implica ser un buen conductor

Conducir incluye enseñar a pescar

Medir y no hacer nada es inútil y, a veces, contraproducente

La trampa de la inercia

Evitar la gestión del tipo bombero

La moderación debe guiar la gestión del capital humano

No construir estructuras organizacionales repletas de capitanes

Negar la realidad es ineficiente y peligroso

El liderazgo es una habilidad a desarrollar

No buscar culpables

Una organización debe evitar al conductor avestruz

Formar cuadros de reemplazo es parte de la conducción

Definir el qué, el por qué y luego el cómo

Comunicación

Las reuniones de trabajo no son un fin en sí mismas

Es mejor un mensaje redundante que uno ambiguo

El silencio es la reacción de un grupo, no de un equipo

Levantar la voz es un recurso válido para enfatizar lo que se dice en el calor de una discusión, no para sancionar la opinión de los demás ni imponer la propia

El ejemplo es una poderosa herramienta de comunicación

El doble discurso es un atajo sin salida

La organización debe saber escuchar a la gente

El exceso de comunicación es tan perjudicial como la falta de ella

Comunicar las decisiones con franqueza

No intentar explicar algo si no se está en condiciones de hacerlo

Anímese a dar "feedback"

Anímese a escuchar el feedback que le dan

Al comunicar sea consciente de las Obviedades compartidas

La falta de comunicación adecuada genera costos por incertidumbre

La comunicación tiene dos orientaciones: una interna y otra externa

Procurar que el mensaje llegue en forma clara y que la interpretación sea la deseada

La forma no altera la sustancia del mensaje, pero sí afecta el modo en que se percibe

Si no hay claridad respecto a qué comunicar, hay que comunicar eso

Clima, cultura y procedimientos

Una cultura de miedo reduce el capital humano de una organización

El compromiso es una obligación bilateral entre la organización y el empleado

El respeto es el mínimo común denominador en las relaciones humanas

La transparencia en las políticas de compensaciones de una organización solo es posible si se han consolidado en su seno valores de justicia y mérito

El saludo entre los miembros de una organización, cualquiera fuere su nivel jerárquico, es el primer paso en el camino del respeto

No perder de vista que se trabaja para vivir, y no al revés

La obediencia no necesariamente es un atributo positivo

La organización debe ser respetuosa de las personas desde la entrevista de ingreso hasta la entrevista de egreso

Las políticas espasmódicas de recursos humanos no son creíbles

Una cultura organizacional sustentable y capaz de evolucionar no se edifica con el látigo

La organización contiene al empleado, y no al revés

Criticar argumentos, no a quien los esgrime

La rotación es una señal de salud, la alta rotación es una señal de enfermedad

La organización debe saber cómo retener conocimiento valioso

La gestión del capital humano es necesaria también en las pequeñas y medianas empresas

Remunerar bien es condición necesaria para una buena gestión del Capital Humano

Una cultura de persecución asegura magros niveles de productividad

Estar atentos a señales de mobbing y, especialmente, al mobbing jerárquico

Desconfiar del disenso descendente

La verdad revelada y el apalancamiento negativo del falso consenso

No hacer que comportamientos patológicos se conviertan en comportamientos culturales

La normalidad de las crisis

Desactivar en su comienzo cualquier sensación de anarquía

Los camalotes en una organización son nocivos

El clima organizacional se construye (y destruye) a diario

Introducción

¿Cuántas veces como miembro de una organización ha pensado con qué poco esfuerzo, con qué pocos recursos, con cuán pequeña ración de ingenio, de sentido común o de sensibilidad se podrían hacer mejor ciertas cosas?

Seguramente, la respuesta sea: muchas veces. Seguramente, también, en muchas ocasiones se podrían haber tomado decisiones superadoras que hubieran mejorado el estado de cosas vigente, incluso, en forma radical. También habrá escuchado muchas veces que el sentido común es el menos común de los sentidos y se habrá asombrado de decisiones que parecen estar destinadas al fracaso y, sin embargo, se toman y se defienden.

Este libro busca ser original no por hablar de cuestiones no habladas o reflexionar sobre los recursos humanos desde una perspectiva diferente. Busca ser original en cuanto intenta poner de manifiesto algunos comportamientos, políticas, gestos y actitudes relacionados con los recursos humanos y analizarlos a la luz de sus implicancias en el devenir organizacional.

Este libro intenta ofrecer una respuesta moderna, ágil y novedosa para esas disfunciones crónicas que se observan en las organizaciones y posibilitar cursos de acción como una guía práctica para la gestión de los recursos humanos. En realidad, digámoslo mejor, una guía práctica para reconocer que el verdadero valor de las organizaciones está en su gente, en las personas, y que la mejor manera de incrementar ese valor no es aumentar las ventas del próximo trimestre, sino invertir en capital humano que permita darle sustentabilidad al negocio o generar la puerta de entrada a un nicho de mercado aún inexplorado.

¿Cuántas veces ha visto a un superior o al superior de un superior comunicar una decisión de un modo equivocado?

¿Cuántas veces se ha sentido alejado de su organización, incluso al punto de pensarse como un extraño, como alguien que no encaja?

¿Cuántas veces ha experimentado, como responsable de tomar decisiones, la frustración de implementar medidas que deberían haber mejorado las condiciones de trabajo, el clima y la productividad y, en contraposición, todo lo logrado ha sido mayor insatisfacción, más frustración y una productividad en descenso?

¿Cuántas veces ha justificado sus errores, sus negligencias, sus pequeñas miserias laborales con el argumento de que está haciendo ni más ni menos que aquello que hacen sus superiores?

¿Cuántas veces pensó que su organización no es transparente a la hora de promover a su gente o a la hora de retribuirla?

¿Cuántas veces, como responsable de conducir equipos, se ha refugiado en el principio laissez faire, laissez passer¹ para esperar que los problemas se resuelvan por sí solos?

¿Cuántas veces, como directivo de una organización, ha sufrido los éxodos masivos de personas valiosas y no ha podido encontrar las verdaderas razones de ese fenómeno?

¿Cuántas veces ha pedido compromiso a quiénes trabajan con usted o un esfuerzo adicional o un fortalecimiento de la voluntad y, por otro lado, usted ha tenido actitudes contradictorias, propias de un mal ejemplo?

¿Cuántas veces sintió que en la organización de la que forma parte no reina el enfoque de los mosqueteros: todos para uno y uno para todos, sino más bien el enfoque del sálvese quien pueda?

¿Cuántas veces percibió que en su organización la forma de relacionarse con otros sectores es guarecerse en la trinchera en lugar de extender una mano?

¿Cuántas veces sintió que, si en las organizaciones se llevara a la práctica la mitad de los principios que se predican en la teoría respecto a la importancia de las personas, entonces, los ambientes de trabajo y el clima laboral serían pilares para el desarrollo en lugar de obstáculos?

Esta obra busca, entre otros objetivos similares, otorgar una guía que nos permita reflexionar sobre este tipo de preguntas (que revelan problemáticas propias de la gestión de recursos humanos) y poder elaborar respuestas válidas que se manifiesten, luego, en cursos de acción concretos.

Creemos que muchas de las respuestas a los problemas de las organizaciones, que, en su mayoría, tienen que ver con las personas y sus relaciones, pueden encontrarse al alcance de la mano. Desde luego, una cosa es conocer la respuesta a un problema, ya sea para prevenirlo o resolverlo, y otra muy distinta (y, por lo general, más difícil) es tomar los cursos de acción que permitan que ese conocimiento se convierta en políticas de recursos humanos operativas, eficaces y eficientes.

No tenemos el afán por desarrollar conceptos teóricos novedosos ni tampoco por ingresar al mundo de los recursos humanos desde la óptica de escuelas de pensamiento que han abonado en forma fértil dicho territorio. Nuestro objetivo es menos académico, menos fundacional. Esta obra está orientada por el pragmatismo en la pretensión de resultar una herramienta práctica.

Por supuesto que no queremos ofrecer una guía rápida para solucionar todos los problemas, al estilo de las ventas por TV de productos milagrosos. No nos alienta esa finalidad porque descreemos de soluciones instantáneas; lo que nos inspira es construir mejores relaciones interpersonales, que sean sustentables y que redunden en mejores organizaciones.

En el mundo cambiante de hoy, es imperativo el compromiso de las personas no solo con su tarea, con su equipo, con la organización a la que pertenecen. Claro que esa pertenencia tiene un ciclo de vida cada vez más corto: las personas con ciertas habilidades y capacidades de empleabilidad ya no se muestran reacias al cambio de trabajo, todo lo contrario, y este es un proceso que ya lleva muchos años. Ante ello, las organizaciones pueden seguir insistiendo en prácticas antiguas o despertar al mundo de la volatilidad del mercado de trabajo y buscar comprender las nuevas motivaciones que hoy lo dominan.

Las organizaciones deben abrazar el compromiso con las comunidades en las que realizan sus actividades, pero de un modo inclusivo, solidario, genuino. No está permitido que las organizaciones usen de modo colonial a las comunidades en las que operan. No se pueden cambiar espejitos de colores por riquezas minerales o artilugios de otra época. Vivimos un tiempo en que las organizaciones son sometidas a escrutinio permanente por las sociedades en las que operan.

Responsabilidad social

Dentro del concepto de responsabilidad social empresaria², se encuentra implícita la responsabilidad de construir una política de recursos humanos sustentable, orientada a la gente, que aliente su productividad, favorezca su desarrollo laboral, preserve su salud física y mental, y garantice el espacio para su vida personal y familiar.

Una organización moderna, dinámica, competitiva y responsable socialmente debe tender a la aplicación de políticas que aseguren un compromiso con una gestión de recursos humanos sustentable, con el sentido que se le dio en el párrafo anterior.

Creemos que la cuestión acerca de los recursos humanos en las organizaciones presenta una importancia capital para la vida de ellas y de las propias personas que las componen. En este sentido, también es crucial para la vida social y en comunidad, dado que la vida moderna se canaliza a través de las múltiples y complejas interacciones entre organizaciones y personas, así como entre las propias organizaciones³.

El concepto de capital humano ha ido ganando terreno en las organizaciones. La sociedad del conocimiento y de la información implica que las nuevas organizaciones deben estar atentas a contar con el talento requerido para alcanzar sus objetivos. Este desafío no diferencia por tamaño, puesto que vale también para las pequeñas y medianas empresas, para las organizaciones no gubernamentales y hasta para los clubes de barrio.

Hagamos un alto aquí y, anticipándonos a todos los ejemplos que iremos recorriendo durante la obra, pensemos si el concepto de capital humano es relevante para un sencillo club de fútbol de barrio. Para los memoriosos, apelaremos al recuerdo de la película Luna de Avellaneda. Pensemos en un club así⁴. ¿Será importante cuidar el capital humano de ese club chiquito?

Claro que será importante. El capital humano de ese club son los entrenadores, que cuidan y enseñan a nuestros hijos; son los dirigentes, que piensan formas de obtener recursos para mantener no sola la práctica del fútbol, sino otras disciplinas, porque no todos los nenes o nenas quieren jugar fútbol, pero tienen derecho a expresarse de otros modos, incluso más allá del deporte; son también los vecinos que colaboran con el club, tal vez desde lo económico o a veces ayudando a pintar una pared o pagando para colocar una pauta publicitaria en la