Dirigiendo con velocidad

Por Pedro Nueno

Estrategia y rapidez son dos características clave de las empresas que quieran sobrevivir en un entorno tan exigente como el actual. Tras
el paro internacional que ha provocado la pandemia de la covid-19, el mundo empresarial requiere ir más deprisa, y esto exige una constante incorporación de tecnologías e innovación en todas las áreas de la empresa, un personal capaz y motivado y recursos financieros
suficientes para hacer frente a la crisis, entre muchas otras cosas.

En estas páginas, el profesor Nueno expone las herramientas fundamentales que deben tener en cuenta las organizaciones empresariales
y los directivos para adecuarse a las nuevas exigencias. Dirigiendo con velocidad es un libro para leer pausadamente y entender que la velocidad es la clave del éxito hoy en día.

• Idioma: Español
• Editorial: Plataforma
• Fecha de lanzamiento: 28 oct 2020
• ISBN: 9788418285509

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profesionales.

1.

Adquiriendo velocidad

He seguido a una serie de empresas con las que tengo buena relación y algunas han aceptado muy bien mi consejo de adquirir velocidad.

Cada día el mundo empresarial requiere ir más deprisa, y esto exige innovación, globalización, personal capaz y motivado, recursos financieros y muchas cosas más. Si pensamos en lo que ha pasado en el sector del automóvil en los últimos diez años, observamos la aparición de los híbridos y los eléctricos, el crecimiento del mercado de China, la conexión del coche a su entorno con las tecnologías de la información y nuevos materiales. Siempre ha sido un sector pionero en introducir tecnologías y modelos de gestión (recordemos el just-in-time de la década de 1980), pero, sin duda, entre el 2010 y el 2020 hubo más cambios que entre el 2000 y el 2010, cosa que podemos interpretar como un incremento de velocidad.

Sin duda, la aparición del coronavirus en el 2020 tendrá un impacto en el sector farmacéutico y en el de suministros médicos durante los años siguientes. Pero la necesidad de evitar contagios que ha llevado en todo el mundo a que las personas permaneciesen en sus casas ha estimulado la digitalización de la vida: más formación online en colegios, universidades y escuelas; más teletrabajo, en el que hemos hecho desde casa muchas gestiones, pero incluso también reuniones de trabajo; más telemedicina; el paso a online de eventos internacionales previstos para fechas en que los desplazamientos y las reuniones no eran posibles, y también un incremento de las ventas online.

La necesidad de aislarse y la disposición de teléfonos móviles con gran capacidad digital, de ordenadores, iPad y la gran cantidad de instrumentos y equipos capaces de conectarse a estos medios han llevado a muchas personas a aprender a moverse mejor en el entorno digital, y esto ha tenido un impacto en el mundo empresarial que ha contribuido a incrementar de nuevo la velocidad de las empresas.

Vamos a intentar profundizar en lo que esto implica y cómo facilitarlo.

2.

¿Qué es ir de prisa?

Empecemos por pensar en lo que es pararse del todo, algo que podemos ver si reflexionamos sobre un caso.

He explicado muchas veces que, cuando yo era un estudiante en el programa doctoral de la Escuela de Negocios Harvard, fui asignado a un prestigioso profesor para que me supervisase, pero supongo que estaría previsto también para que trabajase para él en temas empresariales de interés académico. Una de las empresas más exitosas en el mundo en aquellos momentos era Kodak, una empresa norteamericana situada en Rochester, en la parte alta del estado de Nueva York, y líder mundial en temas de fotografía. La compañía crecía a gran velocidad en todo el mundo y el profesor que me supervisaba me encargó escribir un caso sobre aquel éxito y las razones de este. Me dijo que él había hablado con el presidente y que le había dicho que me recibiría y contestaría a mis preguntas.

Leí todo lo que pude sobre Kodak y su sector y llamé a la oficina del presidente para pedirle una cita cuando le fuese bien. Poco después me llamó la secretaria del gran jefe y me preguntó: «¿Usted podría estar mañana a las doce en el aeropuerto de La Guardia en Nueva York?». Yo le respondí: «Sí, naturalmente». No podía correr el riesgo de que el gran jefe de Kodak me tachase para siempre. Quedé con su secretaria en el sitio exacto donde debía encontrarlo. Allí estaba antes de las doce (tras volar muy temprano desde Boston, donde está Harvard), de pie, esperando junto a una puerta que parecía ser una salida hacia donde aparcaban los aviones.

Al cabo de un rato llegó corriendo un señor seguido por otros dos que se notaba que estaban a su servicio. Me dijo: «Soy el presidente de Kodak, ¿es usted el de Harvard?». Le respondí que sí y me dijo: «Sígame». Salimos por aquella puerta y allí cerca había un avioncito. El gran jefe me dijo: «Solo podré atenderlo durante el viaje, puede hacerme las preguntas que tenga». Yo pensé: «Dios mío. ¿Adónde irá este hombre y qué hago yo cuando llegue allí?». Él volvía a Kodak en su avión privado. La verdad es que durante el viaje fue muy amable y contestó a mis preguntas muy bien. Pero, cuando llegamos al aeropuerto de Rochester, bajamos del avión y me dijo: «Ya me enviará el caso cuando lo haya escrito; buenas tardes». Y se fue a un coche que estaba esperando cerca de donde había aparcado su avión. Yo entré en el aeropuerto, me puse a buscar y conseguí un vuelo a Boston a primera hora del día siguiente. Pasé la tarde y la noche en el aeropuerto, escribiendo.

Por lo que me explicó ese señor, él seguía muy de cerca lo que pasaba en el sector de la fotografía con un despliegue internacional. La fotografía era entonces química y el objetivo de Kodak era mejorar los rollitos de plástico con tratamiento químico, sensibles a las imágenes captadas por las cámaras fotográficas. Luego había que «revelar» los rollos para transformar su contenido en fotografías. Para él era muy importante seguir de cerca cualquier pequeña diferencia innovadora que apareciera en el mercado y encontrar la forma de incorporarla rápidamente en su empresa, que tenía la ventaja de poder explotar aquella innovación global. Esto requería comprar pequeñas empresas, patentes o incluso profundizar en la innovación de otros y ver cómo mejorarla. Naturalmente, para él la innovación era importantísima y consideraba que tenía el mejor equipo del mundo. La empresa creció a gran velocidad, pero, una vez cubierto todo el mercado, la velocidad fue disminuyendo. Kodak diversificó en temas químicos, pero sin mucho éxito. La empresa se fue apagando sin entrar en la fotografía electrónica y acabó quebrando.

Kodak es un ejemplo de compañía que logró ir muy deprisa, pero que no supo sostener la velocidad y acabó parando del todo.