IE Virtual
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La serie Inteligencia Emocional de HBR ofrece una selección de lecturas inteligentes y esenciales sobre los aspectos humanos de la vida profesional extraídas de artículos de la Harvard Business Review. Cada libro de esta serie presenta investigaciones contrastadas que muestran cómo las emociones intervienen en nuestra vida laboral. Además, ofrece consejos prácticos para coordinar a equipos y gestionar situaciones conflictivas, y textos estimulantes que ayudan a conseguir el bienestar emocional en el trabajo. Inspiradores y prácticos, estos libros definen las habilidades sociales que cualquier profesional debe dominar
Harvard Business Review
Harvard Business Review es sin lugar a dudas la referencia más influyente en el sector editorial en temas de gestión y desarrollo de personas y de organizaciones. En sus publicaciones participan investigadores de reconocimiento y prestigio internacional, lo que hace que su catálogo incluya una gran cantidad de obras que se han convertido en best-sellers traducidos a múltiples idiomas.
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Habilidades profesionales para usted
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Cómo ser más humano en el entorno profesional
Esta serie sobre inteligencia emocional, extraída de artículos de la Harvard Business Review, presenta textos cuidadosamente seleccionados sobre los aspectos humanos de la vida laboral y personal. Estas lecturas, estimulantes y prácticas, ayudan a conseguir el bienestar emocional en el trabajo.
Mindfulness
Resiliencia
Felicidad
Empatía
El auténtico liderazgo
Influencia y persuasión
Cómo tratar con gente difícil
Liderazgo (Leadership Presence)
Propósito, sentido y pasión
Autoconciencia
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Saber escuchar
Confianza
Poder e influencia
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Guía HBR: Inteligencia Emocional
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SERIE INTELIGENCIA EMOCIONAL DE HBR
Reverté Management
Barcelona · México
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© Editorial Reverté, S. A., 2022
Loreto 13-15, Local B. 08029 Barcelona – España
revertemanagement.com
Edición en papel
ISBN: 978-84-17963-49-1
Edición ebook
ISBN: 978-84-291-9696-2 (ePub)
ISBN: 978-84-291-9697-9 (PDF)
Editores: Ariela Rodríguez / Ramón Reverté
Coordinación editorial y maquetación: Patricia Reverté
Traducción: Irene Muñoz Serrulla
Revisión de textos: Mariló Caballer Gil
Digitalización: Editorial-Reverté
La reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, queda rigurosamente prohibida, salvo excepción prevista en la ley. Asimismo queda prohibida la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público, la comunicación pública y la transformación de cualquier parte de esta publicación sin la previa autorización de los titulares de la propiedad intelectual y de la Editorial.
# 75
Contenidos
1. El trabajo desde casa está debilitando nuestra confianza en los demás
Restablece tus relaciones y mantenlas.
Mark Mortensen y Heidi K. Gardner
2. Cómo funciona la seguridad psicológica en un entorno de trabajo híbrido
Cuando no podemos compartir todo nuestro ser, el trabajo se resiente.
Amy C. Edmondson y Mark Mortensen
3. Redacta las reglas no escritas de tu equipo
Resulta útil documentar cosas como cuál es tu estilo de trabajo o cómo te comunicarás.
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4. La interminable jornada laboral digital
Siempre tienes que estar conectado, incluso cuando no estás conectado.
Arjun Narayan, Rohan Narayana Murty, Rajath B. Das y Scott Duke Kominers
5. Aprende a concentrarte y no distraerte en las reuniones por Zoom
Sintoniza y comprométete.
Sarah Gershman
6. Mejora tu presencia en una reunión virtual
Necesitas algo más que un filtro y una buena iluminación.
Joel Schwartzberg
7. Dedica tiempo a las charlas en las reuniones virtuales
Un poco de charla informal facilita contactos más profundos.
Bob Frisch y Cary Greene
8. Sí, las presentaciones virtuales son especiales
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9. Cinco maneras de evitar la mala educación en el trabajo remoto
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10. Mantener la atención cuando se trabaja a distancia
No te limites a estar en línea, estate presente.
Alyson Meister y Amanda Sinclair
Guías Harvard Business Review
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SERIE INTELIGENCIA EMOCIONAL DE HBR
1
El trabajo
desde casa está
debilitando nuestra
confianza en
los demás
Mark Mortensen y Heidi K. Gardner
La confianza se basa en aquello que es predecible. Estamos dispuestos a ser vulnerables ―a asumir ciertos riesgos― siempre y cuando tengamos razones suficientes para pensar que el otro no se va a aprovechar de nosotros o no va a decepcionarnos. Esto solo ocurre si pensamos que podemos prever cómo van a actuar los otros. Heidi K. Gardner entrevistó a más de 3.000 trabajadores del conocimiento altamente cualificados y descubrió que, para que las personas trabajen juntas de forma eficaz, es necesario que haya dos tipos diferentes de confianza. En primer lugar, es necesario creer que los demás van a cumplir con sus obligaciones y que se obtendrá un trabajo de alta calidad (confianza en las capacidades de los otros); en segundo lugar, es necesario creer que los demás tienen buenas intenciones e integridad (confianza interpersonal). Para confiar en los compañeros en ambos sentidos, la gente necesita tener algunas señales evidentes y fácilmente perceptibles de ellos: qué hacen (acciones), por qué lo hacen (motivaciones) y si seguirán haciéndolo (fiabilidad).
En las dos últimas décadas, la tendencia al trabajo a distancia y los equipos dinámicos ha hecho que esta información sea más difícil de obtener. Pasar menos tiempo cara a cara implica tener menos oportunidades de observar, por ejemplo, que un compañero de equipo suele traer notas y diagramas preparados para mejorar el debate. También tenemos menos conversaciones en paralelo para crear una relación y una confianza interpersonal, y carecemos de las pistas espaciales ―por ejemplo, cajas de pizza sobrante que nos den a entender que algunos compañeros han pasado la noche en vela― para comprender los esfuerzos y resultados ajenos. Esto dificulta el poder confiar en los demás, porque no tenemos los datos necesarios para saber qué harán. Además, elimina el continuo flujo de información de refuerzo que nos ayuda a mantener la confianza existente. El aislamiento que supone el trabajo a distancia puede estar relacionado con una menor confianza por otra razón: inconscientemente, interpretamos la falta de contacto físico como una señal de desconfianza.¹
En el trabajo a distancia muy a menudo surgen malentendidos y hay información que queda sesgada.² Por lo tanto, estamos ante una explosiva mezcla de menos información para adquirir confianza, menos información de refuerzo para mantenerla y más «quebrantamientos de la confianza» para romperla. Una vez que se ha perdido la confianza en el otro, es muy difícil recuperarla.³ Los líderes deberían dar algunos pasos para recuperar la confianza en sus relaciones y también en las relaciones que mantienen sus empleados.
Comprender la ciencia de la confianza
Un enfoque cada vez más común para contrarrestar la pérdida de confianza es aumentar la supervisión.⁴ Tanto si se realiza con la ayuda