Las reglas de la confianza: Cómo es que los mejores líderes del mundo crean grandes lugares para trabajar

Por Bob Lee, Luis Riva y Emilia Montero

El mundo acaba de vivir una amenaza a la vida humana sin precedentes con un impacto profundo en todos los comportamientos. Su gran complejidad exige potenciar las capacidades colectivas y actuar colaborativamente desde la confianza en el otro y en uno mismo. Las reglas de la confianza de Bob Lee, Luis Riva y Emilia Montero es una gran bitácora de herramientas imprescindibles para desarrollar modelos y propuestas frente a una realidad que nos interpela con una aceleración de cambio permanente.
'Confiar en las personas, confiar en las organizaciones, confiar en los jefes, confiar en los colaboradores, clientes o proveedores, confiar en uno mismo'. Ese es el recorrido que nos invitan a transitar Bob Lee, Luis Riva y Emilia Montero en Las Reglas de la Confianza" (Alejandro Melamed, Speaker internacional, consultor disruptivo y ex VP de RRHH de Coca-Cola).

• Idioma: Español
• Editorial: Editorial Temas
• Fecha de lanzamiento: 26 mar 2021
• ISBN: 9789878387253

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siéndolo.

PRESENTACIÓN

HACE UNOS MESES ESTAMOS TRABAJANDO junto con Emilia, con una versión original en inglés del trabajo de Bob Lee, con quien acordamos ajustarlo para lectores de Argentina y la región sudamericana, incorporando además la experiencia de nuestro trabajo con Great Place to Work©, en Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia.

Las urgencias nos impidieron avanzar más rápido, hasta que nos encontramos hoy encerrados en nuestras casas, no sólo cumpliendo una disposición del Gobierno Nacional sino también ejerciendo la responsabilidad ciudadana de cuidarnos y cuidar a los demás. La onda expansiva del coronavirus, que nadie vio venir, explotó en nuestras narices y nos está regalando el tiempo, que antes nos era esquivo.

Hay muchas reflexiones, compartidas por los medios de comunicación virtuales con más rapidez que el virus, sobre qué implicancias tendrá ésta calamidad que enfrentan hoy los países y su gente, en todo el mundo. Sin lugar a dudas estos momentos marcarán un punto de inflexión en nuestra civilización. Nada será igual a lo que fue antes. Ésta es al menos mi expectativa, pero también ésta es mi esperanza…

Es entonces en este contexto en el cual nos encontramos hoy, físicamente aislados, pero reflexionando en conjunto, sobre temas que nos unen tanto: el liderazgo y la confianza.

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Llevamos muchos años trabajando con organizaciones empresarias y de todo tipo, en los que cada vez más hemos podido confirmar una realidad indiscutible: los éxitos logrados tienen en común la capacidad de haber convocado e inspirado un equipo de gente que fuera el motor para hacerlos realidad. Y los fracasos enfrentados (que sin duda también los hubieron), tienen en común la falta de capacidad para convocar e inspirar un equipo que fuese ese primer eslabón imprescindible, para construir cualquier cadena virtuosa de logros y resultados exitosos.

El acumulado de años, primero en el aprendizaje en la gestión, luego en funciones de dirección, más adelante en el análisis estratégico de organizaciones y el diseño e implementación de planes de acción, nos permitieron comprender que el trabajo humano es la fuente principal de generación de valor en cualquier actividad económica.

Sin embargo, habituados a analizar indicadores para la gestión financiera, comercial o productiva, tuvimos por mucho tiempo una carencia de medidores para la gestión de las personas en las organizaciones. Este fue el aporte fundamental que nos brindó hace ya veinte años Great Place to Work©.

Disponer de una metodología para registrar la percepción de los colaboradores de cualquier organización, sobre la calidad del ambiente de trabajo, nos brindó la posibilidad de examinar comportamientos, comparar hallazgos, desarrollar modelos, definir criterios y elaborar propuestas para mejorar el clima organizacional que comprobábamos está fuertemente vinculado con el resultado de los negocios.

En casi veinte años de trabajo en Argentina y la región, pudimos encuestar en centenas de organizaciones a muchas decenas de miles de colaboradores. En este proceso de medir la confianza, cada vez con más certeza, pudimos confirmar que la calidad de los líderes es el pilar fundamental del éxito de las organizaciones.

Pero también advertimos que el liderazgo no es una característica que existe y ya es, sino que hay un largo camino para evolucionar, crecer y perfeccionar. Evaluando miles de casos, en Great Place to Work© pudimos lograr una clasificación que tuviese en cuenta no sólo lo genuino y efectivo del liderazgo, sino el alcance en cantidad y profundidad y también la consistencia y coherencia en el tiempo, a través de muy diversos contextos.

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Michael Bush, CEO Global de Great Place to Work y su equipo de investigación, identificaron cinco niveles de liderazgo que denominaron: el Líder Accidental, el Líder Impredecible, el Líder Transaccional, el Buen Líder y el Líder For Alli. Estas calidades de liderazgo pueden encontrase en cualquier tipo de empresa, de cualquier tamaño y de cualquier sector de la economía.

Y cualquier líder puede avanzar y crecer en sus propias capacidades. El liderazgo es un camino que comienza a veces por situaciones que nos son ajenas, pero que avanza y transcurre por la propia decisión de emprender ese viaje. El Líder Accidental tendrá que aprender a comunicarse adecuadamente con sus colaboradores, deberá comprender que liderar no es dar órdenes sino inspirar y motivar, progresivamente evolucionará para poder pensar en sus colaboradores en términos de personas y no sólo de empleados. Si no lo hace terminará por frustrarse él y desmoralizar a todo su equipo.

Pero el que lo logra y sube de nivel, podrá ir percibiendo el impacto positivo que produce en su equipo y en la empresa. Sin embargo, el Líder Impredecible, aun cuando comienza a acertar en ciertos casos y ante ciertos colaboradores, podrá advertir que le falta aún mucha práctica para que su liderazgo sea positivo con la mayor parte de su equipo y con otros líderes a su alrededor. Es un líder que estará siendo acechado por tantos éxitos como fracasos, pero si avanza en el proceso verá que es posible lograr que no sólo algunos, sino la mayoría de los colaboradores, tengan una experiencia positiva y en forma progresiva, consistentemente positiva.

El Líder Transaccional y hay muchos en las organizaciones, ya superó los comportamientos asociados con las otras instancias previas, pero tiene una característica relevante: está más pendiente de los indicadores y la eficiencia, que de empatizar con los colaboradores. Dice Michael Bush en el libro antes citado: Aunque va por el camino correcto, el estilo de trabajo y de comunicación del Líder Transaccional es inconsistente y no intenta forjar las conexiones personales necesarias para que los empleados se sientan empoderados e implicados, para pasar al siguiente nivel debe quitar el piloto automático y empezar a construir habilidades y hábitos sociales.

Del Buen Líder, de los buenos líderes, hemos captado muchas de las conductas concretas que estamos presentando en estas 16 (17) Reglas de la Confianza. Ellos no sólo comunican claramente lo que esperan de sus colaboradores, sino que saben comprender que los errores son un camino de aprendizaje. No sólo hablan con su gente, sino que la escuchan. Buscan la eficiencia y efectividad en sus equipos, pero comprenden que cada uno de sus miembros tiene una vida fuera del trabajo. Y adicionalmente logran hacer esto en forma coherente y consistente a lo largo de la organización y a través del tiempo. En el estudio indicado estos líderes tienen el reconocimiento del 80% de los empleados.

Llegar a ser un Líder For All es adentrarse en una etapa de ese viaje del liderazgo a niveles superiores. No todos lo lograrán, pero sí todos quienes pretendan reafirmarse como líderes, deberán trabajar sus propios comportamientos para que sus aptitudes y actitudes de liderazgo, se perfeccionen y se constituyan en hábitos amplios (con todos), permanentes (todo el tiempo) y consistentes (coherentes con los valores asumidos).

En el camino les espera un reconocimiento no sólo por los resultados del trabajo, sino por la valoración positiva de quienes interactúan con ellos. Son los que forman equipos de innovadores, los que están rodeados de colaboradores comprometidos y motivados. Son los que hacen de su lugar de trabajo el Mejor Lugar para Trabajar haciendo también que esas empresas sean exitosas, valiosas para la comunidad y perduren en el tiempo.

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Los Buenos Líderes y los Líderes For All, no son sólo importantes para el buen desempeño de las empresas y de todas las organizaciones. Son fundamentales para el buen funcionamiento de la vida social, económica y política del país. Vivimos en un país que tiene que sellar grietas para crecer con equidad, para ser inclusivo. Un país con demasiadas frustraciones acumuladas, no sólo por el aumento de la miseria y la pobreza en las últimas cuatro décadas, no sólo por un PBI que se mueve a los tropezones desde las últimas ocho, sino también por una creciente desigualdad y una prolongada desesperanza. Un país que no podrá cambiar su derrotero sin líderes.

Argentina sufre la falta de liderazgos. El liderazgo no de uno, sino de muchos líderes empresariales, políticos y de la sociedad civil es la gran asignatura pendiente para volver a dar esperanzas a los argentinos. Para no sólo contener a todos quienes forman parte de ella, sino para desarrollarlos, satisfacerlos en sus necesidades y enriquecerlos en valores. Para asegurar los beneficios de la libertad, para nosotros, para nuestra posteridad, y para todos los hombres del mundo que quieran habitar en el suelo argentinoii.

Pero para ello es necesaria la confianza. ¿Y cómo vamos a dar confianza hacia afuera de la empresa, si no somos capaces de vivir la confianza hacia adentro? Es como se ve, un cúmulo de motivos el que nos llevó a publicar este libro. Son reglas sencillas que pueden enriquecerse y que pueden formularse y reformularse a medida que avance cada líder en su camino. Son reglas para ser mejores líderes en las empresas. Y son reglas para tener en nuestros países mejores empresas.

En el mundo post-COVID 19 que estamos viendo al final del túnel, tenemos que incorporar estos y muchos otros aprendizajes para que realmente logremos ser personas mejores, empresas mejores, sociedades mejores: un mundo mejor, para todos. TRUST RULES Las Reglas de la Confianza es un pequeño aporte que les ofrecemos hoy.

Luis Riva

Buenos Aires, abril de 2020

INTRODUCCIÓN

LOS LÍDERES SON IMPORTANTES.

Un líder marca la diferencia entre el amor o el odio que un colaborador pueda tenerle a su trabajo. Un mal líder por sí solo puede arruinar la experiencia del lugar de trabajo, independientemente de cuánto se esfuercen los más altos líderes de una organización por construir un lugar de trabajo agradable. Un buen líder encamina a su equipo hacia una experiencia de trabajo agradable. Pero un gran líder hace mucho más.

Un gran líder puede construir un ambiente extraordinario para su equipo, incluso si la mayoría de las personas considera que no toda la organización es un gran lugar para trabajar. Puede lograr que su equipo sea fuerte, leal y se comprometa, aun cuando estén rodeados de otros líderes cuyos equipos tienen problemas y pierden colaboradores valiosos más rápido de lo que los reclutan. Por lo general, los colaboradores no dejan una organización; dejan a sus líderes. Y cuando se quedan, regularmente es su líder quien los mantiene ahí.

Las señales que indican que un equipo está siendo manejado de forma deficiente son fáciles de identificar: cuando los miembros de ese equipo se refieren a sus colegas y lo hacen usando la palabra ellos en lugar de utilizar nosotros. Se percibe poca colaboración. Se escuchan sarcasmos. Gestos burlones. Conversaciones de una sola vía. Resultados inferiores a otros, tanto individuales como de equipo. Mucho estrés. Altos índices de ausentismo. Gran rotación de personal.

Y la señal más notoria de todas: un ambiente negativo. Las señales de un equipo bien manejado son igual de evidentes. Conversaciones auténticas. Se habla mucho de nosotros. Cooperación y colaboración. Risas. Personas que planean quedarse. Personas felices. Y excelentes resultados.

Sabemos qué tipo de líder desearíamos ser y aun así algo extraño nos pasa a muchos de nosotros cuando tenemos la oportunidad de serlo. Al ser responsables por otros, nos esforzamos por crear el tipo de lugar para trabajar que quisiéramos para nosotros mismos. Sabemos qué tipo de comportamiento y actitud hemos valorado de las personas que en el pasado han sido nuestros líderes: lo que nos hace sentir bien, valorados, respetados y felices. Y aun así con frecuencia se nos dificulta utilizar este conocimiento para aplicarlo a la manera en la que tratamos a nuestros colaboradores.

Para superar esta disociación, muchas de las compañías líderes del mundo han desarrollado, durante los últimos treinta años, una filosofía y una manera de conducir personas, acorde con la nueva realidad que nos impone la economía del conocimiento. Su objetivo es obtener lo mejor de la gente, para lograr así un compromiso total. Ellos saben que sin esas personas, no existiría su negocio. Es lógico, pero no todas las organizaciones lo entienden. Aunque muchos dicen que las personas son su mejor recurso, lo manejan como si fuese algo accesorio para el logro de sus objetivos; en otras palabras, lo pasan a un segundo plano. Éste es un gran error y una oportunidad perdida, ya que lo que distingue a los mejores empleadores del mundo de los demás, es la calidad de las relaciones que hay entre las personas en el lugar de trabajo. ¿Y cuál es el único factor que define la calidad de estas relaciones? Simple, es el nivel de confianza que existe entre los líderes y sus colaboradores.

La mayoría de nosotros nunca nos hemos detenido a pensar qué tan importante es establecer relaciones sólidas con nuestros colaboradores. Eso se debe a que la mayoría de nosotros nunca aprendió por qué es importante. Los modelos de liderazgo convencional no han logrado mantenerse al día. En la universidad no nos enseñan sobre la confianza. No es parte de los planes de estudio de las Maestrías en Administración de Empresas. Tampoco forma parte de la mayoría