Inteligencia emocional en el liderazgo

Por Nureya Abarca

La destacada psicóloga Nureya Abarca nos introduce a los cambios que se han producido en el mundo empresarial desde que se incorporó una nueva forma de liderazgo directamente relacionado a la inteligencia emocional de las personas.
‘Inteligencia emocional en el liderazgo’ reafirma el valor esencial de las habilidades sociales en todas las funciones y desafíos que deben enfrentar empresarios y ejecutivos en el mundo actual. El sentido de identidad y autorrealización, la empatía, la confianza en uno mismo y en los otros, la expresión de las propias emociones y la creatividad son algunos de los temas más relevantes desarrollados en este libro. Aquí encontraremos herramientas eficaces para su aprendizaje, con el fin de desarrollar un mejor campo laboral en Chile, en el cual primen la innovación, el entusiasmo personal y el equilibrio entre aspectos emocionales y racionales.
Una vez que se considera el capital humano como el recurso más importante dentro de una organización, ésta tendrá asegurado su camino al desarrollo y al éxito.

• Idioma: Español
• Editorial: Ediciones El Mercurio
• Fecha de lanzamiento: 3 ago 2016
• ISBN: 9789567402625

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Índice

PRÓLOGO, de Nicolás Majluf

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I

Los desafíos del mundo laboral

1. La nueva organización

1.1 Características principales del modelo tradicional de organización

1.2 Características principales del modelo nuevo de organización

1.3 Los desafíos para la organización y los individuos

1.4 El cambio de la cultura laboral: estudios empíricos

2. Persona y organización

2.1 La interacción: persona y organización

2.2 Las interacciones: un elemento central en la gestión de empresas

2.3 La confianza, un proceso indispensable en esta relación

2.4 Construyendo relaciones basadas en la confianza

3. El líder para los nuevos tiempos

3.1 ¿Qué características debería tener un líder en estos nuevos tiempos?

3.2 La emocionalidad y el liderazgo

CAPÍTULO II

Factores de la inteligencia

1. Conceptos de inteligencia

2. Inteligencia social y práctica

3. Las inteligencias personales

3.1 Inteligencia intrapersonal e interpersonal

3.2 Etapas de desarrollo de la inteligencia social

3.3 El modelaje en el conocimiento personal

4. La inteligencia emocional

4.1 Conocer las propias emociones

4.2 Manejar las emociones

4.3 La propia motivación

4.4 La empatía

4.5 Manejar las relaciones interpersonales

CAPÍTULO III

La necesidad de una nueva forma de liderazgo

1. La importancia de las habilidades sociales

1.1 Las relaciones interpersonales y la calidad de vida

1.2 Desarrollo del sentido de identidad

1.3 Productividad y desarrollo de carrera

1.4 Autorrealización

1.5 El aprendizaje de las habilidades sociales

2. Habilidades sociales relacionadas con la inteligencia emocional

2.1 Autoconocimiento y autoexposición

2.2 Autocontrol: la regulación de nuestras emociones

2.3 Expresión de emociones

2.4 Empatía: el proceso de comprender a las personas

2.5 Resiliencia: la fortaleza después de la crisis

2.6 La creatividad

3. Manejo de relaciones interpersonales

3.1 Asertividad

3.2 Conflicto

3.3 Comunicación

4. Competencias

4.1 Negociación

4.2 Trabajo en equipo

CAPÍTULO IV

Evaluación y entrenamiento de la inteligencia emocional

1. Evaluación de las habilidades sociales

1.1 Inventario de comportamiento interpersonal (ICI)

1.2 Cuestionario de evitación y ansiedad social (SAD) y cuestionario de temor a la evaluación negativa (TEN)

1.3 Evaluación de coeficiente emocional

1.4 Mapa de inteligencia emocional

2. Instrumentos de evaluación de estilos individuales

2.1 Estilos de aprendizaje

2.2 Estilos de resolución de conflictos

3. Estrategias de intervención

3.1 Técnicas utilizadas en el entrenamiento de habilidades sociales

CAPÍTULO V

Humanizar la empresa

1. Hacia una nueva forma de liderazgo

1.1 Modelos de liderazgo

1.2 El dilema del liderazgo: ¿dirigir o delegar?

1.3 Tareas esenciales del líder: creando confianza y vínculos

2. El desafío del líder: humanizar la empresa

BIBLIOGRAFÍA

Acerca del liderazgo ejecutivo:

lo formal y lo sutil en la gestión

En este mundo moderno, la sensación de inestabilidad perturba a la gente. Resulta difícil de manejar. Cuesta vivir en medio de la incertidumbre. Sin embargo, tenemos que aprender a lidiar con estas condiciones. Son parte del mundo actual.

¿Cuánto deben importar estos temas al presidente de una empresa o a sus gerentes? Mucho, porque a la hora de los negocios, está claro, no hay buenos resultados sin gente motivada. O, dicho de otra forma, los logros de una empresa siempre estarán ligados al cómo se siente su gente.

Antes se decía que «los problemas de la casa no debían entrar a la oficina». Nada más lejos de la realidad. ¿Cómo ignorar que se dejó un hijo enfermo en casa? ¿Cómo sacarse de la cabeza que mañana se debe cancelar un compromiso financiero y no se cuenta con los recursos para hacerlo? Los problemas personales afectan profundamente el desempeño en el trabajo.

No está en la mano de los ejecutivos hacer la felicidad de su gente, pero es su deber profesional reconocer los temas que afectan el comportamiento y el estado de ánimo de sus trabajadores. La alegría de vivir es también un ingrediente de los negocios. Es que, en último término, el optimismo de las personas se traduce en una mayor productividad.

LIDERAZGO FORMAL Y SUTIL

Lo formal y lo sutil son dos formas de hacer gestión, dos formas de ver el mundo, dos formas de entender la vida.

La gestión formal se refiere principalmente a los sistemas y procesos que las empresas utilizan para mantener la coordinación de sus actividades. Los más relevantes son el sistema de planificación, la estructura organizacional, los sistemas de control de gestión y remuneraciones, y los sistemas de comunicación e informaciones.

La gestión sutil es muy distinta y también debe estar presente en la mente del ejecutivo para dirigir su empresa hacia los objetivos estratégicos que se han planteado para la compañía. Las personas no sólo se mueven por las remuneraciones e incentivos monetarios. También se entusiasman cuando sienten satisfacción por su trabajo y avanzan en su desarrollo profesional y personal. La motivación es «intrínseca», viene del ámbito interior. El trabajo se hace bien porque uno se siente a gusto. Si el desempeño no es el correcto, uno mismo es su crítico más implacable. El análisis de sí mismo resulta aún más importante que el juicio de otras personas. Es conocida la historia del gran artista que fue Miguel Ángel, a quien le preguntaron por qué se esmeraba tanto en pintar el techo de la Capilla Sixtina si nadie lo podría ver con claridad; su respuesta habría sido que eso no le importaba, porque él sí lo podía ver.

El líder quiere empleados que «suden la camiseta», pero utiliza para ello recompensas monetarias; busca lealtad, pero propone incentivos ligados a la productividad; genera entusiasmo con su visión y fuerza, pero selecciona y promueve sólo a los que son bien evaluados. La motivación surge de factores extrínsecos (ligados al cálculo que hace la razón) e intrínsecos (asociados a sentimientos como la emoción y el afecto). La buena gestión navega entre estas dos aguas.

EL LIDERAZGO EN LA TOMA DE DECISIONES

La formación profesional universitaria en materias de gestión enfatiza la racionalidad en la toma de decisiones. En primer lugar, se plantea el problema con claridad, se definen alternativas de solución, se recoge toda la información pertinente, se ponderan los pros y los contras de cada una de ellas, y se toma la decisión más conveniente en función del balance de beneficios y costos. El proceso es claro. Esto, por ejemplo, lo hacemos todas las veces que presentamos una evaluación técnico-económica de un proyecto. Es el método científico.

Pero quien cree que todas las decisiones deben tomarse así, no va a ser un buen ejecutivo y, menos aún, un buen empresario. Hay veces en que no entendemos con claridad el problema, no tenemos cómo reconocer las variables más relevantes del entorno y su impacto sobre la empresa, la información disponible es precaria y el tiempo para llegar a una decisión es escaso. William Pounds, profesor de MIT, decía que «el juego de los gerentes es tomar decisiones con información incompleta... y ganar».

Más importante aún, el líder debe saber manejar el proceso de toma de decisiones. Lo sutil también tiene que ver con nuestra capacidad de entender los intereses diversos y muchas veces contrapuestos de los distintos actores que se ven afectados por las acciones y decisiones de una empresa u organización. Una decisión que considera a los «stakeholders» tiene mayores posibilidades de ser exitosa, puesto que toma en cuenta los intereses y necesidades de otras audiencias relevantes, y así se evitan los tropiezos en la implementación. Esto puede ocurrir como un «proceso político» (advocacy) o un «proceso de colaboración» (inquiry)¹.

El proceso político se caracteriza porque hay distintos grupos que persiguen objetivos diferentes, y que hacen todos los esfuerzos por imponer su posición. Este proceso es una pugna de voluntades. Cada grupo busca tomar contacto con las personas más influyentes, hacer «lobby», convencer, seducir. En una palabra, defender su posición con todos los medios a su alcance, enfatizando sus fortalezas y minimizando sus debilidades. Al final, alguien gana y otros pierden.

El proceso de colaboración, en cambio, es más integrador y tiene un carácter más académico. Las ideas se someten al grupo y se evalúan sin tomar partido en función de su origen. Los participantes se mantienen abiertos a todas las alternativas, aceptan las críticas, analizan equilibradamente las distintas propuestas y se fomentan las opiniones divergentes, pues enriquecen la solución. Los enfrentamientos son de las ideas y no de las personas. Al final, la propuesta de decisión, que es un resultado colectivo, cuenta con el compromiso de todos.

Para ello, debemos aprender a trabajar en equipo, aceptar la diversidad y el pensamiento divergente; éstos últimos representan un gran valor para la organización, porque en la diferencia está la posibilidad de enriquecer las decisiones. La gestión basada en el modelo del «patrón de fundo», en el cual la voz del jefe es la voz de Dios, no aprovecha el potencial de creatividad de las personas y es mucho mayor el riesgo de equivocarse. Esta es la «trampa del pensamiento grupal» en la que caen los «yes-men».

Para llegar a una buena decisión, los líderes ejecutivos deben abrir espacios de libertad a sus colaboradores, mantener la conducción del debate, y sintetizar una propuesta estimulante que recoja las mejores ideas y que cuente con la adhesión de todos. Deben estimular la diversidad mientras dure el debate y exigir unidad cuando se decide el rumbo estratégico.

Por consiguiente, las decisiones no son sólo cálculo racional; también importa el proceso de decisión. El resultado no es lo único importante, la forma cómo se consigue es igualmente relevante. O como se plantea en los procesos de negociación y trabajo en equipo, de poco vale un buen resultado en términos de los objetivos o la tarea que se han propuesto si éste se consigue a expensas de la relación entre las partes que negocian o los miembros del equipo.

EL LÍDER HACE POSIBLE LA ESTRATEGIA

La estrategia permite entender el éxito (o el fracaso) de una empresa. Sin estrategia, las empresas dan palos de ciego. Muchas veces aciertan, pero se explican su éxito esgrimiendo razones equivocadas. Por ello, la verdad es que no saben cómo seguir progresando. Y cuando los vientos cambian, se quedan a la deriva. Hay que trabajar duro para entender a los clientes, aprender de los competidores, descifrar los signos de los tiempos, entender las tendencias de la industria, desarrollar una relación de confianza con los proveedores y conseguir una fuerza de trabajo comprometida y motivada con el proyecto de la empresa.

Si bien la estrategia requiere creatividad, esto no es suficiente. La estrategia no es necesariamente una idea brillante. Tal vez baste una buena idea, pero que entusiasme a toda la empresa. ¿De qué vale la idea más genial si nadie la acepta? ¿Qué se gana con tener una estrategia notable si no es compartida por el equipo ejecutivo? Puede ser una gran idea, pero no es factible. Las empresas no son el resultado de una sola persona. La organización existe en un espacio de relaciones sociales. La estrategia es también un proceso social, político, comunicacional. El éxito sólo se logra cuando el grupo humano comparte un mismo proyecto.

Cuando se habla de estrategia, la ciencia y el arte van de la mano. El cálculo y la creación son, ambos, pilares del éxito en los negocios. Las consideraciones técnicas y la sensibilidad política resultan inseparables. Los buenos líderes saben elegir el justo término medio.

EL LÍDER COMO COMUNICADOR

Entrar en el mundo de la comunicación es entrar en un mundo verdaderamente sutil, en el cual quien comunica tiene que pensar en la forma de entregar su mensaje para movilizar a las personas en la dirección que espera, y quien recibe el mensaje se ve afectado de formas que no siempre puede descifrar, pero que apelan a todo su ser, a su razón, y a sus emociones y afectos.

La comunicación es una actividad indelegable del líder ejecutivo. Él es el vocero de la empresa. Es la comunicación a través de la palabra, los gestos, los actos solemnes; la comunicación que se publica en los diarios y revistas de la empresa, la que se difunde por medios electrónicos, la que se cuenta en un desayuno con los trabajadores. En fin, es precisamente la actividad de comunicación del gerente, como normalmente la entendemos. Cae en su esfera la responsabilidad de transmitir su mensaje en forma amplia a todas las audiencias internas y externas relevantes.

Todo esto es muy positivo y resulta imprescindible para el éxito de la gestión. Pero no basta. El individuo se mueve también por los afectos y las emociones. Las felicitaciones, por ejemplo, ayudan a reforzar la comprensión del mensaje que se quiere comunicar a todos en la empresa. Hay que seducir a todo el personal de la empresa. Hay que apelar no sólo a su razón, sino también a su «corazón». Hay que contarles el proyecto de la empresa.

Ahí está la palabra clave: «contar» el proyecto. Como una buena historia, atractiva, desafiante. Hay que entusiasmarlos a ser parte de esta aventura. Esta es la comunicación pura y simple de la estrategia. Los ejecutivos superiores deben saber contar su proyecto. Tienen que comunicarlo con transparencia y verdad. La tarea no es delegable.

En muchas empresas, los trabajadores no entienden lo que están haciendo. No saben para qué sirve su esfuerzo. Su mundo se limita a los estrechos límites de su departamento. Cuando esto ocurre, llegan en la mañana esperando la hora de salida, porque no pueden motivarse con lo que no dominan. Su vida transcurre fuera de la empresa. Y esto no es bueno. No se puede pretender que la empresa ocupe toda la vida de un trabajador, porque resulta nocivo para su salud mental; pero tampoco es bueno que el mejor momento del día sea cuando se acaba el trabajo y el mejor de la semana, el viernes por la tarde. Esta es una vida en la cual no se encuentra el sentido del trabajo. Y, si esto ocurre, se está desperdiciando a la persona.

De allí la importancia de la comunicación. Los líderes ejecutivos deben ser capaces de mostrar con gran claridad «la catedral» que se está construyendo, para que el trabajador no se sienta tan sólo «picando piedras». Cuando la historia interpela con fuerza y convicción, ejecutivos y trabajadores le encuentran sentido a su trabajo.

EN EL TRABAJO SE VA LA VIDA

El eje de las preocupaciones de un ejecutivo está en tratar de convencer a su gente de que vale la pena el trabajo; no sólo porque hay un sueldo de por medio sino porque, además, se desarrolla en medio de un buen clima laboral y un ambiente amistoso, asunto que estimula el desarrollo y realización personal.

Conseguir ese objetivo, sin embargo, no resulta nada fácil. La tensión provocada por el cambio constante es un movimiento que crece y amenaza como un tsunami. La última ola levantada, entre otros factores, por la aparición de internet, acarreó profundos cambios en las relaciones laborales. Modificaciones que hieren, que desalientan.

Sin embargo, resulta más necesario que nunca mantener la alegría. Desde el punto de vista del trabajador, porque en la carrera laboral se va la vida y a esa vida hay que encontrarle un sentido. Y desde la perspectiva de la empresa, porque no es posible conseguir éxito, ni clientes, ni atender adecuadamente los requerimientos de la competencia, si al interior de la compañía la gente está poco motivada, con conflictos entre sí y sin un horizonte claro.

Cuando las personas se sienten incentivadas, logran convertir en un poema hasta la función más repetitiva y rutinaria. El trabajo no tiene por qué ser un castigo, como se desprende, a veces, erróneamente de la Biblia, sino una fuente de crecimiento, desarrollo y realización personal.

EN SUMA, NO PODEMOS IGNORAR LAS EMOCIONES

Lo formal corresponde a la racionalidad cuantitativa y científica, y lo sutil al mundo de las pasiones, las emociones y el arte. No son dos mundos contrapuestos. Son dos caras de la naturaleza del hombre. Quedarse con «lo formal» representado por el método científico, tiene limitaciones y peligros. Como dice Robert Pirsig en su libro Zen and the art of motorcycle maintenance,

Nuestras formas actuales de racionalidad no están haciendo progresar a la sociedad hacia un mundo mejor... la solución a este problema no es abandonar la racionalidad, sino expandir la naturaleza de la racionalidad, de modo que sea capaz de entregarnos soluciones.

O como lo expresa con claridad el mismo Pirsig en esta cita:

Desde antes de los tiempos de Sócrates, ha sido necesario rechazar las pasiones, las emociones, para liberar la mente racional, con el fin de descifrar el orden de la naturaleza que aún nos era desconocido. Ahora ha llegado el momento de ampliar nuestra comprensión del orden de la naturaleza reasimilando aquellas pasiones de las que nos habíamos alejado. Las pasiones, las emociones, el dominio afectivo de la conciencia del hombre son también parte del orden de la naturaleza. La parte central.

Mi mensaje es, por consiguiente, que tomemos clara conciencia de lo mucho que se juega en el dominio afectivo y de las emociones. En esta aventura nos ayuda el magnífico texto que la profesora Nureya Abarca ha escrito para el deleite de todos nosotros. Les deseo un viaje provechoso por sus numerosas materias.

Nicolás Majluf

Profesor

Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Pontificia Universidad Católica de Chile

Noviembre 2004

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1 David A. Garvin, Michael A. Roberto, What you don’t know about making decisions, Harvard Business Review, September 2001, 108-116.

El liderazgo emocional

Un líder debe saber inspirar, despertar pasión y compromiso por el trabajo. Cuando tratamos de entender por qué algunas personas son tan efectivas en su gestión nos centramos principalmente en algunos elementos racionales como su estrategia, visión y conocimientos, factores claves en llevar prosperidad a las organizaciones. Sin embargo, en los tiempos actuales, en que el papel del trabajador en la nueva organización ha cambiado tan radicalmente, empiezan a surgir con fuerza las necesidades emocionales.

En este entorno de negocios diferente, que presenta desafíos sin precedentes para las empresas, debemos empezar a considerar al capital humano como el recurso más importante para conseguir el crecimiento y desarrollo en un país. Es en la persona donde radica la posibilidad de acumular el conocimiento, de dar saltos en la innovación y de movilizar las voluntades de quienes componen una organización.

Los cambios al interior de las empresas, especialmente en el área de las relaciones laborales, son particularmente difíciles porque tienen que ver con las personas, sus valores, actitudes y formas de comportamiento, todo lo cual está profundamente enraizado en sus modos de ser. Por ello, es común observar que los trabajadores no se percaten de la necesidad del cambio, o se resistan a él, debido al impacto que éste tiene en sus vidas.

Por otro lado, las relaciones laborales dependen en gran medida del contexto histórico, particularmente de los cambios en los ámbitos social, político, económico, legal y cultural, los que son comunes a muchos países. En la primera mitad del siglo, al experimentar una industrialización, los países cambiaron sus relaciones laborales. Durante este período, las relaciones laborales se basaban en una clara jerarquía, la confianza mutua y un profundo sentido de lealtad entre el trabajador y la empresa.

De la organización de hoy se dice que es plana (enfatiza la disminución de la jerarquía), en red externa (con otras empresas, como proveedores y clientes), en red interna (formando equipos de trabajo que cruzan los límites de las unidades organizacionales), flexible (con distintos tipos de contratos), diversa (favorece la diversidad de la fuerza de trabajo, sobre todo si tiene que operar en distintas culturas) y global (que opera en distintos países del mundo).

De este modo, las jerarquías se están transformando en redes de trabajo; la mano de obra y la gerencia se unen en equipos; los sueldos ingresan en nuevas mezclas de opciones, incentivos y participación; la capacidad laboral fija cede paso al aprendizaje perpetuo y los trabajos fijos se transforman en carreras fluidas.

En una investigación realizada en diez empresas chilenas (Majluf, Abarca & Rodríguez, 2000) se analizaron los principales cambios experimentados en los últimos años. Los resultados muestran que las empresas han estado implantando nuevas formas de organización radicalmente distintas a las que existían y que los mayores cambios se presentan en la forma de conducir sus relaciones laborales. De este modo, las empresas esperan poder responder a los desafíos del nuevo entorno de negocios, la competitividad en los mercados globales y las exigencias de los nuevos empleados.

Los resultados de este estudio mostraron cambios importantes en el diseño del cargo y las prácticas de trabajo; en la educación, la confianza en sí mismo y la asertividad del nuevo trabajador. Otras variaciones significativas se observaron en la relación entre el trabajador y la empresa, las relaciones de los trabajadores entre sí y el rol de los sindicatos. Algunos de estos cambios han sido ampliamente acogidos, mientras que otros son apenas tentativos, pero todos ellos comparten y tiene en común el que pueden afectar de un modo fundamental las prácticas que hoy prevalecen en las relaciones laborales.

Estos nuevos desafíos en las relaciones laborales requieren de nuevas formas de liderazgo. Las capacidades que los líderes necesitarán en el futuro diferirán radicalmente de las que se aprecian en la actualidad. Hace una década no figuraban entre las prioridades aptitudes tales como la autoconfianza, la credibilidad e integridad, la comodidad en la ambigüedad, la apertura al cambio, la alta motivación de logro, el optimismo aun ante el fracaso, el compromiso con la organización, la habilidad para estimular y retener el talento, la sensibilidad a distintas culturas y la habilidad para conducir grupos. Ahora, cada día interesan más estas capacidades.

Las personas que integran estas nuevas organizaciones son también diferentes y los resultados de la investigación en este campo nos muestran cambios relevantes en la educación, la confianza en uno mismo y la asertividad del nuevo trabajador. Todas estas transiciones nos indican un aumento del valor de las habilidades sociales relacionadas a la inteligencia emocional.

Ante la permanente necesidad de servir bien a compradores y clientes, y de trabajar con creatividad estable en grupos de personas cada vez más diversas, las capacidades relacionadas con la inteligencia emocional resultan tanto más esenciales.

Conforme cambian las empresas también cambian los rasgos que las personas necesitan para sobrevivir, por no decir para destacarse. El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a los individuos con motivación interna, que tienen iniciativa, deseos de esmerarse y optimismo suficiente para tomar con calma los contratiempos y obstáculos. En el plano individual es posible identificar, evaluar y desarrollar los elementos de este tipo de inteligencia. Sin embargo, los atributos personales no bastan para explicar este crecimiento: junto con la formación de personas, es necesario abordar el tema del desarrollo de las relaciones sociales. Éstas constituyen un verdadero capital social, ya que representan un conjunto de valores sociales que facilitan crear redes de vínculos entre las personas, los que les permitirán desarrollarse como individuos únicos y a la vez aprender a relacionarse con los demás en la familia, el colegio, la empresa y en todas aquellas organizaciones a las cuales pertenecen durante la vida. Algunas de estas habilidades sociales que se deben promover incluyen la solidaridad, la capacidad de ponerse en el lugar del otro, de liderar, de lograr objetivos en el trabajo en equipo y de resolver conflictos.

Es sabido que donde se practican estos comportamientos sociales, las organizaciones son más eficientes y la calidad de vida de las personas aumenta. Al parecer la inteligencia emocional es el ingrediente principal de esta nueva receta. En el plano grupal, significa afinar la dinámica interpersonal que torna más inteligentes a los grupos. En el plano de la empresa, exige revisar la jerarquía de valores para dar prioridad a la inteligencia emocional en los términos concretos de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño y ascensos.

La inteligencia emocional puede ser una inyección que proteja la salud y fomente el crecimiento de una organización. Si una empresa tiene las aptitudes que brotan del conocimiento de uno mismo y de la autorregulación, motivación y empatía, habilidad de liderazgo y comunicación abierta, es probable que sea más adaptable a lo que el futuro le depare. Pero, ¿qué entendemos por inteligencia emocional?

Últimamente se han planteado distintas teorías de la inteligencia que consideran una pluralidad de factores (Gardner, 1983; Sternberg, 1984 b; Goleman, 1996), entre los cuales se incluyen las inteligencias personales, o sociales, o emocionales que se refieren precisamente a aquellos componentes de la inteligencia que permiten relacionarse de una manera eficaz con los demás y que permiten tomar las mejores decisiones para llevar una vida más plena y feliz.

En este sentido, Gardner introduce el término de inteligencias múltiples para resaltar que son un número desconocido de capacidades humanas que van desde la inteligencia musical hasta la aplicada al conocimiento de uno mismo. Este autor pone énfasis en que estas capacidades son tan fundamentales como las que tradicionalmente detectan los tests que miden el coeficiente intelectual (CI).

Como resultado postula siete inteligencias, entre las cuales introduce las inteligencias personales en sus dos formas: la interpersonal, que es la capacidad para entender a las otras personas, lo que los motiva, cómo trabajan, cómo trabajar con ellas de forma cooperativa; y la inteligencia intrapersonal, que es una capacidad relacionada a la anterior, pero orientada hacia dentro.

Muy relacionado con las inteligencias personales desarrolladas por Gardner se encuentra el concepto de inteligencia emocional. Al respecto, Goleman (1996) plantea que existe una dimensión de la inteligencia personal que está ampliamente mencionada, aunque poco explorada, en las elaboraciones de Gardner: el papel de las emociones. Tradicionalmente los modelos de la inteligencia no