Cómo gestionar las reclamaciones de sus clientes

Por Palmira López-Fresno

Este libro tiene como objetivo ayudar a todas aquellas organizaciones y personas que deseen mejorar el servicio que proporcionan cuando algo ha fallado. Ofrece las claves para una gestión eficaz y eficiente de las reclamaciones, convirtiéndolas en oportunidades de fidelización y de mejora.

Además, incorpora la perspectiva de los grupos de interés, viendo cómo una organización ha de cuidar también las necesidades de los trabajadores, proveedores, accionistas… Incluye, asimismo, la gestión de las reclamaciones recibidas a través de las redes sociales y blogs.

Se complementa con cuestionarios de autoevaluación para identificar las fortalezas y áreas de mejora principales de su organización, a lo largo del proceso de gestión de las reclamaciones.

• Idioma: Español
• Editorial: AENORediciones
• Fecha de lanzamiento: 18 mar 2014
• ISBN: 9788481438505

Vista previa del libro

aenoredicionest_bn.jpg

Créditos

Título: Cómo gestionar las reclamaciones de sus clientes. ePUB

Autora: Palmira López-Fresno

© AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), 2014

Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial en cualquier soporte, sin la previa autorización escrita de AENOR.

ISBN: 978-84-8143-850-5

Impreso en España - Printed in Spain

Edita: AENOR

Maqueta y diseño de cubierta: AENOR

Nota: AENOR no se hace responsable de las opiniones expresadas por la autora en esta obra.

logoAENOR.jpg

Génova, 6. 28004 Madrid • Tel.: [phone] • Fax: [phone]

[e-mail] • www.aenor.es

A todas las personas comprometidas con la calidad del servicio.

Introducción

Los servicios son creados en cada contacto, sobre la base de una interacción entre la organización proveedora del servicio y los clientes. Una interacción entre personas para personas. La variabilidad está, pues, asegurada. Una estrategia acertada, una buena definición de los procesos, una actitud y cualificación adecuadas de las personas y un sistema de gestión eficaz, son pilares que nos ayudan a modular dicha variabilidad y a asegurar la calidad de la interacción.

Este libro aborda la gestión de las reclamaciones dentro de un marco global de calidad del servicio. Porque todas las organizaciones, ya produzcan vehículos, electrónica de consumo, viajes, seguros o asesoría, proveen servicios. Tiene como objetivo proporcionar claves para una gestión eficaz y eficiente de las reclamaciones que permita convertirlas en oportunidades de fidelización y de mejora. Su propósito es ayudar a todas aquellas organizaciones y personas que deseen mejorar el servicio que proporcionan cuando algo ha fallado, basándose en la creencia de que el buen servicio al cliente no es una alternativa, sino la clave para el éxito o el fracaso de cada organización, para su reputación y sostenibilidad a largo plazo.

La obra se fundamenta en un enfoque global del proceso de gestión de las reclamaciones, desde el establecimiento de la estrategia y el diseño del proceso hasta la respuesta al cliente, la evaluación de su satisfacción y la utilización de la información proveniente de las reclamaciones para la mejora. Incorpora una visión sistémica, considerando su enfoque en la organización como proceso específico o como parte de cada proceso operativo, ubicación en el organigrama, canales de recepción, etc. Además, incorpora la perspectiva de los grupos de interés, por cuanto una organización ha de cuidar también intereses y satisfacer necesidades de los trabajadores, proveedores, accionistas… Incluye asimismo la gestión de las reclamaciones recibidas a través de los medios de comunicación social interactiva (redes sociales, blogs…). Se complementa con cuestionarios de autoevaluación que permitirán al lector identificar las fortalezas y áreas de mejora principales de su organización a lo largo del proceso de gestión de las reclamaciones.

A lo largo de la obra se utiliza el término organización para designar a las organizaciones en general, ya sean estas públicas o privadas, con o sin ánimo de lucro, pequeñas o grandes, de ámbito local o multinacional. En general, me refiero a organizaciones de servicios desde una perspectiva amplia, considerando que toda organización, fabrique un producto o suministre un servicio en sentido estricto, proporciona de hecho un servicio, y muchas reclamaciones son referidas a aspectos del servicio, no solo del producto. Por otro lado, el término reclamación designa, en sentido amplio, la manifestación de insatisfacción por parte de un cliente, y se utiliza por ello como sinónimo de queja y conflicto. Por último, el término cliente se incorpora en sentido amplio, para referirse a los clientes o a los usuarios de un servicio. Desde esta perspectiva, incluye no solo a los clientes de una empresa, sino también a los ciudadanos receptores de un servicio público o de un servicio prestado por una organización no gubernamental. Por otro lado, aun cuando el enfoque general se centra en los clientes externos, los criterios aportados pueden ser aplicados también a los clientes internos (empleados) y a los demás grupos de interés.

Confío en que las aportaciones que realizo le resulten útiles para la mejora de la gestión de las reclamaciones y del proceso de servicio en su conjunto. Este ha sido mi objetivo.

Palmira López Fresno

Capítulo 1. Fundamentos de la calidad del servicio

1.1. Concepto e impacto en la competitividad

El Diccionario de la lengua española (DRAE) define servicio como la organización y personal destinados a cuidar intereses o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad oficial o privada; definición que hace referencia tanto a la estructura (organización y personal) como a la función (conjunto de actividades realizadas para cuidar intereses o satisfacer necesidades). Por su lado, el atributo calidad se refiere al grado en que una organización, el proveedor, cumple los requisitos establecidos relacionados con la función de satisfacer las necesidades de los clientes.

Como veremos más adelante, la calidad del servicio viene medida por el nivel de satisfacción de los clientes en cada uno de los contactos que mantienen con la organización (momentos de la verdad), siendo el conjunto de estos contactos el que determina la percepción total de la calidad que tienen los clientes (experiencia de cliente).

La satisfacción de los clientes, como consecución positiva de una necesidad cognitivo-emocional, es crucial para el futuro de cada organización, para su competitividad y su sostenibilidad. Los clientes satisfechos:

• Son más fieles.

• Son, con frecuencia, embajadores de la marca.

• Tienen una mayor predisposición a adquirir otros productos y servicios de la organización.

• Constituyen una fuente de motivación para los empleados.

Siendo esto así, resulta peculiar que muchas organizaciones realicen campañas extraordinarias de marketing, consumidoras de grandes recursos, dirigidas a captar nuevos clientes, y no dediquen recursos a cuidar a los clientes ya existentes para mantenerlos satisfechos. Como indica Levitt: La misión de una empresa es crear y mantener al cliente; para conseguirlo hay que hacer cosas que logren que la gente quiera hacer negocios con usted.

Los clientes serán fieles a las organizaciones si perciben que les proporcionan valor. En palabras de Drucker: Lo que el cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar qué es una empresa, qué produce y cómo prosperará. Y lo que el cliente compra y considera valioso, nunca es solo un producto…. Drucker define el negocio a través de las necesidades de los clientes, para cumplir las dos fases de crear y retener clientes. Por tanto, fidelizar es proporcionar a los clientes continuas razones para que permanezcan fieles a las organizaciones proveedoras, lo que implica que la carga de la fidelización no recae solo en los clientes, sino también en las organizaciones. Ello requiere una estrategia claramente definida que lo persiga, y un esfuerzo de todo el equipo de cada organización para que los clientes queden satisfechos en todos y cada uno de los contactos mantenidos con ellos. Y esta estrategia debe contemplar necesariamente un horizonte a largo plazo que sea alcanzable a través de planes operativos a corto plazo.

Ante una pérdida continua de clientes, la alta dirección debe analizar en detalle las causas que la provocan. La insatisfacción de los clientes suele ser consecuencia de una experiencia insatisfactoria con las personas en contacto con ellos, o bien de la incoherencia o falta de homogeneidad de los procedimientos internos. Y un motivo común es la forma en que la organización gestiona las reclamaciones.

1.2. Satisfacción del cliente como indicador

La satisfacción implica superar expectativas. Para los clientes, la satisfacción moviliza una emoción, y conlleva una comparación entre sus expectativas y el valor percibido del producto o servicio recibido. A su vez, el valor percibido está formado por la suma de las prestaciones del producto o servicio entregado, más las emociones derivadas de la relación con la organización; y todo ello dividido por la suma del precio pagado y las incomodidades e incertidumbre que supone relacionarse con la organización. Baja accesibilidad, excesiva burocracia, personas poco cualificadas que no son resolutivas en las transacciones, métodos de pago que no ofrecen todas las garantías, etc., engrosan la suma de incomodidades e incertidumbre que la relación puede suponer para el cliente.

formula.png

La satisfacción de los clientes determina en gran medida la repetición en la compra y la recomendación, y con ellas los ingresos presentes y futuros de la organización. Es, por tanto, incuestionable que a cualquier empresa le interesa tener clientes satisfechos, y lo mismo es aplicable a las organizaciones en general. Ya sean públicas o privadas, con o sin ánimo de lucro, sin clientes a los que prestar un servicio no podrían sobrevivir. La satisfacción de los clientes o usuarios tendrá un impacto directo en los presupuestos de cada organización, en su potencial de desarrollo, en su imagen y reputación pública, etc. Así lo reconocen e incorporan los principales modelos de gestión.

Por todo ello, el objetivo básico de las organizaciones debería ser satisfacer a sus clientes en cada uno de los contactos que mantienen a lo largo del servicio, en cada uno de los momentos de la verdad, pues en cada uno de estos contactos los clientes evalúan el servicio recibido como si fuesen una especie de auditores. Para lograr ese objetivo se deben considerar cuatro factores:

• No eludir la responsabilidad de la memoria histórica (experiencias pasadas).

• Tener presente que los clientes siempre esperarán más en el próximo contacto.

• Recordar que la publicidad engañosa puede dar lugar a expectativas falsas que deriven en posterior insatisfacción del cliente.

• Gestionar la insatisfacción en el momento en que surja.

Para lograr la satisfacción de los clientes, todas las personas de la organización tienen un papel importante que desempeñar, siendo este papel mucho más evidente en el caso de las que están en contacto directo con los clientes (personas en oficinas de ventas, recepción de un hotel, restaurante, centro de llamadas, etc.).

1.3. Costes de la insatisfacción

Los costes derivados de la insatisfacción de los clientes pueden ser directos, fácilmente cuantificables; e indirectos, de más difícil cuantificación. Entre los costes directos provocados por la insatisfacción del cliente se incluyen:

• Costes del tratamiento de las reclamaciones: salario de las personas implicadas en su gestión, gastos de teléfono, desplazamientos para inspeccionar los productos o para reunirse con el cliente, etc.

• Coste de los productos devueltos: incluidos los gastos de devolución, si los hubiera.

• Reembolsos monetarios que se deban realizar a los clientes.

• Coste de las acciones legales que pudieran derivarse de las reclamaciones, tanto si la asesoría jurídica es interna como externa.

• Costes derivados de la relación con las organizaciones de protección al consumidor o con otros organismos que fueran necesarios.

• Coste de las acciones orientadas a corregir y a prevenir los errores: acciones de mejora que se pongan en marcha como vía para eliminar las causas que han provocado las reclamaciones, sean estas correctivas o preventivas.

Los costes indirectos son más elevados. Estos pueden proceder de:

• Las pérdidas de ventas a los clientes directamente afectados.

• Las pérdidas de ventas a clientes potenciales que se hayan enterado de los fallos.

• Los costes de captación de nuevos clientes que sustituyan a los que se han perdido.

Además de estos costes monetarios, debemos considerar los costes emocionales. Entre ellos, el estrés generado en los trabajadores, que tiene repercusión en su motivación, productividad y calidad del trabajo realizado.

1.4. Atributos claves que conforman la calidad del servicio

Los clientes evalúan el servicio a lo largo de todas las fases de prestación del mismo, en cada uno de los momentos de la verdad, según los denomina Jan Carlzon; es decir, en cada uno de los contactos que mantienen con la organización. Se convierten así en auditores que no permitirán a la organización cometer fallo alguno. Y, de producirse un fallo, esperan una respuesta rápida y eficaz.

La calidad del servicio viene determinada por la suma de impactos favorables, positivos, en los clientes en todos y cada uno de los contactos que mantienen con la organización a lo largo del tiempo. Joan Elías representa este hecho como Tubo de la Satisfacción: los clientes pasan por un tubo (el servicio), y en su tránsito a lo largo de las diferentes etapas valoran lo que la organización hace para lograr su satisfacción.

De todos los atributos o factores del servicio que evalúan los clientes destacamos, por su relevancia, los siguientes:

• Respetar el tiempo.

• Cumplir las promesas realizadas.

• Personalizar el servicio.

• Cuidar los detalles.

• Ser siempre respetuosos y amables.

• Ser accesibles.

• Transmitir seguridad.

• Comunicar comprensiblemente.

• Reaccionar frente al error.

Estos factores son especialmente aplicables al proceso de gestión de las reclamaciones, que debe ser considerado como un proceso más del servicio que proporciona cada organización. Un servicio crítico y delicado, por cuanto se provee cuando el cliente percibe que el servicio habitual ha fallado, y así lo manifiesta a la organización. Se trata, por tanto, de un servicio de reparación, que ha de ser extremadamente eficaz en el cumplimiento de su misión (recuperar y reforzar la satisfacción del cliente), ya que un nuevo fallo será letal para la organización.

La buena gestión de todos estos atributos del servicio requiere actuar en tres ámbitos:

• Estrategia: clara, centrada en el servicio, desplegada a través de los planes operativos correspondientes y conocida por todas las personas de la organización.

• Personas: cualificadas, que reúnan la actitud y competencias que requiere un buen servicio.

• Procesos y sistemas: eficaces y eficientes, capaces de hacer posible que en cada contacto se cumplan los requisitos establecidos, con independencia de quién lo provea; y que, en caso de fallo, la organización disponga de procesos de recuperación altamente efectivos.

1.5. Medición objetiva y de percepción

El atributo calidad se mide por la satisfacción de los clientes en cada uno de los contactos que mantienen con la organización (experiencia de cliente). Por tanto, la calidad permite contrastar la adecuación del producto a las necesidades y expectativas de los clientes, y tiene dos vertientes (véase la figura 1.1):

• La calidad objetiva, que incluye su naturaleza técnica, medible y verificable.

• La calidad subjetiva, que tiene que ver con la percepción en comparación con las expectativas.

fig_1-1_opt.jpg

Figura 1.1. Perspectiva interna y externa de evaluación de la calidad

Así, una organización planifica sus actividades y determina los objetivos de la calidad a obtener (tiempo de espera, características de producto, plazos de entrega…), en