Introducción a los Negocios

Por Frank Silva

"Introducción a los Negocios: Fundamentos y Estrategias" es una guía completa y accesible diseñada para estudiantes, emprendedores y profesionales que desean adquirir una sólida comprensión de los principios y prácticas esenciales en el mundo empresarial. Este libro ofrece una visión integral de los aspectos clave que conforman la gestión y operación de una empresa en el entorno dinámico y competitivo actual.

En sus capítulos, los lectores descubrirán:

Fundamentos de la Administración de Empresas: Entienda los conceptos básicos y las funciones principales de la administración empresarial.

Estrategia Empresarial: Explore cómo las empresas desarrollan y ejecutan estrategias para alcanzar sus objetivos.

Planificación y Organización: Aprenda a crear planes efectivos y a estructurar organizaciones para el éxito.

Marketing y Ventas: Descubra las técnicas para identificar mercados, entender a los consumidores y promover productos y servicios.

Finanzas Empresariales: Adquiera conocimientos sobre la gestión financiera, incluyendo la contabilidad básica, el análisis financiero y la gestión de inversiones.

Gestión de Recursos Humanos: Conozca las mejores prácticas para reclutar, desarrollar y retener talento en la organización.

Emprendimiento: Obtenga herramientas y consejos para iniciar y desarrollar su propio negocio.

Negocios Internacionales: Comprenda las oportunidades y desafíos de operar en el mercado global.

Ética y Responsabilidad Social: Reflexione sobre la importancia de la ética en los negocios y la responsabilidad social corporativa.

Innovación y Tecnología: Explore el papel de la innovación y la tecnología en la transformación empresarial.

Gestión de Operaciones y Calidad: Descubra cómo optimizar procesos y asegurar la calidad en la producción y entrega de bienes y servicios.

Este libro está escrito con un enfoque práctico y didáctico, incluyendo estudios de caso, ejemplos reales y ejercicios interactivos que facilitan la aplicación de los conceptos aprendidos. Además, se incluyen herramientas y recursos adicionales que ayudan a los lectores a desarrollar habilidades críticas para el éxito empresarial.

"Introducción a los Negocios: Fundamentos y Estrategias" es una herramienta imprescindible para quienes buscan comprender el mundo de los negocios y desarrollar las competencias necesarias para prosperar en el ámbito empresarial. Ya sea que estés comenzando tu formación en negocios o buscando actualizar tus conocimientos, este libro te proporcionará una base sólida y estrategias prácticas para alcanzar tus metas.

• Idioma: Español
• Editorial: Frank Silva
• Fecha de lanzamiento: 30 jun 2024
• ISBN: 9798224558667

Vista previa del libro

Introducción a los Negocios

––––––––

Introducción a los negocios y su gestión

Coordinadores:  Frank Silva

Contenido

Introducción XIX

Parte Primera

La razón de ser y las funciones de la empresa 1

1  ● ¿La empresa realmente importa? 3

El marco económico y social de los negocios 4

La empresa como realidad material: importancia, concepto y dimensiones 6

La empresa como institución básica del sistema capitalista 8

Las funciones de la empresa como agente económico 10

Pero, ¿realmente importa la organización de la empresa? 11

Reflexión a partir de algunos ejemplos históricos 11

La necesidad de organización y gestión 14

Las tendencias del entorno y su influencia en los negocios. Retos a la gestión en el siglo XXI y futuro del trabajo directivo16

2  ● Análisis económico de la empresa 23

El pensamiento administrativo y las teorías de la empresa 25

El debate entre modelos del comportamiento administrativo 25

Teorías de la empresa y la gestión: evolución y enfoques principales  27

El problema de la organización de la actividad económica: división del trabajo, especialización y mecanismos de coordinación 27

La naturaleza de la empresa en el análisis económico 29

La empresa como función de producción: la Teoría de la Firma en lamicroeconomía neoclásica 30

Las teorías manageriales o directivistas 32

La teoría económica del comportamiento 33

La perspectiva institucional de la empresa 34

El pensamiento económico institucional 34

La empresa como mecanismo de asignación de recursos: costes de transacción, mercados y organizaciones 35

Los costes de la organización interna: el problema de la forma eficiente 36

La empresa como nexo de contratos: teoría de la agencia 38

La empresa y la estructura del mercado: la economía industrial 40

La teoría económica evolutiva 43

3  ● Análisis organizativo y estratégico de la empresa 51

La empresa como organización 53

El análisis organizativo de la empresa 53

La Teoría de la Organización: escuelas de pensamiento  54

Las teorías de la organización como máquina 54

Las teorías de la organización como organismo 59

Las teorías de la organización como sistema social o coalición de participantes 66

Las teorías de la organización como cultura 67

Las teorías de la organización como cerebro: el aprendizaje organizativo 68

Las teorías de la organización como cambio 70

La empresa como problema de dirección 71

El pensamiento administrativo referido a la dirección general  71

La Teoría Empírica de la dirección 71

La Teoría de la Estrategia 72

El debate entre modelos de empresa

y comportamiento directivo y la necesidad de una visión unificada 79

4  ● La empresa actual: un sistema complejo 87

Teoría de sistemas: análisis sistémico de la empresa 92

La Teoría de Sistemas 92

¿Qué es un sistema? 93

Los sistemas abiertos 94

Desarrollos de la Teoría de Sistemas 95

Aplicaciones a la empresa: la empresa como sistema abierto y los subsistemas empresariales 96

Teoría del Control y cibernética 99

La Teoría del Control 99

La cibernética 100

Aplicaciones a la empresa y a la administración 103

Sistemas adaptativos complejos 104

Sistemas complejos y Teoría del Caos 104

Sistemas adaptativos complejos 106

Aplicaciones a la empresa 107

La empresa como sistema sociotécnico 107

La Teoría de los Sistemas Sociotécnicos 107

Aplicaciones a la empresa 109

5  ● La diversidad empresarial: dimensiones estructurales

y tipologías de empresa 113

El heterogéneo mundo de los negocios 115

Dimensiones estructurales básicas de la empresa 115

La estructura física 116

La estructura económico-financiera 116

La estructura jurídica 118

La estructura organizativa 118

La estructura de propiedad y control 120

Criterios económicos de clasificación 121

Tipos de empresas según sectores económicos de pertenencia 121

Clasificación según el tamaño empresarial 122

Tipología según el sistema técnico- productivo 123

Clasificación según el ámbito de actuación 123

Criterios jurídicos de clasificación 124

Criterios clasificatorios relacionados con la titularidad de los medios

de producción 124

Clasificación en función de la forma jurídica de la empresa 125

Parte Segunda

Visión global de la gestión 133

6  ● El empresario, el directivo y los órganos de gobierno 135

Propietarios, empresarios, directivos y consejeros 138

El papel del empresario y su importancia económica y social139

Ventajas/recompensas e inconvenientes/riesgos de ser empresario 143

La evolución del concepto de empresario según sus funciones 144

El empresario como propietario y creador de la empresa 147

El empresario como hombre de negocios 147

El empresario como capitalista 148

El empresario como agente organizador 148

El empresario riesgo 149

El empresario innovador o como agente del cambio 151

La visión tradicional del empresario como propietario 151

El empresario como directivo 152

La separación de la propiedad y el control. El nacimiento del directivo profesional 152

El empresario control o decisor 154

El empresario como tecnoestructura o grupo decisor 154

El empresario líder 156

El empresario estratega 156

Las características de la función empresarial en la actualidad 157

Los niveles del trabajo directivo: directivos estratégicos, tácticos y operativos 160

7  ● La carrera profesional en el mundo de los negocios 167

Las habilidades necesarias en el mundo de los negocios170

¿Qué hace falta para ser empresario?: Antes de empezar, estúdiese a usted mismo 170

Las cualidades personales del empresario 174

Las cualidades técnicas y profesionales del empresario 178

El espíritu emprendedor y el espíritu administrador 179

¿Los empresarios y los directivos nacen o se hacen? 182

La formación para empresario y directivo 182

El desarrollo de su carrera profesional y la empleabilidad del directivo 183

La universidad y las Escuelas de negocios como centros de formación empresarial 184

La comunidad de los profesionales de los negocios 186

La comunidad académica en gestión 187

8  ● La naturaleza de la gestión 195

¿Qué es dirigir? El sistema de gobierno de las organizaciones 198

El enfoque clásico o funcional del proceso administrativo 198

Las funciones gerenciales 198

El proceso de planificación 199

La organización 199

La función de dirección  200

El proceso de control 200

Sistemas de información y apoyo a la decisión 201

La naturaleza completa del trabajo directivo: los roles directivos201

Las características y el contenido del trabajo directivo 201

Los roles directivos de Mintzberg 202

La administración como conjunto de habilidades 204

Habilidades esenciales o generales 204

Habilidades específicas 205

Habilidades para el conocimiento personal o autoconocimiento 211

Las matrices de la administración 211

La evaluación de las decisiones directivas 214

9  ● Un enfoque de calidad a la gestión 217

¿Es la gestión de la calidad un enfoque alternativo al proceso administrativo? 219

Concepto y dimensiones de la calidad 220

Evolución de los enfoques de gestión de la calidad 223

El aseguramiento de la calidad 224

La gestión de la calidad total 226

Modelos para la implantación de sistemas de gestión de la calidad 229

Modelos normativos: las normas ISO 9000 230

El modelo EFQM de Excelencia 235

Otros sistemas de gestión 236

Sistema de gestión de la calidad medioambiental 236

Sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales 237

Sistema de gestión ética 237

Sistemas integrados de gestión 238

10  ● Nuevas tecnologías e Internet en la empresa 245

Las tecnologías de la información y la empresa 248

Clasificación de las tecnologías de la información 249

El procesamiento 249

El almacenamiento 250

La comunicación 252

El papel del CIO en la empresa 253

Clasificación de los sistemas de información 253

Clasificación de los SI por tipos de problemas que resuelven 254

Clasificación de los SI por funciones de negocio  256

Las tecnologías de la información como fuente de ventaja competitiva 259

Las tecnologías de la información en los mercados 262

Mercados electrónicos, comercio virtual y e business 262

Ventajas y desventajas del comercio electrónico 264

Futuro del comercio electrónico 265

11  ● Globalización y gestión de empresas internacionales 271

El concepto de globalización 274

Globalización de países, sectores y empresas 274

Factores determinantes de la globalización 276

El entorno de los negocios internacionales 278

La gestión de la empresa internacional 281

Ética y responsabilidad social en los negocios internacionales 281

Modos de entrada en los mercados internacionales 282

Alternativas para competir en los mercados globales 284

La dirección de personas en las empresas multinacionales 285

12  ● Las empresas internacionales de reciente creación 291

Las empresas internacionales de reciente creación y los enfoques gradualistas 293

Tipos de nuevas empresas internacionales de reciente creación 295

Factores determinantes de la precocidad internacional 295

El empresario y sus redes personales 295

Actitud innovadora y emprendedora 298

La orientación al mercado 299

Factores determinantes de los métodos de entrada utilizados por las empresas internacionales

de reciente creación 301

Parte Tercera

Habilidades estratégicas para la dirección: el manejo de la relación entre la empresa y su entorno 309

13  ● La creación de empresas 311

La creación de una empresa como alternativa profesional 313

La influencia en el entorno: generación de riqueza y empleo 314

El espíritu emprendedor: características personales del creador de empresas 314

Principales motivaciones y dificultades del emprendedor 321

El plan de viabilidad 323

Aspectos formales 324

Estructura del plan de viabilidad 324

El proceso de creación de una empresa y su crecimiento326

14  ● Estrategia y competitividad de la empresa 333

Concepto de estrategia empresarial 335

Razones para la dirección estratégica 336

Elementos de la estrategia, la empresa y su entorno 336

Concepto de unidad estratégica de negocio 336

Los niveles de decisión y la jerarquía estratégica 336

Paradigmas estratégicos 337

El posicionamiento estratégico 337

Los recursos y las capacidades 338

La elección del negocio, sector y segmento 339

El proceso estratégico 339

La misión y las metas estratégicas 339

El análisis estratégico: externo e interno 340

Las decisiones estratégicas: estrategias genéricas 340

El plan estratégico: objetivos, programas y presupuestos  340

La dirección estratégica 341

El concepto de competitividad 342

La ventaja absoluta, la ventaja comparativa y la ventaja competitiva 343

La medida de la competitividad 343

Tipos de ventaja competitiva 343

Factores determinantes de la competitividad empresarial 344

Las ventajas derivadas de las imperfecciones del mercado 344

Las competencias distintivas como fuentes de ventaja competitiva 346

Las ventajas comparativas procedentes del entorno 346

La ventaja competitiva desde un punto de vista dinámico 347

Experiencia y ventaja competitiva 347

Sostenibilidad de la ventaja competitiva 347

Necesidad de la innovación 348

Estrategias de éxito para el siglo XXI 349

15  ● El entorno empresarial y la información externa 355

El entorno de la empresa y sus tipologías 357

El metaentorno o entorno supranacional 358

El macroentorno o entorno general de la empresa 358

Elementos del macroentorno 358

Entorno general y globalización 361

El microentorno o entorno competitivo de la empresa 361

Elementos del entorno competitivo 361

El entorno competitivo y la globalización 366

El mesoentorno o entorno regional/local de la empresa 366

Elementos del mesoentorno o entorno regional 366

Entorno regional y globalización 368

La inteligencia competitiva 368

La información del entorno 368

El tratamiento de la información 368

16  ● Responsabilidad social y ética empresarial 373

Impacto social de la actividad empresarial 375

Ética en los negocios y responsabilidad social de la empresa 376

Microética, liderazgo y ética empresarial 376

Macroética y responsabilidad social de la empresa (RSE/RSC) 377

La administración basada en el marco legal 379

Norma y corrupción 379

Costes sociales y económicos de la corrupción 379

La administración basada en la ética 380

Cultura ética en la empresa 380

La comunicación interna y externa como base de una cultura ética 380

La dirección basada en los grupos de interés (stakeholders) 382

Una visión estratégica de la ética 384

Hacia la autorregulación de los sectores 385

17  ● Cambio, innovación y aprendizaje en la empresa 391

Introducción 393

Definiciones básicas: Innovación frente a innovación tecnológica 393

El proceso de innovación 394

Tipos de innovación 395

Tipos de innovaciones según el grado de novedad 396

Tipos de innovaciones según el ámbito de aplicación  398

Desencadenantes de las innovaciones 398

Diferentes formas de introducir innovaciones en las empresas 399

I+D interno: desarrollo de tecnología únicamente con medios propios 399

Compra de equipamiento o materias primas que incorporen tecnología innovadora 400

I+D por encargo 400

Cooperación tecnológica: desarrollo de tecnología conjuntamente con otras entidades 400

Transferencia de tecnología: adquisición de tecnología a un tercero 400

Protección de la innovación: una necesidad 400

Protección de invenciones 401

Protección del diseño 403

Marcas y nombres comerciales 404

Parte Cuarta

Habilidades de la dirección para la gestión de tareas 411

18  ● Los objetivos organizativos 413

Concepto de objetivo organizativo 414

La teoría clásica del objetivo único: la maximización del beneficio 415

Los objetivos como base de la planificación 416

Objetivos económicos y objetivos no económicos 416

La multiplicidad de objetivos 416

La creación de valor como objetivo 416

La dirección por objetivos (DPO) 418

Descripción de la DPO 418

La DPO como sistema motivador 421

El desarrollo de un sistema de objetivos 421

Condicionantes al establecimiento de objetivos 421

Jerarquía de objetivos 422

El conflicto de objetivos 423

19  ● El proceso de adopción de decisiones 429

Conceptos básicos sobre las decisiones empresariales 430

La toma de decisiones 430

La necesidad de decidir  431

Factores que influyen en la decisión 431

Las decisiones en la empresa: características y tipología 432

Decisiones operativas, tácticas y estratégicas 432

Decisiones programadas y no programadas 432

Decisiones rutinarias o innovadoras 433

Clasificación de los problemas de decisión 434

Según el estado del entorno 434

Según el número de criterios de decisión 434

Según la naturaleza de las alternativas 434

Según en número de decisores 434

Situaciones de decisión 434

Decisiones en situación de certeza 434

Decisiones en situación de riesgo 434

Decisiones en situación de incertidumbre 435

El proceso de toma de decisiones 435

Fases del proceso de decisión 435

Parte Quinta

La estructura de la empresa 485

Análisis de la situación 436

Establecimiento de objetivos 436

Implantación de la decisión 437

La participación en la toma de decisiones 437

El poder de decisión 437

Decisión autocrática 437

Decisión participativa 438

La implicación de la organización en la decisión 439

Sistemas de apoyo a las decisiones 439

Sistemas de procesamiento de datos 439

Métodos de decisión multicriterio 439

20  ● Planificación y control 445

Del análisis estratégico a la planificación estratégica 447

Formulación de la estrategia: el proyecto estratégico 448

La necesidad de la planificación estratégica: la eficiencia operativa no es suficiente 448

Una reflexión sobre el concepto de estrategia 449

La formulación del plan: el proyecto estratégico 449

La implementación de la estrategia 453

Necesidades de información y sistemas de control 454

La importancia de las capacidades dinámicas: de la estrategia al estratega 455

21  ● Gestión de la información y del conocimiento 461

El sistema de información como organización para el control 462

Sistemas de información para la gestión: el control estratégico a través del Cuadro de Mando

Integral 463

Una introducción al Cuadro de Mando Integral 463

El proceso de planificación y control en el CMI 469

Control de gestión económico-financiero 469

La gestión del conocimiento y el capital intelectual 474

El conocimiento en la empresa 474

El capital intelectual 475

Los sistemas de información: los ERP 479

22 

● La estructura organizativa 487

El marco económico y social de los negocios 489

El proceso de formación y desarrollo de la estructura organizativa 491

Diseño organizativo: división del trabajo, especializa- ción, diferenciación y coordinación 493

Diferenciación 495

La dimensión vertical 495

Coordinación 496

Formas orgánicas y mecánicas 498

Agrupación de unidades 499

Las partes fundamentales de la organización de una empresa 502

Modelos organizativos para la empresa 503

El ejercicio del poder en la empresa 507

Las relaciones formales e informales en la organización 507

23  ● El desarrollo

de las configuraciones organizativas 515

La configuración de la empresa 517

El desarrollo de la empresa: desde la forma unitaria-simple hasta la múltiple-compleja 518

Análisis comparativo de la U-Form, M-Form y las nuevas formas organizativas 522

El modelo multidivisonal como alternativa al modelo simple 522

Nuevas configuraciones 523

Análisis comparativo 529

24  ● La estructura de propiedad

y control y el gobierno corporativo 537

Concepto de estructura de propiedad y control 541

Marco institucional y estructura de propiedad y control 544

Modelo de empresa gerencial frente a modelo cooperativo de empresa 547

La teoría del gobierno de la empresa 555

Los consejos de administración 557

El gobierno corporativo y los grupos de interés de la empresa 564

El mercado de control de empresas 569

Las tendencias de cambio en el sistema de gobierno de la empresa 571

25  ● La empresa familiar 577

La empresa familiar 579

Concepto de empresa familiar 579

Importancia económica y social de la empresa familiar 580

Tipos de empresa familiar 583

Tipos de empresas familiares en función del nexo entre la familia y la empresa 584

Tipos de empresas familiares en función del grado generacional  584

El sistema de la empresa familiar 586

Estructuras de gobierno en la empresa familiar 589

Órganos de gobierno relacionados con la propiedad 590

Órganos de gobierno de la familia empresaria 592

Órganos de gobierno relacionados con la dirección 593

El protocolo familiar 594

El proceso de sucesión de la empresa familiar 596

Parte Sexta

El sistema humano y cultural de la empresa y la gestión de personas 607

26  ● El sistema humano

de la empresa y su gestión 609

Funciones de la gestión de recursos humanos 611

Contratación 612

Formación 612

Flujos de trabajo para una gestión más participativa 613

Grupos 613

Tipos de grupos 613

Gestión del rendimiento y remuneración 614

Evaluación del rendimiento 614

Remuneración 615

Comunicación interna 618

Cómo mejorar la comunicación interpersonal 621

Negociación y gestión de conflictos 622

27 

● El sistema político: liderazgo, autoridad y poder 629

Poder 631

Liderazgo 631

Modelo de liderazgo Hersey y Blanchard 634

El modelo de Vroom, Yetton y Jago 635

Modelo de Avolio y Bass 638

Dirección de equipos de trabajo 639

Etapas del equipo 641

28  ● El comportamiento humano y el sistema cultural 649

Introducción al comportamiento humano 652

Motivación 652

Necesidades 653

Refuerzos: motivación externa 653

Variables moderadoras 654

Visión integradora de la motivación 655

Concepto y elementos de la cultura de empresa 656

Para qué sirve la cultura empresarial 658

Tipos de cultura de empresa 658

Diagnóstico cultural en una empresa 659

Entrevistas 660

Cuestionarios 660

Parte Séptima

El sistema técnico y la gestión de las operaciones 669

29  ● Las actividades y la gestión de la tecnología 671

¿Que es tecnología? ¿Qué es ciencia? Diferencias y relaciones entre ellas 673

Dinámica tecnológica. Adopción de la tecnología. Vida útil de una tecnología. La discontinuidad tecnológica 674

Las actividades de la empresa y la cadena de valor 677

Contingencia entre tecnología, estrategia, estructura organizativa y cadena de valor. Tecnología y diseño de puestos de trabajo 679

Contingencia entre tecnolgía, estrategia, estructura organizativa y cadena de valor 679

Tecnología y diseño de puestos de trabajo 683

Estrategia y tecnología 684

Capacidad de absorción tecnológica en la empresa 687

Introducción. Los cambios en los modelos de innovación 687

La capacidad de absorción tecnológica 688

¿En qué consiste la capacidad de absorción tecnológica? 690

30  ● La función de producción en la empresa 697

La función de producción en la empresa 699

Diseño y tipología del sistema productivo 699

Fabricación por proyecto 700

Fabricación por lotes 700

Fabricación continua 703

El sistema de planificación y control de operaciones 704

Los inventarios 706

Tipos de inventario 707

Gestión de inventarios 707

La filosofía JIT 707

El mantenimiento y la producción, el TPM 708

31  ● Gestión medioambiental 717

Algunos de los principales problemas ambientales y su caracterización 719

El efecto invernadero y el cambio climático 719

La contaminación atmosférica, hídrica y acústica 719

La erosión, la deforestación y la desertificación  720

La pérdida de diversidad biológica 721

La generación de residuos 722

Problemas globales, regionales y locales 722

Posicionamiento ambiental de la empresa: variables y tipología 723

La hipótesis de Porter 723

Tipología de empresas según su posicionamiento y orientación medioambiental 723

Variables explicativas: legislación, imagen pública y otras 725

Política ambiental de la empresa 725

Herramientas centradas en el proceso: la audito- ría ambiental. ISO 19011:2002 726

Herramientas centradas en el producto 726

Técnicas de optimización multiobjetivo y técnicas de decisión multicriterio aplicadas a la gestión medioambiental 729

Las técnicas de optimización en la gestión de operaciones 729

Programación multiobjetivo y programación por metas 730

Técnicas de decisión multicriterio discretas 736

Parte Octava

Gestión de otras áreas funcionales 743

32  ● Marketing 745

El marketing estratégico y la orientación al mercado 748

Concepto de marketing estratégico 748

Enfoques de la orientación al mercado 749

La investigación de mercados 754

Sistemas de información de marketing 754

El proceso de investigación de mercados 755

Análisis del mercado 756

Definición y delimitación del mercado objetivo 756

Comportamiento de compra de los consumidores finales y organizacionales  757

Segmentación y posicionamiento 759

Herramientas operativas del marketing 760

Planificación de la cartera de productos/ servicios 760

Gestión de la marca 760

Dirección de la distribución y fijación de precios 761

Herramientas de comunicación de marketing 762

El plan de marketing 763

33  ● Finanzas 769

La función financiera en la empresa 771

Los objetivos financieros de la empresa 771

La función financiera 773

El sistema financiero 773

Mercados financieros 773

Mediadores e intermediarios financieros bancarios 776

Activos financieros 776

El valor del dinero en el tiempo 777

Operaciones financieras 778

Modalidades de operaciones financieras 779

Proyectos de inversión 785

Tipos de proyectos de inversión 786

Metodologías para el análisis de proyectos de inversión 786

Criterios de evaluación 787

Comparación de rentabilidad entre proyectos 789

Financiación en la empresa 790

Autofinanciación 790

Coste de los recursos financieros externos 791

Análisis de la financiación de proyectos de inversión 792

––––––––

Parte Primera

La razón de ser y las funciones de la empresa

El marco económico y social de los negocios.

La empresa como realidad material: importancia, concepto y dimensiones.

La empresa como institución básica del sistema capitalista.

Las funciones de la empresa como agente económico.

Pero, ¿realmente importa la organización de la empresa?

Reflexión a partir de algunos ejemplos históricos.

La necesidad de organización y gestión.

Las tendencias del entorno y su influencia en los negocios. Retos a la gestión en el si- glo XXI y futuro del trabajo directivo.

Después de leer este capítulo, el alumno deberá ser capaz de:

Analizar las posibilidades de negocio en el marco económico y social actual.

Ofrecer una definición de la empresa de acuerdo con las principales dimensiones con- ceptuales de la misma.

Conocer las características propias de una economía de mercado.

Comprender el sentido de la empresa como organización.

Determinar las funciones de la empresa en un sistema económico capitalista.

Justificar la importancia de la administración y gestión.

Conocer los resultados de una organización empresarial eficaz.

Lee Iacocca y la reestructuración de Chrysler

ee Iacocca (1924) empezó su carrera profesional con un con- trato de prácticas en la compa-

ñía Ford Motor en 1946. Tras unos años en el departamento de ventas, en 1953 ascendió a jefe de ese de- partamento del distrito de Filadelfia. Tres años después, fue nombrado jefe del departamento de ventas de la ciudad de Washington y en 1960 su- cedió a Robert S. McNamara como vicepresidente y director general. Gra- cias a su intuición sobre los gustos de los consumidores, Iacocca ideó el mo- delo Mustang en 1964, que batió todos los récord de ventas, lo cual lo consolidó como presidente de la em- presa Ford en 1970.

Sin embargo, Iacocca fue desti- tuido del cargo en 1978, debido a sus divergencias con Henry Ford II, y contratado por Chrysler Corpora- tion, empresa que pasaba por la peor situación económica de su his- toria: había perdido 160 millones de dólares solo en el tercer trimestre de ese año. Cuando Iacocca asumió su cargo, Chrysler contaba con 32 vice- presidentes y la comunicación entre ellos era deficiente. Se necesitaba introducir rápidos y fuertes cambios en la administración, de la misma

forma que urgentes controles finan- cieros.

Iacocca empezó a reestructurar Chrysler. Redujo  su  propio  sueldo  a dólar por año y también los salarios de los ejecutivos y trabajadores sindicali- zados. Chrysler empezó a construir mejores  automóviles,  lo  cual  quedó patente en la publicidad de la marca, en la que el propio Lee decía: «(...) si puedes encontrar un automóvil mejor, cómpralo». Con ello, la venta de auto- móviles se incrementó de forma sus- tancial y se pudo pagar los préstamos que diversos bancos habían otorgado a la empresa en su época más difícil. Disfrutando de su fama, Iacocca impulsó Chrysler hacia el desarrollo de nuevos productos. La atención en la reducción de costes a principios de los años ochenta y la poca compe- tencia internacional a finales de esa década fueron los factores que forza- ron a la compañía a reestructurarse otra vez, con el fin de lograr mayor competitividad: al grupo Chrysler se le asignaron dos presidentes, uno que se centraba en el marketing y en el diseño de nuevos automóviles, y otro que se dirigiría hacia la produc- ción. En la administración de las diversas líneas de automóviles resi-

día la mayor responsabilidad para el desarrollo de nuevos modelos.

Iacocca convirtió la empresa en líder de su sector gracias a la rees- tructuración continua y total en todos los niveles de la organización. La uti- lización de técnicas motivadoras fue un pilar fundamental para que los empleados se involucraran en el pro- ceso de calidad.

El propio Lee dijo en una entrevis- ta: «Un organismo no solo es grande por las ganancias que tiene, también lo es por la confianza que se le tiene y por la calidad de sus empleados, que se traduce en calidad del pro- ducto».

¿Se puede administrar una empre- sa eficazmente si no se encuentra organizada de una forma que posibili- te la comunicación y la cooperación?

¿Qué importancia tiene la administra- ción y gestión empresarial? ¿Cuáles son los resultados de una adecuada organización? Estas preguntas se en- cuentran relacionadas con el papel que tiene la gestión empresarial en el éxito de un negocio en un entorno cambiante y competitivo como el ac- tual, y van a ser analizadas en el pre- sente capítulo. ●

––––––––

La fortaleza de la economía y las tendencias sociales en las que esta se desenvuelve guían el nacimiento, la consolida- ción y el triunfo de un negocio empresarial. Veamos a con- tinuación los factores de cambio más destacados para la empresa moderna.

En un entorno económico marcado por un mercado glo- bal, el reto al que se enfrenta toda empresa es lograr ser competitiva. La internacionalización de las actividades eco- nómicas, proceso intrínsecamente unido al de globaliza-

ción de los mercados, ha marcado el comportamiento estra- tégico de los negocios. En décadas anteriores, este proceso ha estado ligado a un crecimiento continuo del comercio internacional, favorecido por el éxito de las negociaciones encaminadas a la liberalización multilateral de los aranceles aduaneros. Sin embargo, la tendencia creciente a la integra- ción internacional es cualitativamente diferente porque se caracteriza por la intensificación de vínculos económicos que trascienden los límites nacionales.

El fenómeno de la globalización de los mercados se basa principalmente en la concurrencia de un conjunto de cambios (Figura 1.1). Entre ellos destacan los siguientes:

El rápido desarrollo tecnológico, en particular en el campo de las telecomunicaciones y de las tecno- logías de la información. Este desarrollo ha provo- cado un crecimiento exponencial tanto en la variedad como en el número de nuevos bienes y servicios, así como la aparición de procesos alta- mente eficientes para la producción y la gestión de la organización.

La progresiva tendencia a la homogenización de los gustos y pautas de comportamiento de los con- sumidores por medio del impacto de la televisión y otros medios de comunicación transmisores de valores culturales. Este proceso motiva el incre- mento de productos estándar o globales que se pueden vender en mercados diferentes y distantes.

La desregulación en el sector comercial de los diferentes países, tanto industriales como en vías de industrialización. La creación de grandes áreas comerciales supone una intensificación de los intercambios entre los países que las forman y, por tanto, un incremento de la competencia.

Un rápido crecimiento de los mercados financieros en el ámbito mundial y un fuerte incremento de la circulación del dinero.

Un proceso de concentración empresarial median- te el desarrollo de fusiones y adquisiciones que ha alterado la estructura industrial tradicional y, por tanto, de la competencia.

Los retos que debe asumir un negocio para adaptarse al marco económico se completan con el efecto que ciertos aspectos sociales tienen en su desarrollo. Las empresas, como partes de un sistema social, deben ser conscientes del entorno en el que se desenvuelven, así como de la manera en que sus decisiones afectan al resto de agentes sociales. La incorporación de la mujer al mercado laboral, el cambio en la población o el perjuicio al medio ambien- te son algunos ejemplos de ello. La conciencia de esta realidad ha motivado el crecimiento de un sentimiento de responsabilidad social (RSE) y de ética organizacional (véase Negocios en acción 1.1).

––––––––

Figura 1.1 ● Factores de cambio con el proceso de globalización de los mercados.

Iberdrola y Acciona

berdrola y Acciona se consolidan actualmente como empresas que, en el ámbito europeo, realizan me- jores prácticas en responsabilidad so-

cial corporativa.

Iberdrola obtuvo en mayo de 2006 el certificado de Empresa Familiar- mente Responsable (EFR), otorgado por la Fundación Familia, entidad sin ánimo de lucro cuyos fines son la pro- tección, defensa y promoción de la familia.

Este certificado EFR pretende ser la primera distinción europea con carácter oficial que reconoce la res- ponsabilidad de las empresas que quieren armonizar vida familiar y laboral implementando políticas EFR en el ámbito del trabajo, lo que supo- ne una mejora de la calidad de vida de los empleados. Iberdrola obtuvo una excelente valoración en:

1.  Políticas de apoyo a la materni- dad. Resalta la innovación en las siguientes políticas:

●  Permiso antes del parto: permiso retribuido de quince días natu- rales antes de la fecha prevista del parto.

●  Reducción flexible de jornada: finalizado el período legal por maternidad (dieciséis semanas), durante el período restante has- ta completar los siguientes do-

ce meses desde la fecha del parto, puede reducir la jornada laboral a cinco horas diarias sin reducción de su retribución fija.

2.  Impulso a favor de la igualdad de género.

Además, las políticas vigentes en Iberdrola relacionadas con el ámbito EFR son muy numerosas (más de medio centenar) y en su mayoría están recogidas en el III Convenio Colectivo de Iberdrola Grupo. Final- mente, para llevar a cabo una gestión eficaz del modelo EFR y ver su evolu- ción se han diseñado los sistemas de control, seguimiento y medición de las políticas EFR.

Por su parte, la apuesta de Acciona por la economía sostenible contempla la innovación como parte inherente a su misión. El desarrollo de iniciativas y la puesta en marcha de experiencias que contemplen una forma sostenible y continuada de hacer las cosas es lo que se entien- de en la compañía como innovación, un motor de cambio y una herra- mienta de mejora continua que motive al capital humano a generar nue- vas ideas que permitan la mejora de los parámetros de productividad, ca- lidad de los productos y servicios, y satisfacción de los trabajadores y clientes.

Acciona Infraestructuras, cabecera de la división de construcción de Acciona, pone especial esfuerzo en la búsqueda de alternativas que, con cri- terio de anticipación y atendiendo a seguridad e impactos evitables, per- mitan obtener un crecimiento basado en el liderazgo y la excelencia en todos sus ámbitos de actuación. En esta línea, uno de los programas más innovadores que desarrolla es el de- nominado Sindeo, el portal de Segui- miento Integral de Obra. Se trata de una herramienta de gestión de gran flexibilidad y adaptabilidad a las con- diciones de trabajo de la construc- ción. Está constituido por una red de web cams repartidas por los proyec- tos más importantes de la empresa que permite el seguimiento en tiempo real de todos ellos. Su principal servi- cio va dirigido al personal de obra que puede acceder a información relacio- nada con procesos constructivos y sistemas de organización de recursos en tiempo real. El sistema ha sido desarrollado y diseñado íntegramente por ingenieros de Acciona. Sindeo está estructurado de forma que se pueden seleccionar imágenes, inclu- so vídeos relacionados con temas de procesos, calidad, medio ambiente, seguridad e ingeniería. ●

Fuente: http://www.crworks.es

El resultado más relevante del cambio en el entorno y de la internacionalización económica ha sido el aumento de la competencia en los mercados, al tiempo que el

incremento de la incertidumbre con la que trabajan los agentes para tomar decisiones (véase El pensamiento en ‘management’ 1.1).

––––––––

En un libro de introducción a los negocios, parece de obligatorio cumplimiento proporcionar una conceptua-

ción de la empresa, pues esta es el elemento central en torno al que gira la obra. Ofrecer una conceptuación úni-

CAPÍTULO 1. ¿La empresa realmente importa? ● 7

Información y competencia

l dilema del prisionero permite ilustrar algunos de los proble- mas que afrontan las empresas

cuando sus resultados dependen de la conducta seguida por sus competi- dores. Supongamos que se ha dete- nido a dos personas que han cometido juntas un delito, pero la poli- cía no tiene suficientes pruebas para inculparlos, por lo que los interroga en habitaciones separadas. Cada uno de ellos tiene la opción de confe- sar, y con ello aportar evidencia con- tra el otro, o de no confesar. Los resultados de sus decisiones son las siguientes: si ambos confiesan su participación en el atraco, reciben una condena de cuatro años. Si ambos niegan su participación, reci- ben una pena menor de dos años de prisión. Y en el caso de que uno con- fiese y otro niegue, el que confiesa

––––––––

recibe una condena mínima de un año y el otro una de seis.

El dilema que afronta cada prisio- nero es conocer cuál es la mejor estrategia, teniendo en cuenta la elección del otro jugador. Así, si el jugador dos niega, la mejor opción del jugador uno es confesar, dado que entonces recibirá la pena mínima de un año. Si el jugador dos confiesa, entonces la mejor alternativa es con- fesar. En consecuencia, el jugador uno confesará —se trata de una estrategia dominante—, puesto que existe una estrategia óptima con independencia de lo que haga el otro jugador. Un razonamiento simétrico nos conduce a la misma conclusión para el segundo jugador. Como con- secuencia, el equilibrio en el juego se obtiene cuando confiesan ambos jugadores, lo que implica una conde-

––––––––

na de cuatro años. Sin embargo, exis- te otro resultado mejor para ambos, consistente en negar, en cuyo caso la condena es de dos años.

La conclusión que puede obtener- se es que ambos jugadores, persi- guiendo su propio interés, acaban obteniendo un resultado peor que si hubieran actuado buscando una opti- mización conjunta. La causa de que este resultado no se consiga es la desconfianza acerca de la decisión que tomará el otro jugador y el riesgo que ello implica.

Este ejemplo ilustra dos de los problemas principales a los que se enfrenta un negocio: el primero, co- nocer el tipo de conducta que cabe esperar de las demás empresas con las que se negocia, y el segundo, el tipo de información del que se dis- pone. ●

––––––––

ca y global de la empresa es una tarea complicada. Por ello, es más fácil llegar a una comprensión de la misma si esta se analiza bajo una serie de dimensiones conceptua- les que, en conjunto, ofrecen una visión completa.

Tal y como se indica en la figura 1.2, la empresa pue- de considerarse la suma de cinco dimensiones: (a) fun- cional; (b) técnico-económica; (c) económico-financiera;

(d)  jurídico-mercantil; (e) social.

La dimensión funcional de la empresa reconoce el papel de la misma como una actividad organizada que se desarrolla en una economía de mercado y por medio de la cual se persigue conseguir un beneficio mientras se reducen los costes de mercado. El empresario, como organizador de dicha actividad, asume una especial importancia. La gestión que este realice de la actividad económica determinará el beneficio obtenido por la empresa.

La dimensión técnico-económica recoge la actividad de la empresa durante el proceso de transformación pro- ductiva. Esta dimensión está estrechamente relacionada con la perspectiva neoclásica. Se considera que existen una función técnica de producción, una función de costes

y una función de demanda que determinarán la maximi- zación del beneficio. En definitiva, representa la capaci- dad de la empresa para realizar transformaciones productivas, sujetas a unos costes, que persiguen la con- secución de un beneficio óptimo.

La dimensión económico-financiera representa a la empresa como una unidad financiera. En este dimensión se recoge la capacidad de la empresa para crear valor y, por lo tanto, para generar capital.

La dimensión jurídico-mercantil atiende a la forma jurídica que toma la empresa (p. e., sociedad limitada, sociedad anónima, etc.). También hace referencia a la estructura organizativa de la empresa, es decir, a cómo se distribuye el poder, la responsabilidad y el trabajo en la misma.

La dimensión social de la empresa se entiende como un conjunto de personas que poseen un conjunto de cre- encias y valores que configuran la cultura organizativa. También se incluyen aquí las relaciones entre los miem- bros de la organización, que vendrán determinadas por la jerarquía de la empresa y por las relaciones informales que surjan entre ellos.

Figura 1.2 ● Dimensiones conceptuales de la empresa.

––––––––

La suma de todas estas dimensiones nos ofrecen una visión completa de la empresa. La integración de las mis- mas nos permite ofrecer una definición de la misma:

La empresa es una organización de trabajo que lleva a cabo una actividad económica con la finalidad de obte- ner la máxima eficacia y eficiencia, organizando el pro- ceso de transformación productiva de manera que se minimicen los costes y adoptando una forma jurídica y

––––––––

una estructura organizativa que determinará la distribu- ción del poder y de la responsabilidad, así como las rela- ciones formales e informales entre los miembros de la organización.

La empresa, entendida de este modo, contrasta con muchas otras actividades y organizaciones que se obser- van en la sociedad, ya sean informales (como un grupo de amigos) o incluso formales (una asociación deportiva).

––––––––

Las empresas no son agentes propios de la economía moderna. Desde el origen de la humanidad, el hombre ha estado buscado las formas más eficientes de asignar y uti- lizar los recursos materiales y el conocimiento disponi- ble. Por ello, el valor de la empresa tal y como la conocemos actualmente no puede entenderse sin un aná- lisis evolutivo de la realidad que la ha configurado.

La empresa, en opinión unánime de los tratadistas, nace con el mercado y, precisamente por ello, se desarro- lla de la mano del capitalismo. Si hacemos un poco de historia, ya en la baja Edad Media empezaron a darse las condiciones apropiadas para la formación del espíritu capitalista: la concentración de individuos y el nacimien- to del comercio en torno a las ciudades llevó consigo la aparición de talleres cuya producción adquirían los comerciantes o mercaderes, es decir, agentes que ponían

a disposición de los ciudadanos diversos bienes, con lo que obtenían un beneficio por su tarea de intermediación entre productores y consumidores. Estos pequeños co- mercios y talleres necesitaban poco capital para su puesta en funcionamiento, capital que era aportado generalmente por una sola persona. Además, la complejidad del ne- gocio no hacía necesario disociar entre el trabajo de di- rección y el manual.

El gran desarrollo de la empresa se produce con el sur- gimiento del capitalismo industrial. La aparición de la máquina con la primera Revolución Industrial en la Ingla- terra del siglo XVIII, desencadenó una serie de adaptacio- nes y reestructuraciones en las empresas, las cuales tuvieron que buscar una nueva dimensión, un tamaño superior más acorde con las exigencias de las nuevas tec- nologías, propias del inicio de grandes producciones a

gran escala. El capitalismo industrial se puede dividir en tres períodos. El primero de ellos provoca que la empresa abandone el modelo de unidad comercial para convertir- se en unidad de producción. El segundo período se carac- teriza por la aparición de nuevos factores influyentes en la configuración de la empresa; se intensifica el proceso productivo, y aparecen técnicas de administración y orga- nización industrial propias de la nueva producción en cadena y en serie. Tras este período, la empresa industrial llega a su madurez y cobra una nueva dimensión. Se pro- duce la crisis de las estructuras clásicas de organización de tipo funcional y lineo-funcional, y surgen las estructu- ras de organización multidivisional y descentralizada. Este tercer período, muy cercano a nuestros días, se caracteriza por el triunfo del monopolio y la aparición del capitalismo financiero, que culmina el fenómeno de la

gran concentración del capital y cuya última consecuen- cia es la ampliación de los mercados en los que se opera. El desarrollo de la empresa de la mano del mercado lleva a preguntarse cuál es el papel que juega en el siste- ma económico actual. Para poder definirlo resulta nece- sario comprender las teorías sobre la empresa y su gestión que han ido configurándose a lo largo de los siglos XIX y

XX, y que serán analizadas en capítulos posteriores.

La empresa encuentra su justificación económica por ser un mecanismo eficiente de asignación de recursos alternativos al mercado. De esta forma, se consolida como una unidad técnico-económica ya que cumple la función productiva de proporcionar a la sociedad los pro- ductos y/o servicios que esta necesita transformando los factores (inputs) en productos (outputs). Para ello, la empresa combina los factores de producción, a la vez que genera, con su actividad productiva, un valor añadido.

Sin embargo, para que la empresa pueda realizar satis- factoriamente su función productiva y económica, debe seguir un comportamiento y una actuación unificados con los demás agentes del sistema económico en el cual está inmersa. Para ello, es preciso que se estructuren las rela- ciones entre los distintos grupos e individuos en la empre- sa, se armonicen sus intereses y se dé un sentido común a sus aspiraciones respectivas. Es decir, la empresa debe concebirse y estudiarse como una realidad sociopolítica,

––––––––

Línea de producción en fábrica inglesa a finales del siglo XIX.

o lo que es lo mismo, como una organización en la cual es indispensable transformar el conjunto social (colección de individuos cuya reunión crea relaciones) en un sistema coherente dotado de sentido y eficacia. Como consecuen- cia, la empresa en su entorno se constituye como una uni- dad social organizada y como una unidad política, que a su vez establece relaciones con otros agentes para desem- peñar, en las mejores condiciones posibles, su papel téc- nico-económico.

La empresa definida como unidad técnico-económica con un papel político y social presenta una serie de carac- terísticas:

1.  Desde la empresa como unidad de producción:

●  Combina un conjunto de factores económicos se- gún la acción planeada por un sujeto llamado em- presario.

●  Posee una estructura interna u organización entre sus elementos.

2.  Desde la empresa como unidad de decisión:

●  Persigue unas metas o fines implícitos y explíci- tos, que darán lugar a la formulación de objetivos y su correspondiente programación.

●  Desarrolla unas funciones características de acuerdo con los objetivos y los elementos que componen su estructura.

●  Implica un riesgo, tanto económico (por los com- promisos adquiridos con el capital invertido) co- mo técnico (por la consecución de unos objetivos) y moral (por la incidencia de intereses y deseos de grupo humano).

3.  Desde la empresa como unidad financiera:

●  Posee la propiedad de los medios de producción que se explicita en concreto por el capital y, en general, por los fondos propios.

●  Dispone de libertad de elección de su estructura financiera.

●  Actúa como unidad abierta o en constante rela- ción con el medio.

●  Tiene vocación por la expansión, por lo que son necesarios para su crecimiento el consumo de re- cursos financieros y la formulación de las estrate- gias oportunas.

4.  Desde la empresa como organización o comunidad de intereses:

●  Cuenta con un conjunto de personas que mantie- nen unas relaciones formales e informales, con sus motivaciones y comportamientos particulares, que atienden a unos objetivos específicos.

●  Muestra una superioridad del poder de la organiza- ción sobre el del individuo, lo que implica la exis- tencia de un empresario colectivo y profesional.

●  Plantea una función objetivo o de utilidad corpo- rativa (también llamada gerencial) que combina los objetivos particulares de los siguientes grupos:

—  Directivos o administradores.

—  Propietarios (permanentes o con control fi- nanciero en la empresa, y temporales o inver- sores financieros sin control).

—  Trabajadores.

Estas características consolidan a la empresa como una unidad económica que combina un conjunto de elemen- tos humanos, técnicos y financieros, localizados en una o varias unidades técnicas y físico-espaciales, ordenados según determinada estructura de organización y dirigidos de acuerdo con cierta relación de propiedad y control, con el ánimo de alcanzar unos objetivos determinados.

Finalmente, la empresa se puede definir como una uni- dad de decisión y, por tanto, como la unidad más pequeña funcionalmente autónoma. Es decir, está libre de toda intervención externa en sus asuntos y decisiones, sobre los que goza, entonces, de una amplia capacidad discrecional.

––––––––

Como se desprende de lo expuesto hasta el momento, la función de la empresa es generar bienes y servicios en condiciones de eficiencia económica, esto es, crear valor, utilidad o riqueza. En el sistema económico capitalista, esta función genérica implica otra serie de funciones,

todas ellas de vital importancia para el funcionamiento del sistema:

Función de descuento o anticipación del producto obtenido. La empresa adelanta unas rentas a los fac-

tores de producción antes de que el resultado de dicho proceso se haya materializado. Retribuye a los factores pagando unos salarios, adquiriendo y abo- nando unas materias primas, y satisfaciendo unos intereses antes de concluir su ciclo de producción, venta y cobro, es decir, antes de recuperar el capital comprometido en la actividad.

Función de asunción de riesgo en la actividad eco- nómica, como consecuencia de la anticipación de rentas de acuerdo con unas expectativas que pueden cumplirse o no. Al retribuir los factores antes de re- cuperar el importe de los productos, el empresario afronta múltiples riesgos, derivados de la posibilidad de que sus previsiones técnicas, comerciales y finan- cieras no se cumplan.

Función de dirección, coordinación y proceso pro- ductivo. La empresa reúne un conjunto de factores de

producción, adecuadamente coordinados, y los orien- ta a una finalidad específica. La combinación pro- ductiva implica la necesidad, por parte de la empresa y del empresario, de seleccionar los factores produc- tivos adecuados (personas y bienes), de estructurar- los convenientemente, y de planear su actividad, formarlos, dirigirlos y controlarlos.

Función social. La empresa contribuye al progreso, desarrollo y mejora del bienestar de toda la sociedad. La creación de empleo y rentas, la investigación tec- nológica, la oferta de productos y servicios de cali- dad, y la funcionalidad crecientes son factores que contribuyen decisivamente al incremento de la cali- dad de vida de toda la sociedad.

5.1. 

Reflexión a partir de algunos ejemplos históricos

A pesar de que los orígenes de la administración se remontan a miles de años y podemos encontrar antece- dentes de estas teorías en el antiguo Egipto, en los filóso- fos griegos, en la iglesia católica, en la organización militar o en los economistas clásicos, fue a partir de la Revolución Industrial cuando el poder de las máquinas, la fabricación en masa y la división del trabajo favorecieron la desaparición progresiva de los pequeños artesanos a favor de las grandes fábricas; con ellas, la necesidad de administrar se hizo evidente.

Algunos ejemplos destacados a lo largo de la historia que merece la pena destacar son los siguientes:

––––––––

Sector automovilístico

La situación de General Motors en los años 20 era de cri- sis. Además de la recesión del sector, la compañía se encontraba con un grave problema de competencia, ya que no podía proporcionar al mercado un automóvil que ofreciera más valor a un precio menor que el del modelo T de Ford y despilfarraba sus recursos y aptitudes en divi- siones como Cadillac, Buick, Oakland, Olds y Chevrolet. En ese momento, Alfred Sloan fue designado para dirigir la General Motors y diseñó el siguiente plan: la división de Cadillac fabricaría automóviles de lujo para los com- pradores de renta más elevada y cada una de las otras

divisiones atenderían a segmentos de renta sucesivamen- te menor. En esa escala, Chevrolet estaría dedicada a un modelo que se vendería a un precio menor que el Mode- lo T. Es decir, el plan era crear una estructura multidivi- sional con un staff fuerte y profesional en la oficina cen- tral. De esta forma, la delegación de las decisiones en los directores de división se combinaba con una información contable de mayor precisión, que ayudaba a evaluar dichas decisiones, y con la coordinación desde la oficina central para asegurar que las partes de la organización no trabajaran con propósitos encontrados. Sin embargo, el reto era complicado; se necesitaba una gama de nuevos diseños de coches, de nuevos distribuidores, de informa- ción comercial sobre los clientes de cada nuevo segmen- to de mercado, de plantas distintas para fabricar cada vehículo y de suministros diferentes para cada planta. Además, desde el punto de vista organizativo iba a ser necesario compartir ideas sobre la forma de mejorar los productos y reducir los costes de producción, coordinar

12 ● La razón de ser y las funciones de la empresa

––––––––

Sede de General Motors Corporation en Detroit (Michigan).

––––––––

los esfuerzos de investigación y desarrollo, así como normalizar los diseños de las piezas comunes para lo- grar economías de escala. Finalmente, desde del punto de vista financiero, también se requería un esfuerzo para asignar los costes entre las divisiones de producción. La organización y la estrategia empresarial llevadas a cabo por General Motors no solo le permitieron competir con éxito gracias a la nueva estrategia, sino que crearon la base para la expansión continua de productos de la com- pañía. En los siguientes años, la compañía amplió su cartera de productos, que iban desde camiones hasta aparatos de cocina. Una expansión así no habría sido posible con la anterior organización de la empresa. El modelo multidimensional se ha convertido a partir de entonces en una forma organizativa normal en el mundo empresarial.

El caso de Toyota es diferente, aunque igualmente interesante. A pesar de ser una compañía de pequeñas dimensiones y escasez de capital, intentaba copiar las téc- nicas de fabricación en masa de sus competidores ameri- canos. Su éxito lo motivó la puesta a punto del sistema de

producción just in time, pensado para eliminar todas las existencias intermedias del proceso de producción. En lugar de acumular existencias, Toyota estableció un siste- ma de comunicación y coordinación entre las fases suce- sivas del proceso de producción, de tal manera que cada fase sería informada del preciso momento en que tenía que entregar su producción a la fase siguiente. Al no dis- poner de existencias que absorbieran las interrupciones causadas por productos defectuosos o averías en las maquinas, los ingenieros de Toyota debían esforzarse en mejorar la fiabilidad de cada fase del proceso. Este siste- ma requería un contacto estrecho con los proveedores, comunicándoles día a día sus necesidades y ayudándoles a mejorar la fiabilidad de sus propios sistemas. Así, la compañía desarrolló relaciones a largo plazo con un número reducido de proveedores, lo cual facilitó la comu- nicación y permitió que estos estuvieran dispuestos a asu- mir los riesgos de fuertes inversiones en adiestramiento y maquinaria para satisfacer las necesidades específicas de Toyota.

Comercio

La Hudson’s Bay Company (HBC) es una entidad mer- cantil a la que le fue otorgado el monopolio sobre el co- mercio con todas las tierras cuyas cuencas desembocaran en la bahía de Hudson. Nominalmente, el monopolio legal de la compañía era total y cubría el comercio de todos los bienes con la región, pero en realidad la empresa se dedi- caba a intercambiar con las poblaciones nativas manufac- turas europeas por pieles, en especial, pieles de castor. Las acciones de la Hudson’s Bay Company eran propiedad de un grupo de aristócratas del Reino Unido y la dirección corría a cargo de un comité formado por los propietarios bajo la presidencia de uno de ellos, el gobernador. Ningu- no de estos estaba interesado en las operaciones efectivas de la compañía. Únicamente reclutaban empleados para comerciar en América del Norte a cambio de un salario fijo. La estrategia de la compañía consistía en la construc- ción de unos pocos puestos comerciales a lo largo de las costas de la bahía de Hudson y operar solo en ellos. Los

clientes iniciales fueron las tribus asentadas en las cerca- nías de la bahía, pero estas se convirtieron rápidamente en intermediarios independientes que conseguían pieles de pueblos más distantes a cambio de las mercancías obteni- das de la compañía. Esta situación reunía las ineficiencias del doble monopolio, pero compaginaba bien con la polí- tica de personal y salarial de HBC y con el tipo de control que querían sus directores. A finales del siglo XVIII y prin- cipios del XIX, HBC estaba en una situación desesperada: su rival, la North West Company (NWC), que actuaba gra- cias a una pequeña infracción legal (violaba el monopolio real), con una estructura mucho más efectiva y flexible que la acercaba más a sus clientes, se había hecho con el 80% del comercio. La solución de NWC consistía en llevar las mercancías para intercambiar hacia el norte y traer de vuelta las pieles en unas frágiles canoas de cor- teza de abedul impulsadas por remeros francocanadienses. Un factor clave del éxito de la North West Company era su estructura organizativa, que incorporaba sistemas de

––––––––

Bolsa de Nueva York.

incentivos y de adopción de decisiones que alentaban el esfuerzo, la imaginación, la flexibilidad y la innovación, aspectos todos ellos cruciales para hacer funcionar la estrategia de orientación al mercado.

No fue hasta 1809 cuando la HBC, dirigida por unos nuevos accionistas, decidió imitar a su competidora. Estableció un esquema de participación en los beneficios que asignaba la mitad de estos a los delegados de campo en función de su actuación, dio a los otros empleados mayores incentivos y mayor libertad de acción, y reclutó una nueva clase de empleados que respondieran a una nueva estrategia organizativa. Así, la HBC pasó de ser un monopolio feudal a un competidor comercial eficaz y su ventaja de costes se volvió decisiva, por lo que logró batir esencialmente a la NWC hacia 1920.

Sector financiero

Salomon Brothers (hoy integrado en el Grupo Citibank) era un banco de negocios con sede en Nueva York consi- derado uno de los más rentables de Wall Street y cuya actividad se especializaba en la intermediación y la venta de renta fija. Respecto a su sistema de remuneración, Salomon Brothers pagaba a sus empleados, desde el per- sonal administrativo hasta los aproximadamente 150 gerentes y ejecutivos de categoría superior, un salario base más una prima. El cobro de esta prima, que en oca- siones podía suponer hasta dos terceras partes de la remu- neración total, suponía una gran motivación para los empleados que trabajaban duramente y asumían grandes riesgos para incrementar tanto sus propios beneficios como los de sus departamentos. Sin embargo, este siste- ma no fomentaba la cooperación entre departamentos, e incluso podía llevar a intentos de robar los beneficios de otros departamentos. Para solucionar este problema, en 1990 Salomon Brothers realizó una reforma de su sistema de primas. El reparto se realizaría de la siguiente manera: una vez determinadas las primas individuales, se reten- dría un porcentaje que se emplearía en la adquisición de acciones de la propia empresa. Estas acciones se adquiri- rían en el mercado abierto, de forma que no se alterara la capitalización de la empresa y se depositarían en un fon- do fiduciario. El empleado no podría retirarlas durante cinco años, así el valor de la prima actual estaría ligado al valor de mercado de la empresa durante ese tiempo. De esta manera, se buscaban los siguientes objetivos:

(1) cambiar la cultura de la empresa, (2) fomentar la pers-

pectiva a largo plazo de la empresa, (3) aumentar la coo- peración y (4) armonizar los intereses de los empleados entre sí y con los accionistas.

Se necesitaron varios años de experiencia para poder juzgar la efectividad de esta medida. Sin embargo, Salo- mon Brothers pasó una prueba de mercado: en 1990 el

anuncio del plan pareció incrementar las acciones desde los veintiún dólares hasta 22,5 o 23. Esto significó que la empresa elevó el precio de mercado entre un 7% y un 10% y sus beneficios subieron en 150 millones de dó- lares.

5.2.  La necesidad de organización y gestión

Para justificar la importancia de la organización y la administración en las empresas, solo hay que analizar el comportamiento humano. Tanto en la actividad indivi- dual como en la social, los hombres toman continuamen- te decisiones para mantenerse en un equilibrio dinámico con su entorno. Por tanto, administran y organizan tanto su propio sistema individual como los sistemas sociales o naturales de los cuales son partícipes.

No obstante, el porqué más profundo de la administra- ción y de la organización encuentra su sentido desde la perspectiva del hombre como animal social. Esta concep- ción intenta expresar la propensión natural del hombre a trabajar en grupo o colectividad para alcanzar ciertos objetivos comunes a todos sus miembros, principalmente la protección mutua y la supervivencia.

La universalidad del trabajo en grupo implica la genera- lidad de los problemas administrativos y organizativos. En cualquier actividad colectiva aparece una necesidad de cre- ar y mantener un ambiente adecuado en el cual los miem- bros del grupo puedan desarrollar sus actividades de modo coordinado para alcanzar fines preestablecidos. En otras palabras, existe una necesidad de administración y organi- zación. En la medida en que la evolución social ha hecho depender la estabilidad y el progreso cada vez más del esfuerzo del grupo, y en que la creciente complejidad de las labores sociales ha desembocado en una creciente interco- nexión de los grupos, la labor administrativa y organizati- va ha visto paulatinamente acrecentadas su utilidad y su trascendencia social.

Así, el origen y desarrollo del hombre constituye una base decisiva para explicar la necesidad de administra- ción y organización. Dicho patrón indica que, por un lado, el hombre es un animal social con propensión a la amistad con los otros miembros de su grupo social, y, por otro lado, manifiesta una hostilidad hacia grupos vecinos.