Cómo liderar el nuevo talento: Liderazgo multigeneracional en entornos de cambio : ¡autoayuda para líderes que gestionan talento inusual!

Por Claudio Fabián Rodríguez Agüero

Las nuevas generaciones claman y requieren nuevos estilos de liderazgos, ya que el poder y la autoridad de las jerarquías impuestas son cuestionadas en todo momento. Exigen mejor comunicación, mayor autonomía, novedosos entornos conversacionales y escenarios multidireccionales para disponer de su creatividad e inteligencia al servicio de la organización, enfrentando provocadores y complejos escenarios. Claudio Rodríguez Agüero desarrolla la teoría del liderazgo sustentable que se cimenta en los principios ancestrales del liderazgo y uno de los paradigmas más importante del milenio que es la sostenibilidad. Nos explica en este libro –de manera teórica y práctica– cómo llevar adelante el liderazgo del nuevo talento en contextos multigeneracionales, invitándonos a una nueva concepción sobre inspirar e influir. Busca una transformación de la conciencia humana para desarrollar habilidades técnicas y emocionales, que lleven a enfrentar los retos que nos presentan las nuevas generaciones en todo tipo de estructuras, para mejorarles la vida a quienes serán los líderes y dirigentes del mañana.

• Idioma: Español
• Editorial: Vértice de Ideas
• Fecha de lanzamiento: 13 dic 2023
• ISBN: 9789874874351

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Imagen de portada

Cómo liderar el nuevo talento

Claudio Rodríguez Agüero

Cómo liderar el nuevo talento

Liderazgo multigeneracional en entornos de cambio

¡Autoayuda para líderes que gestionan talento inusual!

logo Vértice de Ideas

Diseño de cubierta: Ulises Ruiz Diaz

Armado de cubierta: Celina Laura Restelli

Diseño de interior y armado: Cutral ediciones

© 2023

© 2023, Vértice de Ideas

Grupo Deldragón

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ISBN: 978-987-48743-5-1

Queda hecho el depósito que prevé la ley 11.723

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna ni por ningún medio, ya sea eléctrico, químico, mecánico, óptico, de grabación o de fotocopia, sin permiso previo del editor.

Digitalización: Proyecto451

Índice de contenido

Comienzo de lectura

Introducción

Capítulo 1

El desafío de los líderes

Capítulo 2

El nuevo talento

Capítulo 3

Impronta generacional

Capítulo 4

Liderar el nuevo talento

Capítulo 5

Hablemos de liderar

Capítulo 6

Poder real

Capítulo 7

El impacto del liderazgo

Capítulo 8

Comprender lo incomprensible

Capítulo 9

Clima laboral productivo

Capítulo 10

El liderazgo sustentable

Capítulo 11

Las dimensiones del liderazgo sustentable

Capítulo 12

Sostenibilidad en las organizaciones. Adaptación de El gerente sustentable

Capítulo 13

Un nuevo Dios

Capítulo 14

Seamos cultura

Capítulo 15

Liderarnos para ser felices

Capítulo 16

Siento, luego existo

Capítulo 17

Liderazgo remoto: home office

Capítulo 18

Liderazgo femenino

Capítulo 19

Cuestión de género

Capítulo 20

Reputación

Capítulo 21

Líderes mundiales en pandemia

Capítulo 22

Líder de líderes

Bibliografía

A Laura, mi más grande y hermosa inspiración,

y a nuestros mayores tesoros: Diego y Lorenzo.

A mi familia, amigos y a todos los que contribuyeron

en gran parte a la concreción de este libro.

Introducción

La llegada de las nuevas generaciones al mundo laboral ha revolucionado todas las prácticas de management aprendidas por ser insuficientes y anacrónicas.

Las estructuras organizacionales se encuentran en una instancia de adaptación permanente, debiendo ser auxiliadas por nuevas ideas, procesos y sistemas, que posibiliten explotar el nuevo talento para resultados productivos, saludables y de alto valor social.

El actual consumidor ha adquirido niveles de información y conectividad como nunca antes en la historia, para lo cual es imprescindible responder con ecosistemas empáticos que privilegien la instantaneidad como valor de contacto e incorporen destrezas en relaciones de cercanía, modificando la vida personal, profesional y social de todos sus colaboradores.

El mundo se presenta como un ámbito totalmente inestable y sorprendente para cualquier organigrama preestablecido, donde es muy poco probable sentirse totalmente seguro de las actuales competencias. La última pandemia, causada por el COVID-19, lo ha demostrado trágicamente. Esto ha llevado a que los líderes de todo el planeta realicen una profunda e inédita reflexión sobre lo verdaderamente importante para la humanidad, reclamándonos desesperadamente cambios de paradigmas que ponderen la dignidad y el espíritu de las personas por sobre una globalización voraz e inmutable frente al dolor.

Los nuevos colaboradores dejaron de valorar la experiencia y el renombre para considerar más valioso el trato, la solidaridad, la trascendencia de la tarea, el alineamiento con sus motivaciones reales y la relación de crecimiento que la gerencia forja con ellos.

Estos procesos implican esgrimir una nueva visión para desarrollar, a través de sus ideales, grandes movimientos en lugar de imponentes imperios corporativos. Discriminar el talento tradicional del inusual requiere de líderes con gran capacidad de conexión empática, pero, a la vez, con una acentuada compasión activa que inspire transformar realidades, innovando en formato de redes e inteligencias colectivas orientadas al bien común.

Toda persona quiere desarrollarse en su ámbito, personal, familiar, cultural y profesional. Por lo tanto, las empresas deben enfocarse en coordinar las necesidades de la gente con las de la organización. Esto no implica incompatibilidad, más bien todo lo contrario, pues incluye cooperación, complementación, emoción y un liderazgo que priorice el talento junto al saber y el sentir.

Cada empresa o emprendimiento deberá delinear su propia cultura del talento, para poder explicitar su visión y propósito estratégico constantemente. Es un requisito necesario para desarrollar nuevos líderes que respiren y disfruten de un clima laboral apto para desplegar sus singularidades, buscando el reconocimiento respectivo que convalide sus características únicas.

Las múltiples inteligencias de una organización deben ser gestionadas de manera creativa, pero con exquisita minuciosidad. Dedicarle tiempo a la gente es la mejor forma que tiene un líder de crear equipos distintivos y de alto rendimiento.

Para ello, el líder debe exponerse, mostrar vulnerabilidad, falibilidad, tratando a cada uno de manera artesanal. Toda persona tiene su propio tiempo, su proceso, su estilo y esto lo debe aprender observando, entrando y saliendo de cada mirada, en la práctica diaria.

Este verdadero cambio de época invita a que los líderes del nuevo talento no limiten sus metas a sus logros personales. Buscarán bregar por los sueños de quienes los rodean, destilando sensibilidad y compromiso en cada acto y toma de decisiones. En definitiva, se trata de impactar en el otro con conocimiento, trascendencia, imaginación, razón y humanidad.

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Capítulo 1

El desafío de los líderes

Estadísticamente, la cantidad de trabajos que un hombre desempeñaba a lo largo de toda su vida no excedía la cantidad de cinco. La actual volatilidad del empleo se produce como consecuencia del desarrollo tecnológico y científico y su incidencia directa en el mercado laboral es asombrosamente transformadora.

Nos referimos que un nativo digital va a mutar de trabajo en promedio hasta quince veces, lo que habla de un escenario tan vertiginoso como lo es el espíritu de estos jóvenes actores. Tales cambios no serán escalonados y no respetarán jerarquías ni años. Es decir que podrán ser gerentes, colaboradores, emprendedores o desocupados, sin que esto los afecte demasiado, porque comprenden la realidad de manera singular y diferente en comparación con las anteriores generaciones.

Esto significa que la lealtad a la organización, el sentido de pertenencia y una fidelidad irrestricta a las comunidades laborales sean muy débiles. Por el contrario, son personas muy fieles y leales a los principios que esgrimen, a tal punto que pueden renunciar a un cargo porque no les es permitido realizar una actividad de placer un fin de semana completo.

A los nuevos talentos no les resulta problemático ser contradictorios, ya que pueden decidir emprender un viaje de redescubrimiento a lejanos destinos, pero no quieren perder la cercanía ni la frecuencia con sus seres queridos. Aceptarían ir a escalar el Himalaya, pero no renunciarían a pasar la Navidad con sus padres. Por esto se han ganado el término de glocales (global y locales). Son auténticos nómades del conocimiento y la innovación (knowmad) y hacen valer su peculiar potencial en cualquier ámbito.

Por otra parte, la compulsión social y digital los hace más adaptativos al cambio, ya que no solamente lo viven, sino que lo producen. Esto hace que la brecha entre las nuevas generaciones y el mundo, tal cual fue concebido hasta ahora, sea brutalmente abismal.

Dicho escenario lleva a que las organizaciones de hoy y los líderes al frente de la transformación de las relaciones laborales del futuro tengan el memorable desafío de resolver esta disociación cultural intergeneracional, que ni siquiera las instituciones de las sociedades más modernas han podido desentrañar.

Hablamos de poder liderar a las nuevas inteligencias y, en cierta medida, resolver la relación de poder-autoridad que se produce en todo ámbito y que, necesariamente, debe ser desentramada por una novedosa dinámica empresarial, bajo la modalidad de originales entornos conversacionales-emocionales.

Es primordial para ello construir un nuevo tipo de autoridad que despierte curiosidad y no sea resistida por los jóvenes. Un liderazgo consensuado y colaborativo que permita expresarse de la mejor manera y explorar nuevas habilidades nunca antes esgrimidas. Talentos ocultos que solamente emergerán mediante el diálogo honesto que resuelvan este conflicto dentro de las organizaciones, convirtiéndose en verdaderos tubos de ensayo, y permitan amplios espacios de aprendizaje continuo.

Como sostengo en mi anterior libro, El liderazgo sustentable, la necesaria manera de atraer pasión y talento es a través de líderes que no sepan más que los demás, sino que aprendan mejor, reflexionen más y decidan más rápido que el resto. Un liderazgo adaptativo que implemente la cercanía como principio básico de gestión. En definitiva, es un tema de gestión, toque, emoción y autonomía.

Lograr que las personas generen un impacto real con su tarea implica que se las considere altamente relevantes, haciéndoles comprender que solo van a lograr resultados trascendentes a través de las organizaciones, y no las organizaciones a expensas de sus colaboradores, como otrora.

En realidad, todo se resume a trabajar para un gran líder y una compañía con un inspirador propósito. Esta fórmula sí atrae talento genuino.

Volver a la esencia del liderazgo resulta entonces altamente recomendable, y una de las funciones primordiales y naturales de los mejores líderes consiste en detectar el potencial de cada líder y desarrollarlo. Solo lo líderes crean líderes.

Este axioma se comprueba en que los mejores resultados de reclutamiento, entrenamiento e inspiración siempre surgen de las personas más preponderantes y destacadas en cuanto a valores, comportamiento, energía y resultado; en síntesis, los buenos líderes. Ellos serán los encargados de crear contextos de cooperación, que compatibilicen valores y principios, y convoquen hacia un rendimiento de excelencia sostenible.

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Capítulo 2

El nuevo talento

Detectar talento inusual

Después de tantos años en el área de formación del liderazgo, he observado en muchas organizaciones una mirada orientada hacia una concepción clásica de los recursos humanos. Lo ven como una herramienta útil y efectiva para el logro de los resultados planificados, en el tiempo requerido y de la manera en que la jefatura lo ha definido.

Esta práctica tradicional le ha hecho mucho daño a la gente, ha implosionado las estructuras internas, mermando su productividad hasta la inacción total. Dicha mirada considera al ser humano como un elemento más de la gestión, que posibilita el resultado de una labor puntual.

En estos entornos de trabajos tóxicos no ven a las personas como un universo de riquezas y complejidades, que deban ser tenidas en cuenta a la hora de proponerles una tarea específica, o aunarse a una sinergia organizacional de una meta en conjunto.

En esta aburrida y desmotivante lógica, día tras día los trabajadores (no considerados colaboradores), reciben órdenes directas y claras de sus jefes para el cumplimiento de un objetivo concreto. Les hacen cumplir estrictamente un horario, sin pretender que realicen ningún tipo de aporte personal en cada gestión.

Es fácil percibir que en este tipo de ambiente se quiere dejar bien en claro las jerarquías y diferencias entre empleados y jefes.

Las directivas no son complejas, pero tienen un nulo margen de libertad para llevarlas a cabo, lo que las convierte en eficientemente inocuas.

Paradójicamente se observa que, a pesar de aplicar estas prácticas nocivas, se exige constantemente compromiso, aporte y motivación, pero no se encuentra sistematizado ningún procedimiento para que esto se logre, lo que vuelve a las tareas mecanizadas, obsoletas y poco desafiantes.