Sin megáfono, con smartphone: Prácticas, desafíos y dilemas de la comunicación con los empleados

Por Paulo Henrique Leal Soares y Rozália Del Gáudio

Los autores escribieron un manual esencial para un buen liderazgo al vincular las teorías de la comunicación con los testimonios de los empleados y comunicadores de todo el mundo con su práctica de años de trabajo en organizaciones. Además, transmiten el mensaje de que, en estos nuevos tiempos, la comunicación libre, directa, abierta y multidireccional es la mejor forma de humanizar las relaciones laborales. Es esta comunicación que transforma a todos los líderes y empleados en agentes que se mueven en la misma dirección, persiguiendo los mismos objetivos de éxito.

• Idioma: Español
• Editorial: Aberje Editorial
• Fecha de lanzamiento: 21 oct 2020
• ISBN: 9786586831139

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determinadas.

COMUNICACIÓN INTERNA, comunicación administrativa, endomarketing, comunicación con empleados. Es amplia la nomenclatura relacionada al proceso de comunicación en el ambiente interno de las organizaciones –entre ellas y sus empleados, entre líderes y empleados, entre empleados y empleados–. Incluso la forma como es denominada la fuerza de trabajo actualmente presenta una variedad de opciones: empleado, auxiliar, colaborador, asociado, entre otras. Así, un investigador que quiera establecer, por ejemplo, una taxonomía para el proceso, encontrará varias opciones. Esa multiplicidad de opciones puede generar confusiones en los campos conceptual y práctico, así como impactar en la percepción de los demás profesionales que actúan en las organizaciones y se relacionan con las acciones de comunicación. En esta obra, optamos por referirnos al trabajador como empleado y a la comunicación de las organizaciones estructurada y direccionada a sus trabajadores como comunicación con empleados.

Entendida como tal, la comunicación con empleados reúne los procesos de relación y posicionamiento que ocurren adentro del espacio organizacional, entre la empresa y los empleados. Se trata de un concepto amplio, que abarca las múltiples formas de programación estratégica y de diálogo que ocurren en el contexto interno de las organizaciones, buscando mapearlas e influenciarlas. Con base en varias fuentes, procedentes de distintas disciplinas que van desde la Administración hasta la Psicología, y utilizando estrategias más elaboradas o tácticas más instrumentales, ese proceso emergió en los años 1990 como un aspecto crítico en las empresas. Según Verčič, Verčič y Sriramesh (2012), factores como la globalización y continuas crisis financieras y de credibilidad redujeron la confianza de los empleados en las organizaciones. Con menor confianza en las organizaciones, los vínculos se hicieron más fluidos, impactando directamente en los niveles de compromiso e incluso de alcance de resultados por parte de las empresas.

Ese mismo período coincidió con el desarrollo de intensos flujos de comunicación y de intercambio de información entre múltiples actores, flujos posibilitados por las redes sociales digitales, que han afectado de manera singular los procesos de comunicación dentro y fuera de las organizaciones (SOARES; DEL GÁUDIO, 2013). En ese contexto, expresarse y conectarse de forma adecuada en su ambiente interno pasó a ser tan importante en el ámbito de la comunicación organizacional como otros procesos tradicionalmente tenidos entre los más nobles y más estratégicos, como la publicidad y la asesoría de prensa. Eso sucede porque, debido al potencial de credibilidad que el público interno pasó a tener, lo que dice tiene impacto directo en la generación de percepciones positivas o negativas alrededor de una organización.

Además de que su relevancia es indiscutible, la comunicación con empleados es, desde el punto de vista teórico, un territorio de muchas oportunidades conceptuales y con impacto directo en la práctica. Kalla (2005) observa que hay cuatro posibilidades de abordaje para el proceso, que son determinantes para la estructura, la estrategia y el foco del área:

Empresarial: Cuando el proceso busca desarrollar competencias de comunicación con empleados.

Gerencial: Cuando las acciones son direccionadas para ampliar la capacidad y las habilidades de comunicación de gestores.

Corporativa: Cuando las actividades son establecidas buscando proveer información formal.

Organizacional: Cuando las acciones buscan traducir propósitos organizacionales.

Las organizaciones saludables, que consideran la calidad de vida del trabajador y se preocupan de forma responsable por las consecuencias de su comunicación, seguramente son las más creativas, productivas y admiradas por sus públicos.

Margarida Maria Krohling Kunsch (Brasil) – Profesora doctora titular de la Escuela de Comunicaciones y Artes de la Universidad de São Paulo (ECA-USP)

Con el objetivo de contribuir a la evolución del proceso, Kalla (2005) propone un abordaje integrado y sistémico, observando que ese es, sin embargo, uno de los grandes desafíos que se presentan para los profesionales de la comunicación. Sin una visión integrada y contextualizada de las relaciones entre organizaciones y empleados, las soluciones presentadas pueden resumirse a la emisión de información y a una visión bastante superficial de la comunicación, comprendida solo como un conjunto de herramientas previamente determinadas, que se ubican exclusivamente en el papel de suporte a los lineamientos de gestión.

Se comprende a la comunicación como un proceso colectivo de construcción de significados, lo que destaca su naturaleza simbólica. Los significados son construidos en los procesos de interacción que se realizan en las organizaciones. Se hace fundamental ampliar la mirada hacia los contextos socio históricos en los que los sujetos dialogan y le conciben valor al mundo en el que viven. Así, los sentidos emergen en las experiencias comunicacionales que llevan a que los sujetos comprendan a sí mismos y aprendan a vivir en comunidades de práctica.

Marlene Marchiori (Brasil) – Posdoctora en comunicación organizacional, escritora y profesora en cursos de posgrado en Brasil

Avanzando en la reflexión propuesta en Kalla (2005), nos propusimos en este libro analizar las múltiples caras y desafíos de la comunicación con empleados. Nuestro interés se justifica por la observación de que, en la literatura específica sobre el tema, los estudios teóricos son un campo prometedor de debate, especialmente si consideramos el análisis de las relaciones establecidas en el contexto de las organizaciones y su dimensión asimétrica y conflictiva. Entendemos que, más que organizar procesos, actividades, estudios e investigación, la próxima frontera para la evolución de ese proceso será comprender las asimetrías y los conflictos que atraviesan el cotidiano en las organizaciones, aunque, en sus discursos e intentos de práctica, estas tiendan a eliminar esas distancias y diferencias (SOARES, 2014). En nuestra visión, no tener en cuenta esa asimetría, sea en el campo conceptual o en la práctica, es ignorar elementos centrales de la relación empresa-empleados, distorsionando realidades, eludiendo imperfecciones y provocando abordajes equivocados por parte de profesionales del área como nosotros. Es importante, entonces, que la comunicación en el contexto interno de las organizaciones sea comprendida como una práctica marcada por las diferentes percepciones y visiones de mundo, mediada por el juego de intereses, por la disputa de sentidos y por las relaciones de poder que caracterizan a las relaciones entre las personas (BALDISSERA, 2008).

Respecto a los objetivos de comunicación con empleados, de manera general, los procesos más exitosos tiene en cuenta: las necesidades de la organización (de comunicarse, traduciendo y diseminando las estrategias, objetivos, políticas, procesos y ambientación); las expectativas de las personas (de comprender los rumbos de la organización y el rol que se espera de cada uno, considerando incluso las expectativas de autorrealización, expresión y reconocimiento); y el contexto en el que la relación ocurre.

Así, no es posible establecer una prescripción matemática de dónde o de qué forma la comunicación debe suceder. Es importante que nuestra búsqueda sea, entonces, para el desarrollo de un modelo de pensamiento y de una acción sistémica que, considerando ese trípode (necesidades, expectativas y contexto), encamine los retos específicos de cada realidad o situación y de cada grupo social que convive en el ambiente organizacional. Al comprender esos desafíos y conectarlos con la propuesta de valor de la organización, el profesional de comunicación tiende a alcanzar un territorio de actuación estratégico y orientado a resultados, ampliando sus posibilidades de posicionarse como artífice de relaciones y transformaciones para las personas y para los negocios.

En ese sentido, la comunicación con los empleados extrapola un sesgo táctico, o herramental, pasando a ser un elemento constituyente de la cultura y del desempeño organizacional. Entendidas en ese espectro, las acciones de comunicación con los empleados deben ser orientadas para buscar un alineamiento estratégico, compartir desafíos y soluciones y crear un ambiente de trabajo y de vida donde los individuos puedan expresarse, yendo más allá de la mera relación de compra y venta de fuerza de trabajo. Para alcanzar ese objetivo, las acciones de comunicación deben involucrar, al mismo tiempo, a líderes y empleados, y hacerlos coproductores de las soluciones a implementar en las organizaciones. En una sociedad hiperconectada y en la que expresarse es parte fundamental de la identidad, negarle a las personas esa coparticipación es, como mínimo, un error estratégico. Por otro lado, también es necesario prestarle el soporte adecuado al liderazgo en ese proceso, al fin de cuentas, la experiencia de vida y de trabajo que desarrollamos dentro de las organizaciones pasa por la experiencia de gestión que vivimos.

En otras palabras, entender las diferentes dinámicas de relaciones, de construcción de sentidos y de gestión es uno de los desafíos que tenemos en el contexto de las organizaciones. Nuestra contribución, como profesionales de la comunicación, reside en esta comprensión y en establecer estrategias y tácticas, dirigidas a todos los públicos que cohabitan el espacio organizacional, que atiendan a lo que se espera por parte, tanto de las organizaciones, como de sus distintos interlocutores.

#REFLEXIÓN

Comunicación con empleados no es solo direccionar las informaciones hacia el ambiente interno de trabajo, y ya no existen barreras entre comunicación interna y externa. El público interno abandonó su pseudo pasividad para ser también sujeto de la comunicación y de las relaciones. La sociedad en red, el acceso a los medios sociales y la publicación de contenido online concretan la idea de que un empleado también es emisor de comunicación y partícipa en la formación de la reputación de las organizaciones.

Así, la comunicación en el contexto de las organizaciones, antes dividida, por medio de límites claros, en comunicación interna y comunicación externa, es repensada, pasando a ser entendida desde la perspectiva de la interrelación, ya que, independientemente del grupo al que una acción se orienta, su objetivo está siempre atravesado por la idea de construcción del sentido de la organización (OLIVEIRA, 2008, p. 99).

ADIÓS, MEGÁFONO

"La comunicación interna es una disciplina joven –tiene alrededor de 30 años–. Sin embargo, incluso para un período tan corto de crecimiento en comparación con nuestras disciplinas hermanas, como Recursos Humanos, creo que los desarrollos más alentadores en nuestro campo sucedieron solo en los últimos tres años. Y están a punto de ponerse mucho más interesantes.

Durante mucho tiempo nos concentramos en el envío de mensajes de arriba hacia abajo, limitándonos al uso de los megáfonos de las empresas para comunicar mensajes decididos por pocos e impuestos a muchos. Nos hicimos muy profesionales en ‘adornar’ mensajes, segmentar audiencias, controlar nuestros canales y proteger a los ejecutivos de distracciones, filtrando informaciones del día a día de las empresas. Pero, con la llegada de la web, esa zona de confort desapareció para siempre. Cuando empezamos a publicar online, descubrimos datos inconvenientes: nuestros boletines no eran abiertos y mucho menos leídos y nuestros mensajes cuidadosamente refinados habían sido ignorados durante años por la mayoría de los que eran destinados.

La explosión de la web, que sacudió a los diarios impresos, la televisión y a otros medios de publicación, de la música al cine, está ahora poniendo a nuestros canales internos cabeza abajo. Los empleados comenzaron a publicar y prefieren leer mensajes y comentarios unos de los otros en lugar de escucharnos. Poco a poco, fuimos dándonos cuenta de que la única manera de recuperar su atención sería participando de la conversación con los empleados. De repente, nuestro papel se hizo más complejo, más sutil, más especializado y con mayores responsabilidades. Fue necesario aprender sobre qué funciona en las redes sociales y aplicarlo internamente. Tuvimos que descubrir y adaptar nuevas herramientas y tecnologías y también desarrollar habilidades de IT que jamás pensamos que serían necesarias. En lugar de gerenciar comunicaciones, tuvimos que ayudar a los gestores a comunicarse. Tuvimos que dejar el megáfono de lado y aprender a ser curadores de contenido. La travesía recién comienza, pero a través de esa reinvención forzada, nuestra profesión se está convirtiendo en más eficaz y nuestro día a día en el trabajo se está poniendo mucho más interesante."

Marc Wright (Inglaterra) –Editor de la revista para comunicación interna Simply-communicate y creador de los populares eventos Smile (medio social interno de la empresa)

AUNQUE SEA DESAFIANTE establecer una prescripción sobre la conducción de la comunicación con empleados, como es un proceso que involucra aspectos humanos, culturales y políticos materializados en el contexto de las organizaciones, existen rituales que, seguidos por profesionales y con intencionalidad clara, pueden contribuir para la efectividad del proceso. Nuestra intención en este capítulo es señalar algunos de esos rituales y reflexionar sobre los mismos, en una perspectiva didáctica y que fundamente ese proceso organizacional. Ellos son:

Comprender las relaciones: la gobernanza

Planificar con flexibilidad: la estrategia

El papel del comunicador: ser un artífice estratégico

Tener un marco: modelo de Gestión de la Comunicación con Empleados

Validar las prácticas: la medición de los resultados

Además, se hace necesario entender las distintas perspectivas de la comunicación con empleados en el mundo, por eso el lector encontrará una sección dedicada al tema en este capítulo.

2.1 Comprender las relaciones: la gobernanza

La comunicación es inherente al ser humano y a la sociedad. En el ambiente organizacional, estructuras formales dan suporte al proceso comunicativo. Sin embargo, la existencia de un área de Comunicación, con profesionales dedicados al proceso, no asegura, por sí sola, un ambiente propicio para el intercambio de informaciones y de experiencias y al diálogo, dada la complejidad del contexto organizacional y porque, como destaca Baldissera (2008), la comunicación es el espacio donde las relaciones se materializan en constante transformación.

La práctica de la comunicación en las organizaciones, especialmente en las que los procesos son llevados adelante por equipos especializados, todavía se basa muchas veces en el paradigma informacional. Una de las marcas de ese paradigma es la forma de tratar las necesidades de comunicación, vista como algo que pertenece a las organizaciones y frente a la cual los demás interlocutores se comportan únicamente como receptores pasivos –en algunos casos, receptores de informativos obsoletos e irrelevantes, sin contexto, sin contenido y sin significado–. En ese modelo, no son considerados el intercambio, la relación y la construcción conjunta. Como señala Marchiori (2014), es necesario planificar nuevos caminos de la comunicación que integren las relaciones organizacionales, acerquen a las personas, construyan historia y transformen a la [...] comunicación en efectivamente estratégica y una práctica corriente y no centralizada en el área de comunicación de la organización (MARCHIORI, 2014, p.