Cómo aumentar salarios sin pagar + €uros

Por Francesc González Navarro

Motivar a nuestro equipo a base de incrementos salariales no es sostenible y está comprobado que nunca un salario es suficiente para retener a los mejores.
A lo largo de este libro repasaremos todo aquello que podemos hacer, muchas veces sin coste, para conseguir el compromiso de nuestros colaboradores a base de multitud de salarios que no son euros.
Además, conoceremos las herramientas más adecuadas y veremos ejemplos prácticos para conseguir el mejor resultado en poco tiempo.

• Idioma: Español
• Editorial: Universo de Letras
• Fecha de lanzamiento: 14 sept 2017
• ISBN: 9788417139858

Francesc González Navarro

Francesc González es ingeniero industrial por la Universidad Politécnica de Catalunya y MBA por ESADE. Posee más de veinticinco años de experiencia como director general en empresas industriales, nacionales y multinacionales. Como dice él, de lo que realmente sabe es de tejas, ladrillos, lavavajillas, prensas, griferías y robots, aunque durante los últimos diez años se ha dedicado al asesoramiento de empresas en el ámbito estratégico y también de Recursos Humanos. Actualmente, es director de la Agency for Qualification of Professional Engineers, profesor de Sistemas de Compensación en EAE en Barcelona y en la Facultad de Ciencias Sociales ESPOL en Guayaquil (Ecuador). Además de esto, es consejero asesor de varias empresas y está realizando un doctorado sobre la relación entre la compensación y la satisfacción en el puesto de trabajo.

Vista previa del libro

Como aumentar salarios

sin pagar + €uros

© 2017 por Francesc González Navarro

Título: Como aumentar salarios sin pagar más €uros

Versión original en Castellano publicada por Universo de Letras

Desde luego no se trata de cómo pagar menos sino de cómo aumentar la compensación a partir de un salario higiénico, que también aprenderemos a determinar.

Hablaremos sobre todo de empresas, de salarios, de mercado, de objetivos, de bonus, de resultados, de organización, de puestos de trabajo, de sistemas de evaluación y de Compensación Total, entre otras cosas, con el deseo de dar respuesta a una doble expectativa: 

La de los estudiantes de Master de la asignatura de Sistemas de Compensación, para que encuentren un texto ordenado y ampliado respecto a lo que podemos hablar, discutir y comentar durante las 30 o 40 horas de clase en que estamos juntos trabajando estos temas, y también la de los Directores de  Recursos Humanos, Directores Funcionales y Generales, para que puedan encontrar ejemplos y experiencias  en las que inspirarse para construir sus propias estructuras salariales, motivantes, equitativas y sostenibles.

Sin olvidar la necesidad de que el concepto Compensación Total se vaya imponiendo como un verdadero estilo de Dirección para conseguir la motivación el compromiso y la satisfacción en el puesto de trabajo de nuestros equipos.

Es un texto salpicado de situaciones prácticas que como iréis viendo se dan siempre entre máquinas, robots, griferías o tejas cerámicas, el que ha sido mi mundo durante más de treinta años de experiencia directiva y que sirven para clarificar los conceptos que se exponen a lo largo del libro.

Agradezco a mi buen amigo Javier L. Crespo, Director de Programas Hr & Talent en EAE Business School, su amable disposición para prologar este trabajo y al claustro de profesores del área de RRHH de EAE de los que aprendo permanentemente nuevas técnicas, metodologías y tendencias que aplicar en el mundo empresarial.

Francesc González Navarro

Prólogo

Posiblemente Ud. al leer el título de este magnífico libro esté pensando que detrás hay un autor que se posiciona al lado de los empresarios y que lo que va a encontrar en el mismo es una retahíla de técnicas de maximización del beneficio mediante políticas retributivas ultra neoliberales, caiga quien caiga y en detrimento del capital humano de la organización. Pues no, no es así, y perdóneme que sea tan abrupto en la abertura de este prólogo, pero quiero quitarle esa idea, si efectivamente, le sugirió el título ese pensamiento.

Déjeme que le cuente qué es lo que puede encontrar en este libro y quién es el autor, y a partir de ahí decida si le merece comenzar su lectura y adentrarse en él. Ya le adelanto que bien haría en ello, porque este libro es un gran recurso de aprendizaje para lo que se ha venido a denominar Compensación Total.

El libro comienza poniendo en antecedentes al lector en el contexto de la crisis vivida, y aun coleando, de lo que ha ocurrido y de cómo ésta ha afectado al mundo de la compensación. No podemos entender lo acaecido si no es abriendo el foco a sus antecedentes, a los hechos en sí, y a los efectos de ello en la compensación y en nuestro maltrecho Estado de Bienestar. Arguye aquí el autor, que esta situación ha provocado una apertura del esquema retributivo, donde las condiciones de trabajo, los beneficios sociales y la calidad de vida en el trabajo (en consonancia con otras dimensiones de la vida), convierten la mirada obtusa retributiva en el paradigma de la compensación total, donde las posibilidades de carrera, los horarios flexibles o el buen ambiente de trabajo, entre otros, son compensación. Remarca esta idea el autor con la relación entre motivación y compensación total, donde la primera será mayor cuanto más sentimiento sobre la segunda tenga el profesional.

Continúa repasando los cambios de paradigma hacia la contribución de valor por parte del profesional en detrimento de la presencialidad del modelo anterior y donde las empresas deben generar confianza entre su fuerza laboral para lograr el tan ansiado compromiso, y esto, como no puede ser de otra manera, es responsabilidad de la dirección y de la cultura corporativa que emana de su liderazgo. 

En la línea anterior, el autor pone de manifiesto los elementos que se deberían retribuir en el contexto actual, a saber, la contribución al éxito, el trabajo en equipo, las aportaciones en materia de innovación, la polivalencia, la iniciativa, la autonomía, el compromiso e incluso la empleabilidad. A partir de aquí, el autor presenta conceptos como la retribución flexible, los bonus diferidos y la compensación de aportes extraordinarios. Repasa en su capítulo cinco pormenorizada-mente los elementos retributivos actualizándolos a la coyuntura económica de este entorno VUCA, ejemplificándolos y aportando ese Know How del que en muchos otros libros de la misma materia solo aparece el Know.

En el capítulo seis se analizan aspectos de negociación colectiva y la reforma laboral de 2012, donde expone el autor ejemplos de empresas reales que pudieron sobrevivir a la crisis por la flexibilidad del nuevo marco jurídico.

A partir de aquí, como buen profesor, el autor pone las bases de una buena estrategia retributiva alineada con la estrategia de la compañía y el sector donde esta opera, el tipo de propiedad y/o el tipo de misión, ámbito geográfico, etc. Se analizan aquí todos esos factores que influyen en la estrategia retributiva y que se deben tener en cuenta a la hora de establecer una óptima política retributiva.

Es de especial relevancia el concepto de benchmarking salarial que ayuda al director de RRHH a conocer el grado de competitividad externa de su empresa.

Seguidamente, también repara el autor en el análisis de la equidad interna y en herramientas útiles para su análisis.

Reconoce también la importancia de la dirección por objetivos y su alineación a la estrategia de la empresa. Repasa ejemplos vividos por él mismo como ejemplos de la importancia del concepto y nos cuenta con maestría, cómo implantar una buena dirección por objetivos en nuestras organizaciones. 

También el autor pone puntos sobre las íes en materia de evaluación de desempeño y en la subsiguiente retribución.

Va concluyendo el libro en un capítulo delicioso sobre las tendencias de la retribución y su futuro. Subraya aquí el autor cómo the future of work o el cambio socioeconómico y de los mercados de trabajo, está impactando en la compensación. El cambio del significado del trabajo para los millennials, las nuevas formas de organización del trabajo, el fenómeno freelance, etc., son elementos que interpelan a los sistemas retributivos y que, desde la aportación de valor a empresa y profesional, introduce los fundamentos de lo que tendría que ser un óptimo plan de acción para implantar una estrategia de compensación total adecuada a cada organización.

Concluyo diciendo que lo que más me gusta del libro no es sólo que el mismo se base en una fértil experiencia profesional dilatada y rica, sino que además nos cuenta el cómo se ha de construir una verdadera estrategia de compensación total. Insisto, el libro no se queda en el qué, sino que entra con multitud de ejemplos en el cómo, y eso es un plus que se ha de tener en cuenta en esta coyuntura donde mucha literatura sobre management nos dice qué debemos hacer y a qué consultora debemos contratar para descubrir el cómo. Por ello, el valor de este libro es mayor a otros muchos que he tenido la ocasión de leer sobre la materia.

Y he dejado adrede la presentación del autor, porque quería resaltar el contenido del libro, en esta tarea de convencerle a Ud., lector, para su lectura.

¿Qué decirles del autor? Francesc González es profesor de Sistemas Retributivos del Máster en Dirección de Recursos Humanos y Talento de EAE Business School en Barcelona, y año sí y año también, es uno de los profesores mejor valorado por nuestros alumnos. Se aúnan en él, expertise en la materia, una gran experiencia profesional y una sobresaliente capacidad de explicar y relatar esas experiencias para convertirlas en aprendizajes válidos y trasladables a la gestión en empresas fácilmente.

Además, es Ingeniero Superior Industrial por la Universidad politécnica de Catalunya. Colegiado Nº 6479 en el COEIC y MBA-ADE por ESADE. Fue durante diez años Socio y Director  de ICSA, Ingenieros Consultores. Actualmente es Director General de la AQPE, agencia de certificación profesional de los ingenieros, miembro del Tribunal Laboral de Catalunya, del consejo asesor de AMEC y de la comisión de Gestión empresarial del Colegio de Ingenieros Industriales de Catalunya.

Anteriormente fue Director General para España y Portugal y miembro del Comité de Dirección Europeo del Grupo Francés IMERYS TOITURE, líder mundial en cerámica estructural y minerales estratégicos, Director General del grupo Grifería TRES, Presidente de ASCON, la Asociación de fabricantes de material Sanitarista y miembro del comité ejecutivo y tesorero de AMEC. También fue miembro de la mesa de desarrollo Regional de Castilla La Mancha y de la Cámara De Comercio de Albacete, Director de Operaciones en JEMI WINTERHALTER, fabricante líder en lavavajillas para la hostelería y Director Adjunto en TAMIC-MICRON, empresa dedicada a la construcción de máquinas de control numérico para la automatización de plantas de automoción.

Francesc González tiene experiencia internacional en Francia, Portugal, Polonia y Méjico. Francesc, es un maestro en el tema del libro que tienen entre sus manos. Ahora le toca a Ud. leerlo. No se arrepentirá. Ánimo

Javier L. Crespo, PhD

Director de Programas Hr & Talent en EAE Business School

Septiembre 2017

1.¿De qué hablamos?

Visto el índice, ya habréis descubierto que esto va de:

Ilustración 1

Hablar de expectativas personales y compensación nos llevaría a pensar, tradicionalmente, en aquello que esperamos recibir por nuestro trabajo, sea por parte de nuestra empresa o por parte de quien contrate nuestros servicios profesionales. Es algo básico y fundamental porque es así como, dicho de forma coloquial, nos ganamos la vida.

De hecho esto no ha cambiado desde el punto de vista conceptual. Lo que sí ha cambiado es que cuando hablamos de recibir nos referimos a otras cosas.

Y es que poco a poco vamos tomando conciencia de que pasar ocho horas al día, o las que sea, haciendo algo por lo que solo recibiremos una compensación económica, al margen de la necesidad, muchas veces no vale la pena. O simplemente no es la mejor opción si no es que hay algo más.

En los capítulos que siguen vamos a analizar en qué consiste el concepto de la Compensación Total, el cual resume todas aquellas normas, reglas, buenas prácticas y herramientas que podemos utilizar para conseguir que ese algo más sea realmente atractivo y nos permita retener en nuestra empresa a los mejores sin que necesariamente eso pase por pagar unos salarios insostenibles o poco competitivos.

Como digo a menudo en algunas de mis charlas, no estoy completamente seguro de si confundo lo que realmente pasa, lo que creo que está empezando a pasar o lo que me gustaría que pasara. Seguramente hay un poco de todo.

El cambio está ahí sin duda, pero la velocidad del cambio es otra cosa. Depende mucho de nosotros, sobre todo de los que tenemos alguna responsabilidad en que pasen las cosas. Del empeño que pongamos en dar valor a todos esos elementos que componen la Compensación Total y que estoy seguro pueden llegar a hacer agradable, incluso, la primera hora de los lunes.

Como dice John P. Kotter, para que las cosas cambien debemos visualizarlas, comunicarlas, buscar aliados y conseguir pequeñas victorias que validen el cambio. Y sobre todo, creer en él.

Eso es lo que hacemos todos aquellos que apostamos por que un puesto de trabajo se convierta en algo más y necesitamos urgentemente que el concepto de Misión vaya cogiendo fuerza dentro de las Descripciones de Puesto de Trabajo (DPT), que también veremos a lo largo de este libro y en las que, lamentablemente, en la mayoría de los casos, se contemplan únicamente funciones y tareas.

Entre 1993 y 2006, me encontraba yo dirigiendo las filiales de España y Portugal del grupo IMERYS TOITURE, división de materiales de construcción de IMERYS, líder mundial en caolín, grafito y cerámica estructural, con fábricas de tejas y ladrillos en Aveiro, cerca de Porto, en Albacete y en Barcelona, y durante esos años vivimos una enorme bonanza, con crecimientos anuales de dos dígitos, pensando año tras año que no era posible que esa situación se mantuviera indefinidamente.

Y así fue, porque en 2008, y de forma especialmente grave, como es sabido, para el sector de la construcción, empezó la gran crisis que se llevó por delante a constructoras, promotoras y fábricas de cerámica, que se vieron obligadas a cerrar o a trabajar como máximo unos meses al año, las más afortunadas.

Y es que cuando la oferta es superior a la demanda, en materiales de construcción los fabricantes trabajan hasta llenar el patio, que en muchos casos, como en el de las fábricas de IMERYS, pueden superar los cien mil metros cuadrados, y una vez está el patio lleno ya no es posible fabricar más, volviéndose a poner en marcha los hornos unos meses más tarde cuando vuelven a tener espacio para el almacenaje.

En ese escenario desolador, que afectó a las empresas cerámicas en particular y a toda la economía en general  desde el año dos mil ocho hasta hoy, pasaron más cosas, ya que por el efecto del mercado, los salarios bajaron o se mantuvieron, con suerte, en algunos casos.

La enorme tasa de paro se convirtió en uno de los mayores enemigos de los salarios, porque, a mayor competencia para un puesto, mayores posibilidades de contratar personas de talento con salarios más bajos. Y es lo que pasó y de hecho sigue pasando, porque aunque la crisis parece que está remitiendo, ha dejado una herencia de salarios bajos que será muy difícil de recuperar.

Por otro lado, las barbaridades que se hicieron en materia salarial entre los años noventa y dos mil siete, donde en un escenario de bonanza nos preocupó más la paz social que la equidad (más adelante hablaremos de las equidades), se tradujeron en unas estructuras salariales poco coherentes, poco equitativas y en muchos casos insostenibles, antes y ahora, que se han tratado de corregir en plena crisis con medidas de ajuste, muchas veces también del todo incoherentes y faltas de un criterio de equidad y sostenibilidad, aplicando una visión más bien cortoplacista para solucionar problemas estructurales que venían de lejos.

Así, nos hemos encontrado salarios que no se corresponden con el valor aportado, en uno u otro sentido. Estructuras y políticas salariales que no responden a criterios de equidad. Sistemas retributivos que no contemplan variables ligados a objetivos estratégicos. En algunos casos que no contemplan ningún tipo de variable, lo que es aún peor.

Todo esto ha comprometido, como era de esperar, el llamado estado del bienestar. Afectando especialmente a las jóvenes generaciones, que, por primera vez, vivirán peor que sus padres y que en lo que a escoger un trabajo que les guste, condiciones económicas asociadas, seguridad y tranquilidad necesarias para llevar una vida normal se refiere, tendrán muchas más dificultades que la generación precedente.

Este estado del bienestar, sin hablar de educación y sanidad donde a pesar de los recortes seguimos aguantando, prácticamente ha desaparecido y ya se considera normal y casi un privilegio ser mileurista durante los primeros años de carrera profesional y algunos más.

Hay una especie de renuncia tácita a conseguir más por esa vía y parece como que estamos condenados a aceptarlo. Más si cabe por las pocas expectativas políticas de cambio a gobiernos más considerados con los trabajadores, aparte de que las diferentes opciones tampoco dan demasiada luz sobre cómo se superarían las dificultades económicas y se crearía más empleo, más allá de reivindicarlo o prometerlo.

Fijándonos en lo que pasa en nuestros países vecinos, si Alemania está bajando salarios, ¿cómo se nos ocurre que nosotros pudiéramos subirlos? Sin ser pesimista, solamente siendo razonablemente realista, está todo tan trabado que cada vez decidimos menos cosas en local y las grandes líneas estratégicas nos vienen marcadas por Europa y por lo que pasa en el resto del mundo.

La presión ejercida por países en desarrollo, como China hasta ahora, o India en adelante, entre otros, nos obliga a ser mucho más competitivos, también en salarios.

Puede ser solo una de las razones del cambio de paradigma, pero estoy convencido de que esta situación es en parte responsable de que donde no podemos ir a buscar más Euros, vayamos a buscar conciliación, consideración, mejora profesional o simplemente felicidad y equilibrio.

La capacidad de adaptación de los individuos es sorprendente y también en este caso va a ser clave para la supervivencia en un escenario del que solo puedo extraer como positivo esa reconsideración de los valores en el puesto de trabajo, alejándonos del paradigma clásico: trabajo - sueldo o capital - beneficios, a que nos tenía acostumbrado un ideario empresarial condenado a desaparecer.

Lejos quedan aquellas afirmaciones de Malthus, clérigo inglés, en su ensayo sobre el principio de la población en que afirmaba que cualquier aumento de salarios no podría mejorar la condición de los obreros porque solo les haría reproducirse más hasta que de nuevo faltase alimento para todos. Así se pensaba en el siglo XVIII.

Es cada vez más frecuente, cuando nos encontramos en medio de procesos de selección, entrevistar personas que están tan preocupadas por las condiciones de trabajo, el ambiente, las perspectivas de futuro, de quien será su jefe, o simplemente del horario, como del salario propiamente dicho.

Esta es una de las características de los millennials y hay que contemplar seriamente ese posicionamiento porque el futuro inmediato de la fuerza laboral es suyo.

Algo está pasando cuando alguno de estos factores nos hace decidir por uno u otro empleo independientemente de las condiciones económicas. Para mí algo bueno, venga de donde venga.

Los profesionales con un largo recorrido ya, sobre todo si hemos tenido algunas responsabilidades, nos hemos llegado a creer que no había otra forma de trabajar que el darlo todo.

Sigo pensando que hay que comprometerse al cien por cien con la empresa y con el proyecto si queremos tener éxito, pero seguramente hay otras formas mejores que entender el darlo todo que no sea mantener tres reuniones en un día en tres países distintos o renunciar a nuestras vacaciones por cualquier motivo… seguro que muy importante, claro.

Recuerdo una reunión en Paris con un alto directivo que abandonó el hospital en Beauvois con varios drenajes en su cuerpo y otros artilugios médicos a cuestas, para ingresarse de nuevo por la noche. Era una reunión importante pero en realidad nada lo era más que su salud, puesta en riesgo en un derroche de entrega innecesaria.

Este era y es, además, uno de mis mejores amigos, que aprecio y me alegro de que su salud esté perfecta, pero no hacía falta. Ni como ejemplo a seguir.

Si una empresa basa su éxito en un esfuerzo de sus empleados más allá de lo razonable, tiene seguramente otros problemas que debe resolver si quiere ser sostenible.

Este no era el caso en IMERYS, empresa que durante los diez años que estuve con ellos demostró sin lugar a dudas una verdadera obsesión por el bienestar y la formación de su gente, y donde adquirí, sin duda, los mejores hábitos relacionados con el rigor de las cifras y también con la preocupación por los problemas de salud, seguridad y  satisfacción de todo el personal, en un ambiente de alto nivel de exigencia que debíamos hacer compatible con todo lo anterior.

En aquella ocasión, pues, no se trataba de la mentalidad de la empresa pero si de la mentalidad equivocada de mi amigo.

Siguiendo con los factores de valoración de un empleo desde la óptica del candidato, estoy seguro de que este cambio de paradigma se ha visto ralentizado en gran medida por la precariedad y la crisis, que en muchos casos no ha permitido dar salida a estos valores por la baja cantidad y calidad de la oferta