Secretos de iniciado para supervisores y managers

Por Richard G Lowe Jr

¿Qué pasaría si te dijera que la mayoría de lo que las facultades enseñan sobre supervisión y gestión de personal es erróneo y hará tú trabajo más difícil? ¿Te sorprenderías o moverías tu cabeza en señal de aprobación porque es algo que has sentido durante mucho tiempo pero que tenías miedo de hablar en voz alta?

Trabajar para un buen manager puede ser una experiencia increíblemente reconfortante ya que ellos entienden como delegar autoridades, responsabilidades y tareas a individuos o grupos. Los managers deficientes asignan tareas, fijan plazos de manera arbitraria, y por si fuera poco, no proveen las herramientas adecuadas para lograr las metas. Para cumplir con estos objetivos impracticables, los miembros del equipo deben trabajar muchas horas, por lo general sin ningún tipo de gratificación adicional (los trabajadores asalariados por lo general no reciben pago de horas extras).

Un verdadero manager ejemplar fortalece a las personas para trabajar individualmente, y como grupo para trabajar juntos por el bien común de todos los involucrados. Los plazos se fijan luego de consultarlos con el equipo, se entregan las herramientas necesarias y las autoridades y responsabilidades se delegan apropiadamente.

Hay muchos libros sobre gestión de personal, y no voy siquiera a intentar escribir un tomo más para explicar alguna técnica de gestión que esté de moda. Ese no es el propósito de este libro.

Mi propósito es enseñarte a ti, el lector, una filosofía de cómo triunfar como manager o supervisor de personal. Puedes ir a la universidad para aprender técnicas sobre cómo gestionar robóticamente un grupo. Muchas personas en los lugares de trabajo hacen justamente eso, y muchos de ellos se vuelven buenos managers. De cualquier manera, el mejor aprendizaje proviene de mentores, cursos cortos, libros y de la escuela del trabajo duro, la experiencia.

• Idioma: Español
• Editorial: The Writing King
• Fecha de lanzamiento: 28 abr 2018
• ISBN: 9781547527588

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Introducción

Un manager no es una persona que puede hacer el trabajo mejor que sus hombres; es una una persona que lograr que sus hombres hagan el trabajo mejor de lo que él podría. – Frederick W. Smith

¿Qué pasaría si te dijera que la mayoría de lo que las facultades enseñan sobre supervisión y gestión de personal es erróneo y hará tú trabajo más difícil? ¿Te sorprenderías o moverías tu cabeza en señal de aprobación porque es algo que has sentido durante mucho tiempo pero que tenías miedo de hablar en voz alta?

Trabajar para un buen manager puede ser una experiencia increíblemente reconfortante ya que ellos entienden como delegar autoridades, responsabilidades y tareas a individuos o grupos. Los managers deficientes asignan tareas, fijan plazos de manera arbitraria, y por si fuera poco, no proveen las herramientas adecuadas para lograr las metas. Para cumplir con estos objetivos impracticables, los miembros del equipo deben trabajar muchas horas, por lo general sin ningún tipo de gratificación adicional (los trabajadores asalariados por lo general no reciben pago de horas extras).

Un verdadero manager ejemplar fortalece a las personas para trabajar individualmente, y como grupo para trabajar juntos por el bien común de todos los involucrados. Los plazos se fijan luego de consultarlos con el equipo, se entregan las herramientas necesarias y las autoridades y responsabilidades se delegan apropiadamente.

Hay muchos libros sobre gestión de personal, y no voy siquiera a intentar escribir un tomo más para explicar alguna técnica de gestión que esté de moda. Ese no es el propósito de este libro.

Mi propósito es enseñarte a ti, el lector, una filosofía de cómo triunfar como manager o supervisor de personal. Puedes ir a la universidad para aprender técnicas sobre cómo gestionar robóticamente un grupo. Muchas personas en los lugares de trabajo hacen justamente eso, y muchos de ellos se vuelven buenos managers. De cualquier manera, el mejor aprendizaje proviene de mentores, cursos cortos, libros y de la escuela del trabajo duro, la experiencia.

Por allá por 1981, al salir de la universidad me contrató un profesor que quería empezar su propia empresa. Él había estado trabajando para la Digital Equipment Corporation, una empresa que luego se fusionaría con Compaq y que en aquel entonces se fusionó con Hewlett-Packard, como soporte para clientes en toda el área del Sur de California. Había formado una buena relación con estos clientes y decidió que él podía ofrecer mejores servicios a través de su propia empresa.

Era su primer empleado, y mi experiencia consistía en tres clases de computación. La gran ventaja que tenía mi profesor era que yo le costaba poco dinero, y que escribir códigos eficientemente en poco tiempo, y que prometía mucho.

Este trabajo fue una excelente pausa para mí, y fue bueno para ellos porque ganaron un buen trabajador que ellos podrían moldear en lo que necesitaran para una posición un tanto singular.

En un par de años, me ascendieron a un rol de supervisor. La empresa era pequeña, y mientras todos tenían vasta experiencia técnica, ninguno de nosotros tenía ninguna experiencia de supervisor o manager. La gestión de grupos de personas era tan nuevas para nuestros managers como para mí. Avanzamos en este viaje intimidante juntos, aprendiendo de unos pocos éxitos, otros pocos fracasos, y muchas experiencias de duro aprendizaje.

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Escribí este libro porque muchos técnicos son ascendidos a puestos de supervisor o manager de la misma manera que yo lo hice. Un día son programadores, escritores, diseñadores, o un trabajador de la línea de ensamblaje, y al día siguiente se encuentran a cargo de personas. A menudo no hay preparación, estudios formales, entrenamiento, y ni siquiera un mentor que los ayude.

En un principio cuando me ascendieron a supervisor, se sentía increíble que me hubieran confiado tanta responsabilidad. Al poco tiempo aprendí que supervisar personal, y después, al gestionar un departamento entero, era mucho más trabajo del que yo habría podido imaginar. En ese entonces, no tenía estudios formales de negocios o gestión ni tampoco práctica como supervisor. Era programador, escribía códigos, y para hacerlo más difícil aun, un poco introvertido. La curva de aprendizaje era inmensa, y cometí algunos errores en el camino, pero a pesar de todo eso, me convertí en un buen líder y un buen manager.

Motivar a otras personas a que completen tareas puede ser muy reconfortante. Por otra parte, ser el jefe puede ser un rol muy difícil y desmoralizante.

La gente que supervisas puede ser caprichosa y quisquillosa, especialmente si es que tú mismo no los contrataste en primer lugar. Sin importar si te lo dicen o no, constantemente te van a juzgar, observar en silencio como tratas a los demás, cómo te trata tu jefe,