Modelos matemáticos para la toma de decisiones

Por Juan Manuel Izar Landeta

Este libro contiene los temas más relevantes de los modelos cuantitativos para la toma de decisiones en la administración, expuestos amigable y didácticamente para estudiantes y profesionales de esta área, ya que explica de manera clara cada modelo o metodología y presenta ejemplos ilustrativos de la aplicación a casos concretos.

• Idioma: Español
• Editorial: IMCP
• Fecha de lanzamiento: 14 ago 2023
• ISBN: 9786078628148

Juan Manuel Izar Landeta

El autor explica que Modelos matemáticos para la toma de decisiones posibilitará que el lector aprenda las técnicas más importantes de los modelos para tomar decisiones, lo cual repercutirá en un mejor desempeño de las organizaciones.

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MODELOS MATEMÁTICOS

PARA LA TOMA DE DECISIONES

Juan Manuel Izar Landeta

Derechos reservados

© 2019 Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C.

Bosque de Tabachines 44, Fracc. Bosques de las Lomas 11700, Ciudad de México

www.imcp.org.mx

© 2019 Juan Manuel Izar Landeta

Modelos matemáticos para la toma de decisiones

ISBN 978-607-8628-14-8

1a. edición, agosto 2019

EDITORIAL

Azucena García Nares Gerencia editorial

Norma Berenice San Martín López Coordinación editorial

José Luis Raya Cruz Coordinación de diseño

Norma Angélica de Jesús Rodríguez Velázquez Diagramación

Eugenio Alejandro Cruz Sánchez Diagramación

Claudia Ivet García Gutiérrez Corrección de estilo

Eduardo Sosa Uraga Producción

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Publicado en México / Published in Mexico

Juan Manuel Izar Landeta

Es Ingeniero Químico egresado de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí (UASLP), tiene una Maestría en Ingeniería por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) y otra en Alta Dirección, por la Universidad de Quebec, donde fue galardonado como el mejor alumno. Es Doctor en Administración por la UASLP.

En su experiencia profesional como docente, ha dirigido tesis de licenciatura, maestría y doctorado. Además es creador del programa curricular para la Maestría en Administración, de la Unidad Zona Media y la de Planeación Estratégica e Innovación, de la Facultad de Ingeniería.

Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores Nivel I. Obtuvo el premio a la mejor tesis doctoral de la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (ANFECA) en 2008. Ha participado aproximadamente en 70 ponencias en congresos y foros nacionales e internacionales.

Actualmente es profesor investigador en la Universidad del Centro de México, campus San Luis Potosí. También es dictaminador de la publicación Vértice Universitario, de la Universidad de Sonora; de la revista de la Academia de Ciencias Administrativas (ACACIA); así como de los impresos Universo de la Tecnológica, de la Universidad Tecnológica de Nayarit; Innovar Journal, de la Universidad Nacional de Colombia; Investigación Administrativa, del Instituto Politécnico Nacional (IPN); Actualidades Investigativas en Educación, de la Universidad de Costa Rica y Conciencia Tecnológica, del Instituto Tecnológico de Aguascalientes.

Es evaluador nacional del Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) y del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT); así como presidente del capítulo de Ingeniería y Gestión de Sistemas de la Academia de Ciencias Administrativas.

Ha publicado 14 libros, 4 capítulos de libro y más de 80 artículos científicos y de divulgación; así como 13 artículos en la revista Universitarios de la UASLP; 2 para la página electrónica de Gestiopolis y más de 70 en revistas con arbitraje, como Administración Contemporánea que edita el Colegio de Posgraduados en Administración de la República Mexicana (COLPARMEX); en Hitos de Ciencias Económico-Administrativas, de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco; en Investigación y Ciencia, de la Universidad Autónoma de Aguascalientes; en CPU-e, de la Universidad Veracruzana y en Ciencia y Tecnología, de la Universidad de Palermo, Argentina, entre otras publicaciones.

También tiene los derechos de autor del Método Híbrido, que permite calcular la cantidad de pedido y el punto de reorden en el manejo del inventario.

Índice

Introducción

Capítulo 1. Los modelos cuantitativos en la administración

1.1 La administración contemporánea

1.2 Diferencia entre productos y servicios

1.3 Resolución de problemas

1.4 Toma de decisiones

Bibliografía

Capítulo 2. Programación lineal. Planteamiento del problema

2.1 Definiciones

2.2 Metodología para el planteamiento del problema

2.3 Ejemplos ilustrativos

Problemas propuestos

Bibliografía

Capítulo 3. Programación lineal. Métodos de solución

3.1 Método gráfico

3.1.1 Procedimiento del método gráfico

3.2 Método Simplex

3.2.1 Etapas del método Simplex

3.2.2 Procedimiento del método Simplex

3.3 Solución con Solver de Excel

3.4 Dualidad

3.5 Análisis de sensibilidad

3.5.1 Cambios en las constantes de las restricciones

3.5.2 Cambios en los coeficientes objetivo de las variables

3.5.3 Cambios en los coeficientes de las variables en las restricciones

3.5.4 Adición de nuevas variables

3.5.5 Adición de nuevas restricciones

Problemas propuestos

Bibliografía

Capítulo 4. Programación entera

4.1 Método gráfico

4.2 Método de Redondeo

4.3 Método de Enumeración Completa

4.4 Método de Bifurcación y Acotación

Problemas propuestos

Capítulo 5. Programación por metas

5.1 Planteamiento de un problema de PM

5.2 Método de los factores de ponderación

5.3 Método de jerarquías

Problemas propuestos

Bibliografía

Capítulo 6. Programación dinámica

6.1 Características y metodología

6.2 Formulación del problema de programación dinámica determinística

6.2.1 Programación dinámica determinística aditiva

6.2.2 Programación dinámica determinística multiplicativa

6.3 Programación dinámica probabilística

Problemas propuestos

Bibliografía

Capítulo 7. El método de transporte para la toma de decisiones

7.1 Planteamiento del problema de transporte

7.2 Metodología de transporte

7.2.1 Métodos de inicialización

7.3 Método de Optimización de la Distribución Modificada (MODI)

7.4 Casos especiales de transporte

7.4.1 Oferta diferente de demanda

7.4.2 Casos de maximización

7.4.3 Degeneración

7.4.4 Rutas prohibidas

7.4.5 Restricciones adicionales

7.5 Problema de transbordo

7.6 Programación de la producción

7.7 Problemas de asignación

Problemas propuestos

Bibliografía

Capítulo 8. Administración de proyectos

8.1 Gráfico de Gantt

8.2 Método PERT/CPM

8.2.1 Definiciones

8.2.2 Construcción de la red del proyecto

8.2.3 Definición de la ruta crítica

8.2.4 Tiempo probabilístico de las actividades

8.2.5 Relación tiempo – costo de los proyectos

8.3 Nivelación de los recursos de un proyecto

8.4 Metodología del valor ganado

Problemas propuestos

Bibliografía

Capítulo 9. Otros modelos de redes

9.1 Definiciones y simbología

9.2 Método del recorrido mínimo

9.3 Método de la ruta más corta

9.4 Método del flujo máximo

9.5 Red de flujo de costo mínimo

Problemas propuestos

Bibliografía

Capítulo 10. Modelos de decisiones

10.1 Caso base

10.2 Definiciones

10.3 Modelos de criterios ingenuos

10.3.1 Modelo pesimista

10.3.2 Modelo optimista

10.3.3 Modelo de maximización del pago promedio

10.4 Modelo de Bayes

10.5 Ganancia esperada con la información perfecta

10.6 Modelo de la utilidad esperada

10.7 Modelo para datos con distribución normal

10.8 Análisis marginal

Problemas propuestos

Bibliografía

Capítulo 11. Modelos de inventarios

11.1 Caso base

11.2 Definiciones

11.3 Sistema de clasificación de inventarios ABC

11.4 Modelo de la Cantidad Económica de Pedido (CEP)

11.5 Modelo de descuentos por comprar mayor volumen

11.6 Modelo del Punto de Renovación del Pedido (PR)

11.7 Modelo del nivel de servicio meta

11.8 Método híbrido

11.9 Modelo de la cantidad económica del lote de producción

Problemas propuestos

Bibliografía

Capítulo 12. Modelos de líneas de espera

12.1 Definiciones

12.2 Costos de un sistema de espera

12.3 Modelos de líneas de espera

12.3.1 Modelo D/D/1

12.3.2 Modelo D/D/S

12.3.3 Modelo M/M/1

12.3.4 Modelo M/M/S

12.3.5 Modelo M/G/1

12.3.6 Modelo M/D/1

12.3.7 Fórmula de la llamada pérdida de Erlang

12.4 Optimización de los sistemas de espera

Problemas propuestos

Bibliografía

Capítulo 13. Teoría de juegos

13.1 Definiciones y clasificación de los juegos

13.2 Punto de silla de montar

13.3 Dominio en un juego

13.4 Métodos para obtener el valor del juego

13.4.1 Método de probabilidad conjunta

13.4.2 Método de subjuegos

13.4.3 Método gráfico

13.4.4 Programación lineal

Problemas propuestos

Bibliografía

Capítulo 14. Análisis de Markov

14.1 Definiciones

14.2 Caso base

14.3 Matriz de probabilidades de transición

14.4 Condiciones del sistema para periodos posteriores

14.5 Condiciones de estado estable

14.6 La matriz fundamental

14.7 Tiempos de transición

14.8 Procesos markovianos de decisión (MDP)

Problemas propuestos

Bibliografía

Capítulo 15. Modelos de reemplazo y mantenimiento de equipos

15.1 Definiciones

15.2 Modelos de reemplazo de equipos con desgaste determinístico

15.3 Vida económica de los equipos

15.4 Degradación funcional

15.5 Modelos de reemplazo de equipos con desgaste aleatorio

15.5.1 Curvas de supervivencia y mortalidad de los equipos

15.5.2 Probabilidad de avería

15.5.3 Tiempo promedio de aparición de la avería

15.5.4 Tiempo límite de funcionamiento de los equipos

15.5.5 Probabilidad de consumo de equipos nuevos

15.5.6 Probabilidad de consumo de equipos usados

15.6 Aprovisionamiento de equipos

15.6.1 Tasa de mantenimiento

15.7 Reemplazo óptimo de equipos en grupo

Problemas propuestos

Bibliografía

Capítulo 16. Modelos de simulación

16.1 Definición de la simulación

16.2 Etapas de la simulación

16.2.1 Diagramas de flujo

16.3 Números aleatorios

16.3.1 Método Congruencial

16.4 Metodología de Montecarlo

16.4.1 Enfoque gráfico

16.4.2 Enfoque tabular

16.4.3 Enfoque de transformación matemática

16.5 Casos de simulación

Problemas propuestos

Bibliografía

Capítulo 17 Modelos de pronósticos

17.1 Clasificación de los modelos de pronósticos

17.2 Modelos cualitativos

17.2.1 Método gráfico

17.2.2 Modelos subjetivos

17.3 Modelos cuantitativos

17.3.1 Modelos de series de tiempo

17.3.2 Modelos causales

Problemas propuestos

Bibliografía

El libro contiene 17 capítulos con los temas más relevantes de los modelos cuantitativos para la toma de decisiones en la administración, siendo un texto muy amigable y didáctico para el lector, ya que explica de manera clara cada modelo o metodología y luego presenta ejemplos ilustrativos de la aplicación a casos concretos. Además se incluyen, al final de cada capítulo, problemas propuestos con sus resultados, para que el lector ensaye su aprendizaje.

El primer apartado narra la evolución de la administración, así como algunas de las técnicas desarrolladas en la administración contemporánea, seguido de un texto que señala las diferencias entre los productos y servicios, y finaliza con los procesos para la resolución de problemas y la toma de decisiones.

El segundo capítulo presenta el planteamiento de los problemas de programación lineal, que consiste en convertir la información de un problema de optimización, en una serie de ecuaciones que deben resolverse posteriormente para alcanzar la solución de cada caso.

El capítulo tercero muestra metodologías de resolución de los problemas de programación lineal, como el método gráfico y el Simplex (o algebraico), incluyendo aplicaciones de Solver de Excel, para la solución de problemas. Incluye además, casos de dualidad y análisis de sensibilidad de los problemas con numerosos casos, como son cambios en los coeficientes objetivo, en las constantes o coeficientes de las restricciones y la adición de nuevas variables o nuevas restricciones.

El cuarto apartado presenta algunas metodologías para la solución de problemas de programación entera, como son el método gráfico, el de redondeo, enumeración completa y el algoritmo de bifurcación y acotación.

El capítulo cinco trata de la programación por metas, que son problemas de programación lineal que tienen varias metas, por lo cual quizás no se obtenga una solución que las cumpla todas, sino solo unas cuantas. Incluye el método de los factores de ponderación y el de jerarquías.

En el sexto capítulo se aborda la programación dinámica, que es una técnica alterna para la solución de problemas de optimización, comprende la programación determinística y probabilística, aditiva y multiplicativa.

El capítulo séptimo presenta la metodología de transporte, útil para encontrar un programa de envíos de orígenes a destinos de costo mínimo, con técnicas de inicialización, como son la esquina noroeste, el costo menor, el mutuamente preferido y el Vogel, además de la metodología MODI para llegar a la optimización del problema.

Abarca casos especiales, como cuando la demanda total y la oferta no coinciden, casos de maximización, casos de degeneración, rutas prohibidas y situaciones de restricciones adicionales. También se presentan los problemas de transbordo, de programación de la producción y casos de asignación, los cuales se tratan con una metodología opcional a la de transporte, como el caso del método húngaro.

El apartado ocho explica la administración de proyectos con técnicas como el gráfico de Gantt, la metodología conjunta PERT/CPM, útil para elaborar la red del proyecto y conocer su ruta crítica. Además, la manera de conocer las probabilidades de terminar el proyecto en un determinado plazo de tiempo, elaborar la relación tiempo-costo del mismo, la obtención de la red de costo mínimo, técnicas para balancear los recursos de un plan y la metodología del valor ganado, útil para dar seguimiento al avance de un proyecto, con el fin de que se termine a tiempo y con el presupuesto asignado.

El noveno capítulo presenta otros modelos de redes, como el caso del recorrido mínimo, la ruta más corta, el flujo máximo y casos de encontrar la red de flujo de costo mínimo.

En el décimo capítulo se muestran técnicas para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre, como son los modelos de criterios ingenuos, el modelo de Bayes, el cálculo de las ganancias si se contara con la información perfecta, la técnica de la utilidad esperada, la metodología para datos que cumplan con la distribución normal y el análisis marginal.

El capítulo once aborda los modelos para el manejo del inventario, como el de la cantidad económica de pedido (CEP), el modelo de descuentos por adquirir pedidos de mayor volumen, el del punto de renovación del pedido (PR), el de un nivel de servicio meta, el método híbrido, que es una combinación del CEP y el PR y finalmente, el modelo de la cantidad económica del lote de producción.

El capítulo doce presenta los modelos de líneas de espera, como son el D/D/1, D/D/S, M/M/1, M/M/S, M/G/1, M/D/1, la fórmula de la llamada pérdida de Erlang y casos de optimización para encontrar la fila de costo mínimo.

El capítulo trece explica la teoría de juegos, los cuales pueden solucionarse con el concepto de punto de silla de montar, o reducirse de tamaño mediante dominio y solucionarse con varias metodologías, como son la probabilidad conjunta, la técnica de subjuegos, el método gráfico y la programación lineal.

El capítulo catorce presenta el análisis de Markov, útil para encontrar las características de una cadena de eventos, comenzando por identificar la matriz de transición, las condiciones del sistema para uno o varios periodos después, incluyendo el estado estable. Además, enseña la técnica para encontrar las matrices fundamental y de proporciones; así como los tiempos de transición de un estado a otro y finaliza con los procesos markovianos de decisión, adecuados para encontrar las mejores políticas en el manejo de un sistema.

El capítulo quince trata de los modelos de reemplazo y mantenimiento de los equipos, con temas como el reemplazo de equipos con desgaste determinístico, definir la vida económica de un equipo, la degradación funcional que permite el uso de un equipo para servicios posteriores al inicial, modelos de reemplazo con desgaste aleatorio, las curvas de supervivencia y mortalidad de los equipos. Las probabilidades y tiempo promedio de aparición de la avería, el tiempo límite de funcionamiento de un equipo, las probabilidades de consumo de equipos nuevos y usados, el aprovisionamiento de equipos, su tasa de mantenimiento y el tiempo óptimo de reemplazo de equipos en grupo.

En el capítulo dieciséis se presenta la temática de la simulación, sus etapas, la generación de números aleatorios, útiles para llevar a cabo la metodología de simulación de Montecarlo con sus tres enfoques: gráfico, tabular y matemático. Finalmente se incluyen algunos casos de simulación del ámbito administrativo.

Finalmente, en el capítulo diecisiete se exponen modelos de pronósticos, donde se incluyen modelos cualitativos, como el método gráfico y algunos modelos subjetivos y modelos cuantitativos, como son los de series de tiempo y los causales, que son útiles para cuantificar pronósticos de algunas variables importantes en el ámbito de las organizaciones.

El presente libro está escrito de manera didáctica, tratando de presentar con claridad los temas para el lector, de modo que aprenda las técnicas más importantes de los modelos para tomar decisiones, lo que repercute en un mejor desempeño de las organizaciones.

Evolución de la administración

En este capítulo se describe la evolución histórica de la administración, desde su inicio hasta este tercer milenio.

La administración nació con la aparición misma del hombre sobre la faz de la tierra, puesto que para sobrevivir debió realizar diversas tareas como la caza, la pesca y la recolección. Desde entonces y dadas las diferencias de género y edad, apareció la división del trabajo, así como la necesidad de tomar decisiones ante las circunstancias de la vida diaria.

En esta misma época surgieron los primeros grupos, como las hordas, las cuales reunían a las familias. Posteriormente se formaron agrupaciones más grandes como los clanes y las tribus. Después aparecieron mejores formas de hacer las cosas, gracias a lo cual se realizaron grandes obras de construcción, como las pirámides de Egipto y la gran muralla china.

En la edad media surgieron los mercados, constituyendo nuevas formas de comercializar los productos, los cuales podían ser diferenciados por marcas que permitían a los clientes, identificarlos, para saber cuáles eran de buena calidad. En ese entonces, las actividades de manufactura, inspección y venta eran realizadas por el artesano mismo, quien las producía y hacía llegar al consumidor.

El nacimiento de la administración moderna se remonta al siglo XV con el Renacimiento, época en que aparecieron varios filósofos y pensadores que aportaron a su desarrollo, como Maquiavelo en Italia, John Locke en Inglaterra y el gran economista escocés Adam Smith, quien planteó las bases del capitalismo moderno desde el siglo XVIII.

A finales de ese mismo siglo surgió la revolución industrial, que se caracterizó por la aparición de máquinas para la manufactura de los bienes, con lo que las fábricas reemplazaron a los talleres artesanales, en sectores como el textil y metalúrgico. El objetivo era entonces la manufactura masiva de productos, sin prestar mucha atención a su calidad. Con esto el funcionamiento de las máquinas superó en importancia a las habilidades de los trabajadores y trajo consigo la especialización y la inspección de los bienes manufacturados.

En el siglo XIX, Charles Babbage desarrolló en Inglaterra los principios básicos con los que operan las computadoras. Sin embargo, fue hasta finales del siglo XIX y principios del XX cuando surgió la administración científica con Frederick W. Taylor, quien desarrolló principios para hacer el trabajo en forma organizada, con la apropiada selección y capacitación del trabajador para desempeñar sus labores de manera eficiente, ligando su remuneración al desempeño y asignando las labores de planeación a los directivos de las empresas.

Entonces se separaron las funciones de inspección de las de manufactura de los productos, lo que derivó en el surgimiento de los primeros departamentos de calidad. Se dedicaron entonces cuantiosos recursos a la investigación y desarrollo de la industria, buscando solucionar los problemas de calidad y productividad, que en aquel entonces parecían caminar en direcciones opuestas.

A principios del siglo XX, el francés Henry Fayol, un gurú de la administración, ideó el proceso administrativo con sus cuatro etapas, tal y como se conocen hasta el día de hoy: planeación, organización, dirección y control. Esto con el fin de realizar las funciones administrativas de manera eficaz.

Por esa misma época, en Estados Unidos apareció el control estadístico de procesos (CEP) con Walter A. Shewhart, quien aplicó los gráficos de control en los laboratorios de Bell Telephone, lo que le permitió hacer las cosas de manera eficiente y con menos defectos.

Después, durante la segunda Guerra Mundial, se requería producir y transportar grandes cantidades de artículos, con fuertes limitaciones de recursos, lo que dio lugar al nacimiento de la investigación de operaciones, que en ese entonces se aplicaba básicamente en actividades de tipo militar. Una vez terminada la guerra, los científicos se percataron de que dichas técnicas podían usarse en el área de manufactura, la cual requería la fabricación masiva de artículos, lo que dio como resultado la producción en masa con baja calidad de los productos.

En este sentido, un parteaguas fue el método Simplex, desarrollado por George B. Dantzig en Estados Unidos, en 1947, el cual se usó para solucionar problemas de programación lineal que implicaban optimizar una función objetivo, dadas algunas condiciones limitantes de los recursos disponibles.

A finales de la década de los cuarenta, los japoneses estaban en una situación crítica, por lo que decidieron llevar a Japón a expertos americanos en la temática de calidad, buscando reactivar su industria de manufactura, y es así que adoptaron las enseñanzas de William E. Deming y Joseph M. Juran. En ese entonces los productos japoneses eran de una calidad deficiente, pero al aplicar las técnicas y principios de calidad, el país repuntó como una potencia económica mundial, lo cual fue reconocido por europeos y americanos hasta los años setenta, cuando los productos japoneses destacaban por su diseño y calidad.

Resulta paradójico que hayan sido científicos americanos quienes iniciaron la implantación de los principios de calidad en Japón, siendo que en Norteamérica eran una voz más que se oía en el medio académico y científico, sin que se le prestara la atención debida, haciendo eco del famoso refrán nadie es profeta en su tierra.

Al implementar las técnicas de calidad, los japoneses rompieron muchos paradigmas de la manufactura tradicional y demostraron que es posible producir artículos de manera eficiente, con alta productividad y excelente calidad.

A la fecha, la administración se ha seguido desarrollando, aunque de manera más lenta que otras áreas del quehacer humano, como la ingeniería, lo cual se debe quizás a que esta se liga de manera más directa con el desarrollo tecnológico, lo que le permite adaptarse a los cambios rápidamente.

Incluso las escuelas de administración han dejado de desarrollarse como deberían, tal como afirman Bennis y O'Toole (2005), quienes aseguran que las escuelas norteamericanas de administración han hecho mal las cosas, debido a las siguientes causas: han medido su desempeño por el rigor de sus productos de investigación, no evalúan el desempeño de sus egresados en su quehacer profesional, tienen excelentes trabajos de investigación, pero no pertinentes, ya que la mayoría tratan temas alejados de la práctica de los negocios.

A continuación se presentan algunos de los avances significativos en el área de la administración que han influido de manera relevante para el avance de esta ciencia.

1.1 La administración contemporánea

En esta época los cambios se producen de manera continua en prácticamente todos los ámbitos del quehacer humano y una pregunta que vale la pena hacerse, ya sea de manera individual o colectiva es qué actitud debe asumirse ante el cambio. Es de naturaleza humana resistirse al cambio, ya que implica salir del área de confort y enfrentarse a nuevos retos, formas diferentes de hacer las cosas, lo que trae consigo etapas de aprendizaje que por lo regular no son algo cómodo para las personas. No obstante, el cambio debe enfrentarse y reaccionar ante él de la manera más rápida posible, ya que de lo contrario se corre el riesgo de quedar fuera de la jugada, tal y como dice el refrán popular camarón que se duerme, se lo lleva la corriente.

Además, en la etapa de adaptarse al cambio, no es posible saber si se va en la dirección correcta o no, ya que hay muchas variables contextuales implicadas en ello, por lo que hay quienes ven el cambio como una oportunidad, mientras que otros lo ven como una amenaza, como el caso del vaso medio vacío o medio lleno, que depende del perceptor.

Actualmente los ciclos de vida de los productos se han acortado, lo que antes era poco usual y dio lugar a la producción en masa de artículos estandarizados, mientras que ahora todos los productos deben hacerse de manera personalizada para cada cliente. Por lo tanto, han surgido nuevos procesos en todas las actividades del ser humano y la administración no está exenta de ello, pues solo por citar algunos casos, se han creado nuevos sistemas como la calidad total, gracias a la cual un país en ruinas, como Japón al inicio de la década de los cincuenta, pudo sobreponerse y llegar a colocarse entre las naciones más poderosas de esta época, al producir artículos sin defectos, con trabajo en equipo, poniendo énfasis en prevenir y no en corregir fallas, así como en la mejora continua como filosofía diaria de su actuación.

En su momento, otra innovación fue la teoría de sistemas, establecida por Ludwig von Bertalanffy (Bertalanffy, 2003), la cual consiste en ver los fenómenos bajo la óptica de los sistemas y sus posibles interrelaciones con el medio circundante.

El outsourcing -también conocido como tercerización-, es ahora una práctica común de las empresas, que consiste en contratar muchas tareas para que las realice un proveedor externo, de modo que esto permita al personal propio enfocarse en las actividades clave. Sin embargo, a pesar de haber cobrado gran auge durante los últimos 30 años, hay quienes afirman que el outsourcing es una manera de escamotear derechos y prestaciones a los trabajadores, razón por la cual está siendo revisado por el poder legislativo de los países.

El benchmarking (Spendolini, 1994), que trata de tomar ideas de mejora para las organizaciones, ya sean estas del mismo sector o no y adaptarlas a la empresa en la que se van a implementar. La reingeniería (Hammer y Champy, 1994), que implica hacer cambios radicales en la forma de hacer las cosas, buscando mejoras significativas en los procesos.

La manufactura esbelta, que implica cambiar los procesos de manufactura buscando eliminar todo lo que sea desperdicio, entendiendo como tal todo aquello que no agregue valor al producto, habiendo 7 tipos: procesos innecesarios, retrabajos, exceso de inventario, exceso de producción, movimientos innecesarios, tiempos de espera y transporte de las mercancías. Otro de sus principios es el de la mejora continua, que establece que todo es mejorable, aunque no todo económicamente viable, un ejemplo de esto es el excusado japonés, que cuenta con varias mejoras respecto al tradicional, como las siguientes: calefacción, dos duchas, secador, silenciador, absorción de olor y revisión médica y todas estas mejoras por solo un 20% más de costo.

La manufactura esbelta incluye además técnicas de resolución de problemas, eliminación de condiciones inseguras de trabajo, estandarización de la producción y hacer cambios en la manufactura en tiempos mínimos.

Otra de las cosas que ha cambiado es la de orientar los negocios al cliente (Heskett et al., 1993), buscando que el personal que establece el contacto con la clientela tenga la aptitud y actitud adecuadas para satisfacerlos, que los tiempos de espera del cliente no rebasen cinco minutos, revisando los procesos de manera continua, eliminando las actividades que no aportan valor y mejorando las que sí lo hacen.

Incluso las auditorías cambiaron, ya que anteriormente se centraban en revisar las actividades, sistemas y controles para alcanzar la eficiencia, eficacia y economía de una empresa, mientras que ahora se enfocan en las capacidades de la organización y su desempeño.

Otro cambio es el establecimiento del pensamiento estadístico para el control y mejora de los procesos, apoyándose en las herramientas estadísticas de calidad (Izar, 2016). Una de estas técnicas -también de origen japonés- es la del Despliegue de las Funciones de Calidad, o QFD, (por sus siglas en inglés Quality Function Deployment), que se aplica en el desarrollo de nuevos productos que cumplan con lo que el cliente espera.

Ahora el sector económico que más dinero mueve en la economía de las naciones es el terciario, el de los servicios, de modo que todo lo que juegue a favor de su mejora, es una ventaja competitiva, que al ser susceptible de imitación por parte de los competidores, difícilmente es definitiva.

Los sistemas de información se han convertido en parte integral de los procesos, de modo que el contacto con proveedores, clientes y colegas se da de manera fácil y en tiempo real. Por su parte, la administración del conocimiento se ha convertido en pieza fundamental de las organizaciones de esta era, representando el capital intelectual un valioso activo que debe aprovecharse y desarrollarse. De hecho, ya se incluye al momento de evaluar una empresa, de modo que la actualización y capacitación continua del personal se ha convertido en una de las tareas más importantes de las organizaciones.

Con la orientación de los negocios al cliente (Porter, 1982) señala que hay 3 estrategias competitivas básicas que toda empresa debe considerar:

• Liderazgo en costos. Se basa en fabricar con menor costo y alta calidad los productos que quiere el cliente. Toyota aplica este enfoque con bastante éxito.

• Diferenciación. Consiste en producir artículos con elementos diferenciadores respecto a los de la competencia, lo que trae consigo incluir primas en su precio. Mercedes Benz es una empresa que utiliza este enfoque.

• Nicho. Consiste en producir productos caros, dirigidos a pequeños segmentos del mercado, que están dispuestos a pagar por ellos. Un ejemplo de una organización de este tipo es Mont Blanc, fabricante de plumas de lujo.

Así, cada empresa decide cuál de estas estrategias aplicar, debiendo ser solo una de ellas la que se implemente.

Las actitudes éticas son una imperiosa necesidad hoy día para organizaciones e individuos, de modo que se promueva el desarrollo sustentable de la sociedad para no seguir dañando al ambiente de forma indiscriminada, como se hizo en el siglo anterior.

Un fenómeno social de finales del siglo pasado es el de la globalización, que ha dado lugar al libre tránsito de personas y bienes entre las naciones, lo que representa una mayor competencia y tener que replantear la visión y misión de las organizaciones. Este hecho ha generado que personas tan destacadas en el ámbito de los negocios, como Bill Gates y Peter Drucker, afirmen que lo que ha llevado a las empresas al éxito, debe cambiarse justo en el momento en que se están cosechando sus beneficios.

Como contraparte a lo señalado por Michael Porter, quien menciona que hay que establecer un buen plan estratégico para tratar de ceñirse a él durante el desarrollo de las actividades, Mintzberg (1978) afirma que es más importante la flexibilidad de una organización, de modo que pueda cambiar su rumbo y adaptarse a lo que esté sucediendo en su entorno.

Otro de los investigadores contemporáneos sobresalientes, Russell Ackoff (2008), indica que los académicos de la administración son más renuentes a guiarse por los resultados, que los gerentes de las empresas. Señala que estas han evolucionado de ser entes mecanicistas, en los cuales sus propietarios buscaban que toda la maquinaria funcionase para producir utilidades, a entes orgánicos que reclaman supervivencia y crecimiento; y además, deben buscar el beneficio de todo el sistema, el cual incluye a sus empleados y la sociedad. Para ello requieren de una planeación interactiva, con base en aproximaciones sucesivas, que constan de las siguientes etapas: formular el problema, planear los fines, los medios y los recursos, y el diseño de la implementación y control del plan.

Hasta los departamentos más rígidos de las organizaciones, como ha sido tradicionalmente el de personal, cambió en su búsqueda por adaptarse a las necesidades de esta época. Una de ellas, la evaluación del desempeño, se ha modificado con el sistema de evaluación de 360 grados, el cual consiste en que un empleado es evaluado por su jefe, sus pares y sus empleados, de modo que para llegar a una valoración positiva, deberá efectuar sus labores con eficacia y eficiencia y sin menoscabo de establecer buenas relaciones con todos.

Incluso la contabilidad se ha visto afectada por estos cambios, ya que hoy día al evaluar a una empresa deben considerarse, además de sus activos físicos, su capital intelectual, que se forma con las capacidades de crear nuevos productos y procesos del personal activo. Además, ahora se incluyen en los aspectos contables, las cuestiones ambientales y la responsabilidad social de las empresas.

Por su parte, la manera tradicional de costear los productos también ha cambiado, ya que antes el costeo tradicional prorrateaba los gastos indirectos de fabricación entre los productos con inductores de costo globales, pero ahora con los nuevos esquemas de manufactura, los cuales producen bienes con cada vez menos materia prima y mano de obra directa, el prorrateo de los gastos indirectos de fabricación -que ahora se ha constituido en el mayor rubro del costo-, debe hacerse de una manera más inteligente y no más con prorrateo global, ya que esto llevó a muchas organizaciones a costear mal sus productos, lo que les ocasionó serios problemas, incluyendo en algunos casos, la quiebra.

Otra innovación de carácter estratégico es el modelo de Porter (2008) de las 5 fuerzas para establecer la estrategia competitiva de una empresa, las cuales son:

• Barreras de entrada a nuevos participantes. Esto es todo aquello que constituya un impedimento para que nuevos competidores entren a un determinado sector, de modo que con menos barreras, la empresa estará en una posición más vulnerable. Entre las barreras tradicionales se cuentan los productos diferenciados, acceso a los canales de distribución, economías de escala, altos requerimientos de inversión, desventajas en costo por la curva de aprendizaje, las políticas gubernamentales y las reacciones esperadas de los actuales participantes.

• Poder de los proveedores. Si en el sector hay pocos o un único proveedor, este tendrá un gran poder sobre el mismo, de modo que los participantes estarán prácticamente a su merced en cuanto a los precios del insumo proveído. En cambio, si hay muchos proveedores, estos tendrán mínimo poder y la empresa podrá cambiarlos en caso necesario, sin mayores complicaciones.

• Poder de los compradores. Cuando una empresa vende un producto masivo, el poder de los clientes es mínimo y esto representa una ventaja para los participantes del sector. En cambio, el poder de los compradores aumenta si adquieren grandes volúmenes de artículos, si estos son estandarizados, no diferenciados, o constituyen una parte importante del costo, si el margen de contribución de los productos es bajo, si los bienes que adquiere la clientela no son importantes para la calidad de sus propios productos y si el producto no les genera ahorros.

• Productos sustitutos. Los productos sustitutos limitan el potencial de la industria, ya que representan una amenaza para los productos de la empresa. Los sustitutos son importantes si son de bajo precio, si se producen por empresas con altas ganancias, o si mejoran el desempeño de los bienes que manufactura el cliente.

• La rivalidad propia del sector. La competencia puede darse en varios aspectos, como son los precios, la introducción de nuevos productos y la publicidad. Algunos factores que incrementan la competencia son el número y tamaño de los competidores, si el crecimiento del sector es lento, lo que genera una lucha encarnizada por defender la participación de mercado, si el producto o servicio carece de diferenciación, si es perecedero, si los costos fijos son elevados, si hay barreras de entrada al sector y si los competidores están bien posicionados y cuentan con buenas estrategias de mercadeo.

La combinación de las cuatro primeras fuerzas da lugar a la quinta, razón por la cual esta suele ser la más importante.

Otra metodología de índole estratégico es el Balanced Score Card, -traducido al español como Cuadro de Mando Integral (CMI)-, el cual fue creado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton, quienes lo aplicaron ese año en una empresa norteamericana de semiconductores.Es una herramienta de gestión que considera cuatro áreas (Kaplan y Norton, 2002):

• Financiera, que es la obvia para cualquier empresa privada, ya que los socios invierten su dinero esperando obtener ganancias.

• De los clientes, ya que si se tienen clientes satisfechos con los bienes y servicios que se les suministran, estarán dispuestos a adquirirlos al precio establecido por la organización.

• De los procesos internos, de modo que se manufacturen productos y servicios con calidad y eficiencia.

• De crecimiento del personal, puesto que contar con empleados creativos, capaces y motivados, genera el capital intelectual que es fundamental en estos tiempos de cambios continuos.

En cada área de las empresas deben establecerse objetivos, indicadores, metas y acciones.

Cabe mencionar que en el pasado, la dimensión más importante era la financiera y se subestimaban las otras tres; sin embargo, con los cambios que se han señalado, la dimensión que se considera dependiente de las otras tres es justamente la financiera, puesto que si se da al cliente el producto que le satisface, a buen precio, con calidad y con personal de la organización, capaz y motivado, la dimensión financiera resultará apropiada, razón por la cual muchos académicos le denominan el bottom line.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite a los administradores vincular la visión y estrategia con la misión y operaciones de la empresa, de modo que se mida la actuación mediante la integración de indicadores tangibles y objetivos estratégicos, convirtiéndose así en un sistema de gestión.

Entre las funciones que cumple el CMI se cuentan (Kaplan y Norton, 2002):

• Clarificar la estrategia y obtener consenso.

• Comunicar la estrategia en la organización.

• Alinear los objetivos personales y organizacionales con la estrategia.

• Vincular los objetivos estratégicos a los de largo plazo y los presupuestos.

• Identificar y alinear iniciativas estratégicas.

• Hacer revisiones estratégicas periódicamente.

• Retroalimentar sobre la estrategia, a fin de mejorarla sistemáticamente.

La tabla 1.1 da una idea de los indicadores más usuales en cada perspectiva, para cada uno de los cuales deben definirse objetivos, metas y acciones a implementar. Puede verse que el CMI integra todas las áreas funcionales de una organización, buscando la coherencia en la actuación.

Tabla 1.1 Indicadores usuales para cada perspectiva del CMI

Fuente: Kaplan y Norton (2002)

Otro modelo que se debe a Michael Porter (1985), es el de la cadena de valor, el cual busca las ventajas competitivas para una organización y consiste en dividir todas las actividades funcionales, con el fin de analizarlas en cuanto a su aportación de valor para el cliente y sus costos, de modo que se maximice el valor y se minimice el costo.

Entre las actividades típicas de una empresa de manufactura están: abastecimiento, desarrollo tecnológico, recursos humanos, infraestructura de la empresa, logística interna, operaciones, logística externa, mercadeo, ventas y servicios. Las primeras cuatro son actividades de apoyo y las últimas seis son actividades primarias, que son las más importantes.

En cada actividad, ya sea de apoyo o primaria, deben buscarse opciones de reducción de costos y/o incremento de valor para el cliente, con el objeto de lograr ventajas competitivas.

Entre los generadores de costo más comunes están el requerimiento de mano de obra del producto, el tiempo máquina requerido para su manufactura, la cantidad de insumos, materias primas y materiales indirectos, la mano de obra indirecta y otros.

Por otro lado, entre los generadores de valor se cuentan el tiempo de respuesta al cliente, la calidad del producto, su tiempo de diseño y procesamiento, así como todos aquellos aspectos relacionados con lo que aporta valor para el cliente.

Entre las últimas innovaciones en el campo administrativo está el de los negocios sociales de Muhammad Yunus (2010), lo que le valió obtener el Premio Nobel de la Paz en 2006 por su aportación para erradicar la pobreza en Bangladesh, ya que considera que la pobreza es una amenaza para la paz. Entre sus colaboraciones más sobresalientes está la de haber fundado el Banco Grameen, que ofrece créditos baratos para la gente pobre y la fundación de la empresa Grameen Danone, que produce yogurt con alto contenido nutritivo y barato para el mercado de los más necesitados. Es importante destacar que no subsiste con base en donativos, sino con los precios del mercado, ocupando a gente pobre y sin entregar dividendos a los accionistas, ya que todas las ganancias se reinvierten en el negocio.

Otra novedad la constituye los negocios BOP