El líder como coach

Por Nureya Abarca

¿Cómo ayudar a otros a desarrollar sus habilidades? ¿Cómo promover el crecimiento personal en sus colaboradores? ¿Cómo enseñar a los demás a alcanzar sus objetivos y los de la organización? Éstos son algunos de los desafíos que los líderes de hoy deben resolver con sus seguidores y con las empresas donde se desenvuelven.
Basado en la psicología y en múltiples investigaciones, la autora del exitoso libro ‘Inteligencia emocional en el liderazgo’, nos plantea aquí que ser líder implica, al mismo tiempo, ser un “coach”, es decir, ser agente de la propia vida para ampliar el horizonte de acciones que en ocasiones pueden parecer imposibles de lograr.
‘El líder como coach’ nos entrega una nueva perspectiva multidisciplinaria, donde el autoconocimiento, la empatía, la motivación, el manejo del conflicto y de las emociones son elementales para promover el desarrollo individual, de tal modo que éste trascienda concretamente hacia la empresa.

• Idioma: Español
• Editorial: Ediciones El Mercurio
• Fecha de lanzamiento: 3 ago 2016
• ISBN: 9789567402618

Vista previa del libro

Samuel.

Introducción

Este libro pretende ayudar a personas que, careciendo de una formación en ciencias sociales, tienen la necesidad y la motivación de guiar a otros en su crecimiento personal. Ésta es una situación que, en lo esencial, enfrentan los líderes para promover el desarrollo de sus colaboradores. Inevitablemente, llega el momento de generar liderazgo en quienes lo siguen. Esto ocurre por varias razones. Una es que para lograr metas muy exigentes se requiere del talento de cada uno de los seguidores; y otra, es poder confiar en ellos con el objeto de delegar tareas y decisiones.

La mayoría de los directivos no tiene un entrenamiento formal en gestión y carece de las habilidades de comunicación necesarias para tratar con los empleados.

Los líderes del pasado se dedicaban, principalmente, a tomar decisiones y a la asignación de recursos. Su función era explotar en forma óptima las habilidades de los empleados para beneficio de la organización, viéndolos como herramientas y recursos para el logro de objetivos determinados. En contraste, los líderes actuales se centran en desarrollar personas, construir relaciones y se preguntan: ¿Cómo puedo ayudar a que ella sea más valiosa como individuo y que lo sea también para los demás?.

Esta tarea de generar crecimiento en las personas es un proceso de largo aliento, y que no siempre tiene resultados inmediatos.

Para analizar este proceso —que hemos considerado análogo al coaching— partimos el libro con los fundamentos del coaching. En este primer capítulo se revisa la relación estrecha que existe entre el concepto de liderazgo y coaching, destacándose los aportes esenciales de la psicología en la comprensión de este proceso. Enseguida, en el segundo capítulo, se analiza lo que significan las diferencias individuales. Éste es un tema relevante para cualquiera que sea coach: saber en qué aspectos nos diferenciamos las personas y cómo esto implica enfrentar de forma particular el proceso de aprendizaje y crecimiento. Si uno aspira a ser un líder, debe aprender lo básico acerca de las diferencias de personalidad.

En el capítulo tres, se discuten los distintos enfoques del liderazgo, se presentan los modelos más citados en la literatura y se ubica al líder actuando como coach, lo que constituye una de las formas específicas de ejercer el liderazgo.

El líder de hoy es un coach, aunque el coach no siempre es un líder. Entre las principales características del liderazgo, se encuentra la de ser un líder y coach al mismo tiempo. Por ello, en los estilos de liderazgo haremos especial mención a aquellos que más inciden en la función de coach. Y si bien el coach debe emplear —en algún momento— cada uno de los estilos posibles, hay algunos que le serán especialmente eficaces para cumplir este objetivo, mientras que otros no solamente no lo ayudarán, sino que pueden ser contraproducentes.

En el cuarto capítulo se explican los procesos psicológicos involucrados en el desarrollo de habilidades, específicamente el papel que juegan la percepción, el aprendizaje, la motivación y la creatividad. En el coaching, el líder debe vencer una serie de resistencias al cambio. En efecto, muchas veces llega a dudar si es posible crear nuevos hábitos. Un capítulo aparte merece la contribución de la inteligencia emocional en el proceso de coaching. Hoy en día, las nuevas formas de organización requieren cada vez más de personas con un alto nivel de inteligencia emocional; el coach debe saber cómo estimular el desarrollo de las competencias emocionales, derivadas de los componentes básicos de la inteligencia emocional.

El proceso del coaching es analizado en el capítulo seis, dando especial énfasis al papel de la comunicación y al poder de la narración en el liderazgo. Claramente la herramienta que tiene el coach y el líder para producir cambios es la comunicación.

Pero hay algo más que deben transmitir los líderes, y esto es la sabiduría que han ido adquiriendo a través de los años. La sabiduría se caracteriza por ser una forma de conocimiento y razonamiento dirigida a lograr una buena vida, en donde el término bueno se usa en el sentido de buscar la virtud y, a la vez, el bienestar, con una orientación hacia la comunidad que trasciende al individuo. Implica una relación flexible entre el conocimiento general, universal y los hechos particulares o circunstancias de la vida diaria, lo cual se adquiere a través de la experiencia.

En este sentido, el tipo de conocimiento acerca de la vida puede ser reconocido y valorado. Este hecho es particularmente importante en contextos en los cuales los adultos tratan de enseñar a los más jóvenes, tal como se da habitualmente en el coaching. Los jóvenes necesitan comprender que llegar a una buena vida no se logra solamente a través del conocimiento intelectual, sino que además —y en forma muy importante— a través del tipo de conocimiento que se adquiere con la experiencia de vida.

El líder deberá aplicar toda la sabiduría adquirida para enfrentar los desafíos que plantea el futuro.

CAPÍTULO 1

Fundamentos del coaching

Introducción

En los últimos años, mucho se ha hablado del coaching, pero hay poca claridad sobre su definición y sobre su origen. Al parecer, el término "coaching habría tenido su origen en el siglo XV, en la ciudad de Kocs, Hungría. En este poblado existía un carruaje particular denominado kocsi que luego se tradujo al alemán como kutsche y al español como coche. De esta manera, el término coach" deriva etimológicamente de un medio de transporte, lo que se relaciona con la actividad de un coach, quien ayuda a transportar o mover a las personas desde el lugar donde se encuentran hoy hasta el lugar donde desean llegar. El conductor del carro facilita el desplazamiento, aunque no decide el camino a seguir.

En un proceso similar, ya en la antigua Grecia, Sócrates promovía el empleo del diálogo como forma de llegar al conocimiento, y así ayudar a sus discípulos a alcanzar la verdad. El método consistía en hacerles preguntas, lo que producía como resultado que ellos sacaran a la superficie los conocimientos que tenían dentro, dando a luz la verdad que hasta ese momento permanecía oculta.

El coaching ha recibido una influencia importante desde la psicología del deporte a través del trabajo de Timothy Gallwey. Este autor desarrolló una metodología de entrenamiento denominada "The Inner Game (El juego interior"), al darse cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia mente. De esta forma, propuso un entrenamiento con distintos métodos para ayudar a los deportistas a superar los bloqueos y obtener un mejor rendimiento (Joan Payeras, 2004). Debido a que el entrenador es el responsable de un equipo, con el cual tiene la obligación de conseguir resultados, no sólo se debe preocupar de las técnicas de sus jugadores y del grupo, sino también de las conexiones, relaciones y aspectos personales de cada miembro, ya que tienen una gran incidencia en los resultados. En pocas palabras, se podría decir que el coaching es la forma como alguien ayuda a otro a ser capaz de conseguir sus propios resultados, en conexión con el equipo al que pertenece.

Desde un comienzo, el método mostró resultados sorprendentes y se empezaron a montar escuelas deportivas bajo la licencia de su obra, Inner Game. Dos de ellas se crearon en Europa, a cargo de sir John Whitmore, quien después de un tiempo logró adaptar exitosamente el procedimiento al medio empresarial inglés, dando origen a lo que hoy se conoce como "coaching empresarial". Desde ahí, sólo fue un pequeño paso para que bajara hasta la esfera personal y estuviera a disposición de los individuos. Sin embargo, el modelo actual se le atribuye a Thomas J. Leonard, a quien se reconoce mundialmente como el padre del coaching moderno.

Este concepto se aplica a las empresas y sus directivos, quienes deben obtener resultados a través de las personas que gestionan. De aquí que el coaching y el liderazgo caminen juntos y estén unidos. Para algunos autores (Skiffington y Zeus, 2003), el coaching es "como una conversación, un diálogo, en el que un coach y un coachee interactúan en un intercambio dinámico para conseguir metas, mejorar el rendimiento y proyectar al pupilo hacia un mayor éxito".

Actualmente, un coach ayuda a que una persona ascienda de nivel al ampliar una habilidad, mejorar su rendimiento o, incluso, cambiar su forma de pensar. Los coaches ayudan a que las personas crezcan, que vean mas allá de lo que son actualmente y que alcancen logros extraordinarios. Un coach da un punto de vista diferente para que, en base a éste, se pueda ver más allá de lo que podría percibirse por sí solo.

Podríamos considerar que los padres son los primeros grandes coaches. Por ejemplo, al dar los primeros pasos, ellos —en vez de retarnos— insistían hasta lograr que camináramos, corriéramos o participáramos en una carrera, actividades que no podríamos haber realizado desde el comienzo.

El coaching no es algo que le ocurre a una persona, sino que sucede a través de ella. Es decir, es necesario ser un receptor activo del juego.

Coaching EN LAS ORGANIZACIONES

Tradicionalmente, las competencias más débiles de los directivos son la gestión del rendimiento y la motivación de sus trabajadores. La buena preparación técnica contrasta con la falta de competencias interpersonales. En este sentido, el coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar para mejorar el rendimiento y desarrollar el potencial de las personas. En realidad, el coaching en el lugar de trabajo no es una idea nueva, ya que la gestión eficaz del personal siempre ha requerido algún tipo de coaching.

Numerosos estudios —tales como los llevados a cabo en Xerox o IBM— muestran que el coaching influye positivamente en la productividad, calidad, solidez organizacional, servicio a los clientes y retención de los mejores empleados. Se ha propuesto, además, que una organización que emplee el coaching es posible que tenga mayores niveles de seguridad y desarrolle una adecuada cultura de prevención de accidentes laborales entre sus empleados.

Al involucrar a toda la organización, el coaching se vuelve estratégico, ya que cuenta con la aceptación conjunta de un plan de acción detallado y un programa de seguimiento —a mediano y largo plazo— en el que el coach actúa como memoria y conciencia del individuo en la búsqueda de resultados tangibles y sostenibles. No es un acto aislado, sino un proceso completo y continuo.

Existe extensa evidencia que sugiere que las relaciones mejoran considerablemente cuando la gente recibe coaching, ya que fomenta tanto la motivacion de los trabajadores como la productividad de la organización. Inicialmente, en Estados Unidos eran los altos directivos quienes solicitaban los servicios de un coach. Luego, el fenómeno se fue socializando y, con los años, se ha difundido a muchos países. A nivel empresarial, el coaching ejecutivo puede estar presente no sólo en la vida de los altos directivos, sino también de cualquier empleado que quiera desarrollar sus aptitudes, actitudes y promover un cambio en su vida laboral.

El término de "coaching ejecutivo" se desprende de programas de liderazgo ejecutivo realizados en los años 80. Para muchos autores, esto implica una nueva forma de agrupar ciertas prácticas que anteriormente habían sido consideradas en la consultoría o consejería.

El motivo de la necesidad de una mayor presencia del coaching se debe a los cambios laborales y empresariales que están sucediendo desde hace años y que influyen, de manera directa, en las estrategias, la planificación y los objetivos de las empresas no sólo en la cúpula directiva, sino también en todos los empleados. Y es en este momento donde entra la figura del coach no para solucionar un problema sino para —mediante el potencial del empleado, el directivo o el líder— intentar que éste descubra la mejor manera de desarrollar su trabajo de acuerdo a sus intereses e inquietudes. El desarrollo de una cultura del coaching no se logra de la noche a la mañana, pero su existencia será un elemento clave para el empleo de este tipo de estrategias como un estilo de gestión.

El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o de manera individual con los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.

Hay distintas azones por las cuales el coaching es importante para las empresas; entre ellas:

• Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

• Moviliza los valores centrales y los compromisos de los individuos.

• Estimula a las personas hacia la producción de resultados.

• Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación al interior del sistema organizacional.

• Predispone a las personas a la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.

• Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que, de otra manera, son considerados inalcanzables.

El coaching organizacional se puede emplear en cualquier tipo de organismo, desde su aplicación a nivel individual y de equipo en grandes corporaciones, hasta coaching para dueños y gerentes de pequeñas y medianas empresas. Cada vez más, se contratan los servicios profesionales de coaches para ayudar a los dueños, gerentes de empresas y organizaciones a desarrollar, promover y hacer crecer su negocio y a las personas que lo componen.

Los trabajadores se encuentran tan consumidos por el día a día, que no tienen tiempo para ver el cuadro completo, desarrollar al resto y crear valor para los clientes, y —más importante aún— integrar su vida personal y laboral. Es importante desarrollar dichas habilidades, por lo que los coaches organizacionales trabajan en algunas de estas áreas, como las vinculadas a las habilidades interpersonales y de comunicación, manejo del tiempo, integración de la vida personal y el trabajo, desarrollo de personas y resolución de conflictos, planificación y estrategia, aumento de la productividad y de la participación de mercado, y el desarrollo del servicio a clientes.

Es importante hacer coaching (J. Payeras, 2004) a ejecutivos porque éstos se sienten, con frecuencia, obligados a dar una imagen de cierta autonomía, distancia e incluso de capacitación mayor que sus colegas. Asimismo, es muy frecuente que un gerente se sienta solo, inseguro y tenga dudas personales frente a la toma de decisiones, por lo que necesita de la retroalimentación de otra persona. Muchas veces es mejor que esta persona sea externa, para que no esté comprometida con los problemas de la organización.

El coaching es lo que permite al directivo aprender transformándose en el trabajo y llegar a ser un líder auténtico. Es un proceso de desarrollo dirigido a la adquisición y mejora de habilidades instrumentales y de gestión por parte del directivo o gerente, el cual tiene como objetivo convertirlo en un líder. Los resultados de un proceso de coaching inciden positivamente no sólo en la persona guiada, sino también en su equipo y en la organización en su conjunto.

En concordancia con estas razones, el coaching es importante para el ejecutivo debido a:

• La incapacidad —por parte de los gerentes— para manejar todas las decisiones y para definir prioridades. Este conflicto es cada vez más duro y difícil de sobrellevar dentro de la empresa; por lo tanto, las personas necesitan de una retroalimentación constante. Por ejemplo, el gerente se enfrenta a dudas como saber si la forma en la que ejecuta el liderazgo es o no la más correcta, cómo encontrar un nuevo sentido a su vida profesional, al trabajo en sí, etc.

• La soledad profesional. El gerente, con frecuencia, no tiene un lugar donde reflexionar junto con otros pares acerca de la organización, porque su estatus está por encima de otras personas.

• Eliminar bloqueos, distenderse, averiguar los puntos donde es difícil autodiagnosticarse, ampliar la visión en conjunto de la organización y no quedarse rígidamente bloqueado en aspectos parciales, perdiendo la capacidad de integrar.

• El miedo, ya sea por la incapacidad, las propias limitaciones, el sentimiento de incompetencia o por el enfrentamiento a situaciones difíciles.

• Falta de amigos y colegas en el equipo de dirección debido a los miedos y desconfianzas, lo que priva de retroalimentación a todo gerente (frecuentemente, el mensaje del directorio se centra en decir lo que quieren oír más que en algo constructivo).

• En general, todo aquello que tiene que ver con el manejo del estrés, optimización de la comunicación, manejo de la crisis, desarrollo de las capacidades personales, el coaching ayuda a verse como uno es y no como uno cree que es, y pone en marcha planes de liderazgo, etc.

Semejanzas entre el coach y el líder

El concepto de coach es inseparable del concepto de liderazgo. De hecho, el líder debe ser siempre un coach, y si en ocasiones es necesario un coach externo a la empresa, es más por los contenidos a trabajar que por la metodología en sí misma. De hecho, con frecuencia en los procesos de coaching se trabaja con el presidente o con el director general. En este caso, es difícil que se puedan apoyar en alguien interno, puesto que tanto uno como otro carecen de una persona por encima con quien puedan sincerarse y a quien confiar sus inseguridades o debilidades. En otros niveles directivos, lo lógico es que el coach sea el propio líder. Sólo en excepciones, debido a la complejidad de los problemas a trabajar, es necesario acudir a alguien externo.

El líder se preocupa de planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo, incluyendo el suyo. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente, y es mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso que orienta al equipo en el caminar hacia esa visión, convirtiéndola en realidad. Es decir, un líder es quien promueve la unidad del equipo y consolida la relación dentro de éste para potenciar la suma de los talentos individuales.

El liderazgo y la persona son las claves de una nueva era empresarial. Los directivos tienen que asumir como objetivo estratégico —tanto personal como corporativo— el autodesarrollo y el aprendizaje. Además, han de hacerlo en un entorno dinámico, en que el tiempo es cada vez más escaso y valorado.

En resumen, el líder de hoy es un coach, aunque el coach no siempre es un líder. Entre las principales características del liderazgo se encuentra la de ser un líder y coach. Por ello, en los estilos de liderazgo haremos especial mención a aquellos que más inciden en la función de coach. Y si bien el coach debe emplear —en algún momento— cada uno de los estilos posibles, hay algunos que le serán especialmente eficaces para cumplir este objetivo, mientras que otros no solamente no lo ayudarán, sino que podrían resultar contraproducentes.

En el mundo moderno, tanto los líderes como los seguidores pueden optar por participar plenamente en la relación o no hacerlo. Cada uno debe constituir una ruta para el éxito del otro. La influencia verdadera proviene del compromiso mutuo de ayudar a que los demás logren sus objetivos. Ésta es la esencia del coaching y del liderazgo.

Entonces, el coaching ejecutivo consiste en una relación individual de colaboración entre un ejecutivo y un coach, con el objeto de llevar a cabo un cambio conductual duradero que permita la transformación de la calidad del trabajo y de la vida personal del ejecutivo. Aunque este proceso se centra en la vida laboral del individuo, las sesiones de coaching, frecuentemente, llevan al desarrollo de las relaciones interpersonales y a la transformación personal.

La paradoja del liderazgo

Existe una tensión —en el desarrollo del liderazgo auténtico—, entre los intereses personales y organizacionales, y es en este contexto donde se ubica el coaching del liderazgo. Esto implica trabajar con los aspectos personales y prácticos del cambio.

El liderazgo efectivo se manifiesta en aquellos gerentes que están en contacto con sus valores y en los que la autoridad interior proviene de sus propias creencias y convicciones. En este sentido, el liderazgo tiene una parte que es individual, pero también hay otro aspecto que es fundamentalmente referido al ámbito colectivo, el cual se centra en los propósitos y estrategias acordadas en la organización y tiene que ver con influir en los otros para lograr las metas grupales. Así, en el liderazgo efectivo se contraponen dos fuerzas: por un lado, el gerente debe ser fiel a sí mismo para actuar en forma consciente y con convicción y, por otro, debe ser fiel a la organización, para actuar en una forma que satisfaga las necesidades de la entidad a través de otros.

Algunos ejemplos de las tensiones entre las necesidades personales y de la organización se pueden apreciar en las siguientes situaciones: cuando los individuos buscan un mejor equilibrio entre su vida personal y el trabajo, y la organización necesita tener personas altamente comprometidas; o cuando los individuos necesitan demostrar habilidad para comprender y motivar a otros, y la organización les pide atenerse a cumplir con las tareas y producir resultados.

El liderazgo más exitoso es el resultado de la capacidad del gerente para mantener esta tensión que existe entre las metas personales y aquellas de la organización, de modo que pueda encontrar conscientemente una solución creativa para esta paradoja. Este equilibrio se basa en hacer calzar una expresión individual con una necesidad organizacional, y es creativa en el sentido de que no deben sacrificarse ni las necesidades del individuo ni las de la organización.

El desafío del liderazgo auténtico requiere el estar consciente de uno mismo, de los demás y de la organización. De esta forma, los directivos pueden examinar sus motivos y hacer juicios de forma seria. Más aún, pueden reconocer las defensas y reacciones presentes en ellos que no son de utilidad. Por ejemplo, una tendencia a controlar o dominar basada en el temor al fracaso, un temor al conflicto, un grado de competitividad desmesurado que produce desconfianza, etc.

Las palabras inscritas en la tumba de un obispo anglicano en la Abadía de Westminster (‘Coaching’: claves para un liderazgo eficaz, Altagestión, N°8. Octubre 2003) resumen la esencia del liderazgo: Cuando era joven y libre, y mi imaginación no tenía límites, soñaba con cambiar el mundo. Al hacerme mayor y más sabio, descubrí que no se podía y me resigné a cambiar mi país. También resultó imposible. En mis últimos años, intenté desesperado cambiar al menos a mi familia más cercana, pero fue igualmente inútil. Ahora, en mi lecho de muerte, caigo en la cuenta de que si simplemente hubiera cambiado yo mismo en primer lugar, mi ejemplo habría transformado a mi familia. Con su inspiración y su apoyo, habría podido mejorar mi país y, ¿quién sabe?, tal vez habría cambiado el mundo.

Coaching PARA EL LIDERAZGO

La sabiduría no nos viene dada, sino que debemos descubrirla nosotros mismos, después de un viaje que nadie puede ahorrarnos o hacer por nosotros.

Marcel Proust

El propósito del coaching para el liderazgo es desarrollar un liderazgo auténtico, con un estilo que sea único en lo personal y en concordancia con la organización.

A menudo consideramos que existe un límite entre lo privado y lo público. Hay cosas que uno siente, piensa o hace en la vida personal y que no comparte en el trabajo y, a veces, ni siquiera con otros fuera del trabajo. Sin embargo, la división entre estos dos ámbitos se exagera y refuerza con las normas de la organización y, en ocasiones, los líderes en diferentes escalafones modelan estas normas, considerando que la vida personal no debe interferir con el trabajo.

El coaching para el liderazgo apunta a hacer posible este cambio en los directivos y a brindar a los gerentes de todos los niveles un espacio de reflexión. A través de dicho proceso, los gerentes empiezan a comprenderse a sí mismos en forma más plena para enfrentar los obstáculos y preocupaciones. De esta manera, podrán satisfacer sus motivos y aspiraciones y, finalmente, desatar y canalizar su creatividad hacia las metas de la organización. El coaching se basa en el desarrollo de la conciencia personal e interpersonal, en el desafío de romper ciertos paradigmas mentales autolimitantes y, asimismo, en aumentar las posibilidades de acción que previamente han parecido fuera del alcance.

Sin embargo, este tipo de transformación no es fácil de producir. Aun cuando los gerentes estén motivados al cambio y al crecimiento, los patrones problemáticos de ciertas formas de ser y relacionarse, pueden ser muy persistentes y poderosos. Las personas pueden intentar adoptar nuevos enfoques o técnicas, pero después de una o dos semanas pueden encontrarse volviendo a estilos habituales de conducta, con lo cual se les confirma que estos comportamientos son parte de su personalidad o que pueden seguir siendo exitosos a pesar de estos problemas. La resistencia al cambio es parte del ser humano, y si el coaching ha de tener éxito, debe conectarse tanto con la resistencia inconsciente que los directivos tienen al cambio como con sus intenciones conscientes y su determinación a evolucionar.

Un coach necesita un modelo coherente de cambio individual. En este proceso —que se asemeja a un viaje a través de profundas conversaciones—, dicho modelo hace las veces de mapa, el que da un sentido a lo que sucede en el presente y muestra lo que se desea en el futuro. Sin un modelo, se corre el riesgo de proceder al azar, ser incapaz de comprender por qué una intervención lleva a descubrimientos útiles y por qué otras van a pérdida. Un modelo de cambio para el liderazgo, con un énfasis tanto en lo personal como en lo práctico, tiene que ser accesible y profundo a la vez: accesible para ser fácilmente aplicado en la práctica del coaching, y profundo para permitir incorporar e integrar la complejidad