50 técnicas innovadoras de management

Por Michael Ward

* Los expertos dicen que la teoría, comparada con la dura realidad, es un juego de niños. Pero es necesaria para aprovechar la propia experiencia.
* Por esta razón nace este libro, práctico y claro, dirigido a quien busca conceptos, instrumentos y técnicas para obtener ventajas.
* Ideas nuevas y eficaces, aplicadas siempre a ejemplos y casos reales, que proporcionan los aspectos fundamentales para el buen funcionamiento y el éxito de una empresa y sus directivos.
* Valore la posibilidad de venta de un producto, aplique las políticas de precio correctas, aprenda a resolver los problemas, gestionar los proyectos, tomar las mejores decisiones...
* ... seleccionar y gestionar a los colaboradores, afrontar y superar los momentos de crisis, optimizar la propia prestación.
* Todos los aspectos y problemas según nuevos puntos de vista, prestando atención a ciertos detalles decisivos.
* El libro está pensado y escrito de forma directa y sagaz. La psicología, la prudencia y el sentido común, junto con las informaciones sobre las últimas técnicas empresariales, están presentes en toda la obra.
* Todas las enseñanzas y los valiosos consejos que le ayudarán a conseguir el éxito gracias a un texto ameno y sugerente.
Michael Ward es psicólogo y consultor en controles de gestión, especializado en reorganización estructural y mejora de los resultados. Ha trabajado en dos estudios internacionales de consultoría de control de gestión antes de crear su propio estudio.

• Idioma: Español
• Editorial: Parkstone International
• Fecha de lanzamiento: 25 abr 2016
• ISBN: 9781683250210

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Cambio

PRÓLOGO

Por desgracia, es cierto que los manager leen poco. Evidentemente, no leen todo lo que quisieran, y esto lo achacan a la tiranía del trabajo, que agota y paraliza la mente y el cuerpo. Sin duda alguna, estar en lo más alto provoca un gran desgaste. En privado, y a veces en público, muchos admiten no ser tan eficientes como querrían o deberían ser. Pero, ¿qué pueden hacer? El tiempo, después de todo, no está de su parte.

Por lo que se refiere a la formación como manager, a pesar de los notables progresos realizados en los últimos años, nos encontramos ante un más que palpable sentimiento de desilusión. Los manager afirman que la formación es muy positiva en sí misma, pero no se corresponde en ningún caso con la realidad de la vida y, comparada con lo dura que resulta luego la experiencia, a menudo no es más que «un juego de niños».

Estoy dispuesto a reconocer, quizá más que otros formadores, que la vida del manager es realmente dura. En mis primeros siete años de actividad no recibí ninguna formación sobre management; peor todavía, tuve que enfrentarme con el extremado sentimiento de soledad de los empresarios. Yo era el jefe y no podía hablar libremente con nadie. Si miro hacia atrás, esos siete años me parecieron tremendos. Avanzaba a ciegas. Pero de alguna forma conseguí sobrevivir y triunfar.

En mi cabeza permanecerán grabados para siempre los recuerdos de esa época. Me veo todavía mientras realizaba la compra de una empresa de limpieza y, unos días después, descubría, con horror, que las tarifas no eran las adecuadas. Los precios eran ridículos. Probablemente, mi predecesor, con el paso de los años, había hecho favores a muchas personas. Cuando me enfrenté con él, me sugirió que realizara un aumento del 5 %, pero yo tenía muy claro que sin un aumento de por lo menos el 30 % quebraría en, como mucho, dos meses. Naturalmente, todo esto llegaba en medio de un periodo de recesión.

Totalmente solo, y con sudor frío, me senté y consideré las posibles soluciones. Si no hacía nada, fracasaría, pero sólo podía hacer una cosa: aumentar las tarifas. Pero, ¿aumentarlas un 30 %? ¿Cuántos clientes iba a perder? Como suele suceder a menudo, comencé a hacer cálculos en el reverso de un sobre. Aunque no había oído hablar nunca de simulaciones, estaba construyendo algunos escenarios. Aunque no había oído hablar nunca de elasticidad de la demanda respecto al precio (véase «La gestión de los precios»), estaba aplicando ese concepto. Me di cuenta de que perdiendo algunos clientes ganaría tiempo para buscar otros, posiblemente mejores. Es decir, que sacaría un beneficio si aprovechaba esa oportunidad, aunque entonces no me expresara en estos mismos términos (véase «Las decisiones»).

Lo conseguí. Aumenté los precios un 30 % (y en algunos casos incluso más). Perdí casi un 10 % de mis clientes. Había proyectado, sin darme cuenta, un sistema de tarifas estándar, capaz de garantizar una coherencia interna a los precios que utilizaba. De esta forma, cuando uno de mis clientes se quejó por haber sufrido un tratamiento peor con respecto a otro cliente, fui capaz de enseñarle mi libro de cuentas y de demostrarle exactamente cómo había calculado los dos precios basándome en un sistema estándar. De esta forma, resolví todas las controversias. Mis clientes no quedaron quizá satisfechos con mis elecciones, pero tomaron nota de ello. Continuaba ofreciendo un servicio de calidad, pero también estaba obligado a adecuar continuamente los precios. Y efectivamente, a los dos años, habían aumentado globalmente el 120 %. Perdí casi un 35 % de la clientela, pero, al vender la empresa, obtuve el doble de lo que había invertido para comprarla. A pesar de mis consejos desinteresados, el nuevo propietario la hundió nuevamente, gracias a una gestión absolutamente insensata, mientras yo utilizaba lo que había ganado para asistir a una escuela de economía.

Esta experiencia, con treinta años cumplidos, fue para mí una revelación pero también un impacto cultural. Tenía hambre de conceptos, de instrumentos, de técnicas que sirvieran para obtener ventajas prácticas. Como muchos otros, me di cuenta de que los programas de estudio estaban muy lejos de la realidad, pero no me preocupé por ello, ya que representaban la posibilidad de salir del barro antes de estar totalmente hundido en él. Con este espíritu de inevitable pragmatismo, fue sólo mucho tiempo después cuando empecé a entender el verdadero valor de la teoría que resume las técnicas de management. Sin teoría nos quedamos entrampados en la propia experiencia, incapaces de alejarnos y de obtener una enseñanza. En particular, el ciclo del aprendizaje del comportamiento (véase «El aprendizaje») tuvo para mí una importancia básica, porque me permitió entender cómo utilizar los conceptos para obtener enseñanzas de la experiencia. De otro modo, antes o después, se llega al fracaso. Tal como escribía Santayana: «Quien no aprende de la teoría, está condenado a repetirla».

Pasaron los años. Utilicé técnicas de management que había aprendido para obtener ventajas prácticas y las utilicé cada vez más en mi trabajo de asesor directivo, para ayudar a los clientes a reformular sus experiencias y a dar una estructura a su pensamiento, como hacen Emile Ratón y Michèle en la sección sobre la gestión decisiva.

Otro de mis recuerdos se refiere a un compañero, Richard, al que ayudé en aquellos años en calidad de asesor interno privado. Recuerdo que una tarde, sentado frente a él, estaba exponiendo una serie de conceptos. De pronto, Richard, que era un manager hábil y experto, me preguntó qué hacía para saber todas esas cosas. Tal como le expliqué, una parte de mis conocimientos deriva de la experiencia en la escuela de economía y de otras fuentes, mientras que otros conceptos los he elaborado yo personalmente. Pero hubo un momento, por ejemplo cuando era empresario de limpieza, en el que no conocía estos conceptos que ahora me venían a la cabeza con gran facilidad y que parecían tan extraños y al mismo tiempo tan útiles a los ojos de Richard, un hombre de indiscutibles capacidades.

Fue precisamente esa tarde cuando nació en mí la idea de escribir este libro. Tenía que ser un libro de técnicas directivas, práctico, dedicado a aquellas personas que quisieran aprender de la propia experiencia y adquirir beneficios tangibles. La parte teórica tenía que ir acompañada no de ejercicios ficticios, sino de historias, obtenidas principalmente de mi experiencia personal y que fueran, muy a menudo, tan sorprendentes como la verdadera experiencia directiva sabe ser. Es decir, historias cercanas a la vida real.

Así, nació este libro. Si tiene algún problema específico de análisis de su organización, puede pasar directamente a la sección relativa a la estrategia. Si, en cambio, quiere aprender a administrar el conflicto, podrá pasar a la sección dedicada a la gestión del personal. Cada capítulo introduce una técnica específica, explica su funcionamiento y la acompaña de una historia directiva (término que prefiero al de estudio del caso). Leyéndolo, podrá hacerse una idea general de lo que se puede hacer. Al final de cada capítulo he incluido casi siempre el autor y el título que ostentan la paternidad sobre esa técnica o idea específica; sin embargo, he evitado hacerlo cuando la paternidad del concepto era mía, pues, por otra parte, no tengo ninguna pretensión de propiedad exclusiva. Al fin y al cabo, no hacemos más que inventar y reinventar el trabajo de los demás. Si alguien cree que he realizado un mal uso o que he interpretado mal su técnica preferida, le pido disculpas. Pero creo también que las técnicas pueden utilizarse a voluntad. Lo que es correcto para mí, podría no serlo para los demás. El lector debe sentirse libre de utilizar las técnicas que propongo como desee, y no debe temer crear sus propias técnicas. Tiene que trabajar siempre con lo que es más adecuado a su caso.

Pido indulgencia. Los manager expertos sonreirán al encontrar en este libro hojas de balances, contabilidad de las ganancias y de las pérdidas y análisis SWOT. ¿No se trata de conceptos que todos conocemos? Me temo que no. Muchos manager, muy capaces para otras cosas, se quedan petrificados ante un sencillo dato financiero. Si este libro puede ayudarlos a que se sientan menos bloqueados, habrá alcanzado su objetivo. Y si un día (esperemos que lejano) usted vive un momento de crisis, estará contento de haber oído hablar del ciclo de curación. Además, ¿conocía la existencia de la plantilla del conocimiento? o ¿de la ley de Zipf?

No creo que pueda añadir nada más. Este libro es para usted. Utilícelo. Como en libros anteriores, he intentado ponerme siempre en su lugar. Ejercer de manager puede ser una experiencia terrible o una experiencia maravillosa. Puede hacer vivir momentos tremendos, pero también momentos de gran satisfacción. En ambos casos, siempre se aprende algo.

Buena suerte y buen aprendizaje.

LA ESTRATEGIA

CAPÍTULO 1

El sistema abierto

Gestionar la organización como sistema cerrado significa centrarse sólo en sus operaciones internas, pero gestionar la organización como sistema abierto es centrarse en las relaciones con las influencias externas. Las cumbres organizadoras se arriesgan continuamente a permanecer atrapadas en el flujo cotidiano de las operaciones, hasta el punto de centrar su atención sólo en la línea interna, en detrimento de la externa.

El concepto de sistema abierto se refiere a la posibilidad de las organizaciones y los individuos de actuar globalmente con un conjunto potencialmente infinito de otras organizaciones y de otros individuos. Estas relaciones pueden crear oportunidades, pero también pueden constituir una amenaza. Si estas colaboraciones no están bajo control o si la organización no consigue identificar en el momento oportuno las piezas esenciales del juego, se puede llegar a no disponer del tiempo necesario para modificar los puntos de fuerza y de debilidad y enfrentarse adecuadamente a nuevos competidores o a un intento de absorción.

A menudo se cree que la estrategia de las corporaciones es un arte oscuro, pero yo creo que es una especie de faro en la niebla: el que consigue mostrar más detalles del sistema abierto, reduciendo las probabilidades de tropezar con objetos escondidos y aumentando la posibilidad de llegar a la meta final. Desarrollar una estrategia adecuada de corporación no garantiza el éxito; sólo reduce las probabilidades de fracaso.

EL SISTEMA ABIERTO

Cómo entender el propio contexto de trabajo

En un seminario sobre la estrategia dirigido a los directores de una empresa química, comencé exponiendo las diferencias entre un sistema abierto y un sistema cerrado. Los participantes habían admitido con anterioridad que estaban excesivamente involucrados en su trabajo. Esta situación estaba relacionada en parte con el mal funcionamiento de la estructura empresarial, y en parte con el hecho de que los ya nombrados directores actuaban más como jefes de departamento que como manager de la empresa. Les hice notar cómo una insuficiente atención a la gestión del tiempo había acabado por desplazar la atención de lo importante a lo urgente, y les expliqué que íbamos a intentar entender la cuestión de la posición que su empresa había asumido en el sistema abierto representado por el mundo externo.

Así pues, pedí a los directores que localizaran las principales influencias externas en juego, indicando personalmente algunas. Les sugerí luego dividir las influencias en positivas y negativas, una operación que demostró ser, en algunos momentos, nada fácil. Por ejemplo, la consecución de los estándares de calidad BS 5750/ISO 9000 se consideraba, al mismo tiempo, un objetivo negativo (comportando, en caso de fracaso, la pérdida de clientes) y un estímulo positivo (puesto que empujaba a las personas a trabajar de forma más disciplinada). Finalmente, pedí a los directores que asignaran una puntuación de 0 a 10 a cada factor de influencia respecto a los criterios de la importancia y de la urgencia. (La puntuación media asignada a los estándares de calidad BS 5750/ISO 9000 fue negativa, lo cual demostró el hecho de que este tipo de influencia externa se consideraba en conjunto negativa.) En la siguiente tabla se puede ver una lista de los factores positivos y negativos establecidos en este seminario.

En ese momento, todos éramos conscientes de los elementos esenciales del contexto y sabíamos a cuáles tendríamos que dedicar mayor atención. Habíamos realizado de esta forma un primer pero importante paso hacia un examen sistemático del contexto de trabajo.

CAPÍTULO 2

El análisis SWOT

El análisis SWOT considera la organización teniendo en cuenta cuatro factores:

— los puntos de fuerza (strenghts);

— los puntos de debilidad (weaknesses);

— las oportunidades (opportunities);

— las amenazas (threats).

Para localizar los puntos de fuerza de una organización, es necesario hacerse una serie de preguntas: en qué destaca la empresa; cuáles son sus competencias distintivas; cuál es la propuesta comercial específica que la distingue de empresas competidoras (si la tiene); cuál es su ventaja en términos de situación, de cuotas de mercado o de imagen pública.

Algunos ejemplos de puntos de fuerza podrían ser la disponibilidad de una red de venta adecuadamente formada,

Comentarios para 50 técnicas innovadoras de management

[Adolfo Figueroa · Calificación: 1 de 5 estrellas]

No están varios títulos en mi país
Es descriminatorio


There are not several titles in my country
Discriminatory