La fábrica de beneficios: Una guía para la productividad gerencial

Por José Agustín Cruelles Ruíz

Ya eres directivo, '¡enhorabuena!', ¿sabes qué es ser directivo? ¿qué tienes que hacer cada día? ¿cómo se mide tu rendimiento? ¿y quién de dirige a ti? ¿y cómo se dirige a uno mismo? Es evidente: necesitas un método. Este es un libro para mejorar la productividad y la efectividad del directivo y que consiga mejorar la 'fabricación de beneficios' de su empresa. Un método para construir un sistema. El presente libro presenta un método que hará entender mejor la empresa por sus propios gerentes, directivos o propietarios, de tal manera que puedan orientar sus esfuerzos a los activos que más resultados generan a partir del equilibrado de la empresa y de la mejora de dichos activos. Hacer las cosas correctas. Se presentan métodos de supervisión y de gestión del tiempo para que los directivos puedan dedicarse con suficiencia a la gestión de los activos y de las mejoras para que éstas sean posibles. Hacerlas eficaz y eficientemente. El método aporta una herramienta para la implantación de la estrategia de la empresa así como otras muchas utilidades para poder hacer más fácil el manejo de todos los activos para influir en 'la fabricación de beneficios', para que éstos no sean una cuestión, a veces de azar, sino fruto del gobierno de la empresa. Se trata de tomar el control. Un método para la productividad de gerentes, directivos y emprendedores. Dirigido a todos los trabajadores del conocimiento que, en medio del caos, quieran mejorar su rendimiento y productividad.

• Idioma: Español
• Editorial: Marcombo
• Fecha de lanzamiento: 1 may 2012
• ISBN: 9788426720429

Vista previa del libro

Capítulo 1

Introducción

1.1. Finalidad del libro

1.2. Estructuración del libro

1.3. Definición del método de las listas gerenciales

1.1. Finalidad del libro

De repente somos, o nos nombran, gerentes o directivos de un departamento, pero ser un buen gerente o directivo conlleva muchos años, o bien no se consigue en la vida. ¿Por qué? La respuesta no es científica ni única. Yo tengo una opinión al respecto: no existe un método de trabajo del que partir y, a lo largo de los años, el iniciado se dedica a equivocarse una y otra vez perdiendo mucho tiempo. Solo los más aventajados se abstraen y se van creando poco a poco un método que les ayude a tener una línea de trabajo y una guía que seguir, pero eso ocurre, como poco, a los siete años de su nombramiento.

Si se partiera de una metodología, sin juzgar si buena o mala, que fuera simplemente apta, años de prueba y error se ahorrarían.

El objeto de este libro es el de MOSTRAR AL LECTOR UN MÉTODO DE TRABAJO con el que dirigir y, más importante todavía, con el que dirigirse.

Pero esto es demasiado genérico, al final de este punto se aclarará un poco mejor cómo se debe conseguir esta finalidad.

Gran parte del tiempo dedicado a la gerencia de mi propia empresa lo he dedicado a preguntarme:

•   ¿Qué hago hoy?

•   ¿Qué debería hacer?

•   ¿Qué es más importante?

•   ¿Qué es más urgente?

•   ¿Gestiono bien o lo hago mediocremente?

•   ¿Qué es más importante, la gestión del día de hoy, la del día de mañana o la de dentro de 10 años?

•   ¿Y cómo voy a decidir eso si ni siquiera soy capaz de acabar lo que tengo para hoy?

•   ¿Quizás debí meterme a bombero apagafuegos?

•   ¿Hago lo correcto?

•   ¿Está mi empresa segura?

… y muchas otras preguntas que será preferible no recordar.

Claro, mientras gastaba esas energías en preguntarme todo eso, lógicamente, no trabajaba, no me centraba, no decidía. Para más INRI, después de un montón de horas, me iba a mi casa diciéndome: Hoy no has hecho nada. Mi productividad era altamente mejorable.

Dar respuesta a todas estas preguntas significaba muchos momentos de reflexión y de angustia, nadie me había enseñado por dónde tirar, estaba solo, nadie me daba órdenes.

Esto me llevó a determinar que lo verdaderamente importante para ser productivo como gerente era SABER QUÉ DEBÍA HACER y CUÁNDO HACERLO, y hacerlo con determinación, totalmente concentrado y no pasar a otra tarea hasta terminarlo.

Profundizando un poco más, la finalidad de este libro es la de crear un método cualitativo y cuantitativo que determine:

1. Saber qué hacer, determinando claramente qué es lo que conviene.

2. Saber cuándo hacerlo.

3. Saber cuánto tiempo dedicar al qué hacer.

Y estos puntos para dos posibles tipos de objetivo:

1. Mantenimiento de la empresa para la consecución de un beneficio objetivo.

2. Para el crecimiento y la mejora de la empresa a partir de un plan estratégico.

Por tanto, nos surgen seis escenarios.

Pero acerca de la finalidad, acerca del para qué, ¿qué es mantener la empresa? y ¿qué es hacer crecer la empresa?

•   Mantener la empresa es mantener los beneficios ya normales y asegurarlos.

•   Hacer crecer la empresa es hacer crecer los beneficios y asegurarlos. Posteriormente hablaremos acerca del término asegurar.

Recordando el libro de La meta, del autor Eliyhau M. Goldratt, la meta o finalidad es la de ganar dinero. Ese es el objetivo de cualquier empresa; incluso el de las empresas sociales, ya que así pueden hacer crecer su actividad, el proyecto social. Las políticas medioambientales, de calidad, de recursos humanos, sociales, de imagen de marca, etc., están para mantener y asegurar, o incrementar y asegurar, los beneficios. Cualquier otro punto de vista es erróneo o es falso.

Por tanto, trataremos a la empresa como una fábrica de beneficios y, a lo largo del libro, practicaremos analogías y metáforas con las fábricas reales, que ayudarán a ver la gestión de la empresa como algo más tangible.

La dificultad a la que se enfrentan la mayoría de gerentes y directivos es que no saben cómo hacerlo, nadie les ha enseñado. Lo que suele pasar es que el propietario de una empresa, ante el crecimiento de esta, debe ejercer tareas directivas que antes no hacía y sobre las que no sabe, o bien tiene que contratar a alguien para que le ayude en dichas tareas. Ya sea uno u otro, en la mayoría de los casos, no saben ni por dónde empezar y, lo que es peor, por dónde terminar.

El problema es que sencillamente no hay método. Un método, por muy malo que sea, es mejor que nada. La palabra método viene del griego y significa camino hacia; esto quiere decir que para ir a alguna parte es necesario conocer algún camino; aunque no sea el más corto o el mejor, se llegará más tarde pero, por lo menos, se llegará. Cuando no hay camino se hace difícil llegar, ya que no se puede asegurar que se haga camino al andar.

A través de la metáfora de la fábrica de beneficios y el método de las listas gerenciales se pretende aportar, al menos, una metodología que sirva de herramienta para hacer más fácil la gerencia y la dirección a los responsables. La gerencia no puede ser una tarea que dependa de la genialidad. Sí en parte, pero solo una parte; lo demás debe depender del método y de la dedicación del gerente.

Por tanto, si te sirve, pretendo aportarte un método de trabajo. Si eres un genio, ¡enhorabuena!, porque gracias a la metodología te sobrará tiempo para ingeniar más. Si eres muy trabajador, enhorabuena también, porque con la misma cantidad de esfuerzo, conseguirás muchas más cosas. El método no debe ser dogmático, no tienes que seguirlo al pie de la letra, debes entender su utilidad, aprovechar lo que más te convenga y, claro que sí, mejorarlo.

Después de tanto tiempo levantándote por la mañana sin saber realmente qué es lo que más conviene hacer, ni lo que se espera de ti y asumiendo que hoy –sí, hoy– vas a perder tiempo a granel, puedes decir: ¡Por fin! ¡Un método! ¡Un método, por fin¡ Y, sí, tu vida va a mejorar.

Pero voy a necesitar ayuda para que se me crea, y para ello voy a recurrir a René Descartes y a su Discurso del método. En este libro, Descartes habla de muchas cosas; algunas de ellas he sido capaz de entenderlas, otras no. Entre las que sí, está la descripción de su método para gestionar su vida y los retos que emprende. Cometo en lo sucesivo el atrevimiento de tomar citas de su Discurso del método para hacer analogías con el método de las listas gerenciales. Por eso será más fácil si el lector cree que el método que se describe es correcto; lo cual no significará que no haya uno mejor o mucho mejor. No se trata de competir con nadie, se trata de que el lector sea capaz de adoptar una forma de trabajar que le sea útil, y esta debe ser cuanto más fácil mejor.

El sistema de gestión debe ser fácil de seguir, no puede ser una finalidad en sí mismo, es un medio. Este es el motivo por el que el 90 % de los proyectos de consultoría e implantación de ERP (planificación de recursos empresariales) fracasan. Porque los consultores, para justificar todo lo que cobran, complican el proyecto y su implantación más allá de lo necesario. A partir de ahí pasa a ser más difícil la gestión del sistema que la gestión de la empresa en sí.

[…] y así como la multiplicidad de leyes proporciona a veces excusa para los vicios, de suerte que un estado está mucho mejor regido cuando tiene muy pocas, pero muy estrechamente observadas, así en lugar del gran número de preceptos que forman la lógica, creí que tendría bastante con los cuatro siguientes: […]

RENÉ DESCARTES, Discurso del método

Párrafo justificativo de sus cuatro preceptos

Considera que estos cuatro preceptos le ayudarán a llevar una vida mejor y mucho más efectiva.

"El primero era no admitir jamás como verdadera ninguna cosa que no conociera evidentemente ser tal; es decir, evitar cuidadosamente la precipitación o la prevención y no comprender en mis juicios sino lo que se presentara tan clara y distintamente a mi espíritu que yo no tuviera ninguna ocasión de ponerlo en duda.

El segundo, dividir cada una de las dificultades que encontrase en tantas partes como pudiera y fuere necesario para resolverlas mejor.

El tercero, dirigir ordenadamente mis pensamientos comenzando por los objetos más sencillos y más fáciles de conocer para subir poco a poco, como por grados, hasta el conocimiento de lo más complejo, y suponiendo asimismo un orden entre los que procedieran naturalmente unos de otros.

Y el último, en hacer en todo enumeración tan completa, y tan generales revisiones, que estuviese seguro de no omitir nada.

RENÉ DESCARTES, Discurso del método

Los cuatro preceptos de su método

A lo largo del libro se hará referencia a cada uno de los cuatro preceptos según proceda su analogía con el método de las listas gerenciales.

Este libro no es un libro acerca de sentimientos, de liderazgo, de programación neurolinguística o de magia, a pesar de que considero estos temas como muy prácticos e importantes. Este libro es un libro puramente cartesiano. En el que se tratarán en gran parte los principios que nos dejó este gran filósofo.

Y como método es camino hacia, comienza a ser hora de que creamos que, al menos, necesitamos uno; insisto, aunque no sea el más corto, aunque no sea el mejor. Es más, seguro que, al elegir, nos equivocamos; no obstante, hay que perseverar hasta llegar al final de dicho camino, es decir, a nuestro destino. Pongamos por ejemplo que no sabemos que ruta tomar con el coche para ir a nuestro destino, partimos de unos conocimientos iniciales, pero realmente no sabemos qué nos depara el viaje –atascos, accidentes, nieve, etc.–, el caso es que se ha tomado una decisión y, para llegar a donde pretendemos, tendremos que ser consecuentes, quizás la otra ruta hubiera sido más rápida, o quizás no, pero se ha elegido esta y costará menos seguirla hasta el final que mostrarnos vacilantes y dubitativos.

No significa que no se deba rectificar, pero cuando se elige un método significa que este es válido, aunque no sea el mejor. Por ejemplo, si quiero ir desde Torrijos hasta Madrid, podré ir por Maqueda, por Santa Cruz del Retamar o por Olías del Rey; cualquiera de los métodos es válido y deberé ser consecuente con la decisión que haya tomado. Lo que no puedo hacer es, cuando haya decidido ir por Olías del Rey, a la altura de Alameda de la Sagra, darme media vuelta para volver porque pienso que hubiera estado mejor pasar por Valmojado.

A este respecto, René Descartes nos ofrece una de sus leyes morales:

Mi segunda máxima fue ser todo lo más firme y resuelto que pudiera en todos mis actos, y seguir con igual constancia, una vez determinado a ello, tanto las opiniones más dudosas como las más evidentes, imitando en esto a los viajeros que estando perdidos en una selva, no deben estar girando a un lado y a otro y menos aún detenerse en un sitio cualquiera, sino caminar siempre lo más rectamente que puedan y no cambiar la dirección por fútiles razones, aunque solo sea el azar el que les determinó a escoger; porque por tal medio, si no van rectamente a donde desean, llegarán al menos a alguna parte donde evidentemente estarán mejor que en medio de un bosque. Y también como las acciones de la vida no admiten ningún aplazamiento, es una verdad muy cierta que cuando no está a nuestro alcance discernir las opiniones mejores, debemos seguir las más probables y aun en el caso en el que no veamos mayor probabilidad en unas que en otras, debemos, no obstante, determinarnos a algunas y considerarlas después como no dudosas, en tanto que se refieren a la práctica, sino como muy verdaderas y ciertas a causa de que tal es la razón que nos ha hecho determinarnos. Y esto bastó, desde luego, para librarme de todos los arrepentimientos y de todos los remordimientos que generalmente agitan las conciencias de esos espíritus débiles y vacilantes que, inconscientemente, se inclinan a practicar como buenas las cosas que después juzgan malas

RENÉ DESCARTES, Discurso del método

Segunda máxima de su moral provisional

Entonces, la finalidad del libro es la de mostrar un método para dirigir y dirigirse, para mantener la empresa o hacerla crecer, entendiendo esto como:

1. Saber qué hacer, determinando claramente qué es lo que conviene.

2. Saber cuándo hacerlo.

3. Saber cuánto tiempo dedicar al qué hacer.

El método será una herramienta de ayuda para la implantación del plan estratégico.

Estos tres puntos son los principales a los que contesta el método, no obstante hay más preguntas que contestar:

•   ¿Quién lo hace?

•   ¿Cómo lo hace?

•   ¿Cómo se mide?

•   Etc.

Son preguntas que parecen fáciles, pero contestarlas correctamente llevará cierto tiempo. De hecho, si bien hay muchas más preguntas, contestar a estas es básico; de no ser así no existirá gobierno sobre la empresa. Con la ayuda