Gestión de compras en el pequeño comercio. COMT0112

Por Álvaro Torres Rojas

Libro especializado que se ajusta al desarrollo de la cualificación profesional y adquisición del certificado de profesionalidad "COMT0112 - ACTIVIDADES DE GESTIÓN DEL PEQUEÑO COMERCIO". Manual imprescindible para la formación y la capacitación, que se basa en los principios de la cualificación y dinamización del conocimiento, como premisas para la mejora de la empleabilidad y eficacia para el desempeño del trabajo.

• Idioma: Español
• Editorial: IC Editorial
• Fecha de lanzamiento: 11 sept 2023
• ISBN: 9788411039987

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Capítulo 1

Planificación de compras en el pequeño comercio

Contenido

1. Introducción

2. Objetivos de la planificación

3. Fases del ciclo de compras

4. Criterios de aprovisionamiento en el pequeño comercio

5. Previsión de compras y ventas

6. Ratios de gestión de pedidos y control de stocks

7. Resumen

1. Introducción

Con el paso del tiempo, se ha hecho cada vez más necesario en empresas de todo tipo (grandes, pequeñas y medianas), organizaciones o Administraciones públicas el papel de la planificación y organización de costes, compras y abastecimiento.

Una correcta planificación de compras ayuda en gran medida a lograr los objetivos ideales que cada empresa se ha marcado de antemano, lograr un mayor beneficio, poder optar a marcar precios más competitivos, o incluso aumentar la productividad de sus empleados. Sin olvidar que esta planificación sirve, además, como guía y control de los gastos, para hacer más transparentes todos esos movimientos, y determinar de manera eficiente cómo realizar las compras necesarias, y que estas sean las oportunas no derivando en excedente o derroches innecesarios del capital a invertir en tales compras.

2. Objetivos de la planificación

Como ya se ha podido adelantar en la introducción a este capítulo, con una correcta planificación de compras se buscan ciertos objetivos o metas que permitan mejorar el control en las diferentes fases que se desarrollan ante la toma de decisiones en un periodo de tiempo en concreto.

Los objetivos de la planificación van dirigidos en función de cada empresa, pero coincidiendo en una misma base: que estos sean claros, que actúen como guía y control del proceso, y que al cumplimiento de los mismos se haya conseguido una notable mejora en cuanto a gastos e ingresos y reducción o eliminación de excedente con respecto a casos anteriores.

Cada empresa, en este caso haciendo referencia al pequeño comercio, precisa de un nivel de aprovisionamiento para poder adquirir ciertos productos necesarios para poder ejercer su propia actividad empresarial.

Ese ciclo de aprovisionamiento empieza a ser efectivo desde que el comercio realiza la acción de compra de los productos que necesita para su actividad, y se cierra en el momento en el que estos se han vendido y pasan a formar parte de la caja dejando cierto margen de beneficio.

Importante

Tan importante es hacer una compra consecuente (nunca más de lo que se pueda vender), como tener controlado el stock de almacén para evitar que el cliente tenga largas esperas en el tiempo de adquisición de los productos o servicios, ya que puede derivar en que este acuda finalmente a la competencia.

Por tanto, pueden considerarse como principales objetivos en la planificación de compras una consecuente racionalización de capital invertido en la adquisición de productos o recursos por parte de los proveedores, y ofrecer un buen y eficaz servicio al cliente en un margen de tiempo adecuado.

Para ello, antes de plantear la definición de los objetivos mínimos que se pretenden obtener, hay que tener clara la estrategia empresarial. Esa estrategia viene definida por el propio carácter de la empresa.

Los estudios de marketing pertinentes definen la estrategia empresarial según tres pautas:

Estrategia de producto-mercado: en este punto se debe definir con respecto a la filosofía empresarial del comercio concreto a qué tipo de mercado va dirigida la acción empresarial, y con qué productos se van a hacer frente a dicho mercado para lograr unos objetivos mínimos.

Estrategia de posicionamiento: una vez ha quedado clara la acción empresarial hay que observar a la competencia. No solo habrá que tener en cuenta cuántos comercios ofrecen los mismos servicios en una zona concreta, sino a qué nivel, y con cuánta incidencia lo hacen. Se trata de definir la posición del comercio que se regenta frente a las demás. No importa el tamaño del comercio si la estrategia está bien definida y se cubren las necesidades de los clientes frente a lo que la competencia ofrece.

Estrategia funcional: si se ha definido correctamente la acción empresarial y se conoce exactamente la posición frente a la competencia que el comercio abarca, se pueden comenzar a establecer los objetivos. Valorando lo que la competencia ofrece, la estrategia funcional será la que se dedique a decidir qué productos se han de adquirir para hacer frente a la competencia, a qué precios se han de ofertar, cómo y en qué cantidad se han de tener existencias en almacén y, sobre todo, qué publicidad se le va a dar a los mismos y cómo van a ser ofertados en el establecimiento.

Actividades

1. Observar el tipo de pequeño comercio cercano a su barrio o zona más próxima, diferenciar por actividad (talleres de reparación, carnicerías, tiendas de moda, papelerías, pescaderías, etc.) y anotar cuántos locales existen dedicados a cada una de esas actividades.

2. Reflejar en un diagrama de barras para poder conocer así el grado de competencia existente en ese sector.

2.1. Planificación involuntaria

Muchos comercios de los que se pueden denominar de toda la vida han funcionado y siguen haciéndolo hoy en día sin haberse hecho una estrategia de marketing empresarial previa propiamente dicha, lo que hace pensar si es acertada o no hacer una planificación previa de objetivos.

La respuesta es sí. Siempre se ha de hacer una planificación empresarial.

Muchos de esos comercios de siempre, regentados por personas que probablemente no tengan ni hayan tenido nunca conocimientos de comercio o marketing previo a la creación de su pequeña empresa, se dilatan en el tiempo y por ello son recordados. Pero si se hace un ejercicio de memoria, también se podrá recordar como muchos otros han fracasado y han tenido que acabar cerrando sus locales.

Eso es debido a que aquellos pequeños comercios que han perdurado en el tiempo sí que han planificado objetivos y estrategias comerciales y de marketing, aunque de manera involuntaria, sin saber que realmente estaban haciendo ese tipo de estudios propios y de la competencia.

Por ello, siempre es aconsejable ante la decisión de crear o continuar con una empresa establecer una estrategia y una planificación de objetivos, a sabiendas de que existen situaciones imposibles de predecir (como un periodo de crisis inesperado, apertura de una gran superficie cercana que cubra las mismas o similares necesidades, envejecimiento de la población cercana, empobrecimiento paulatino de la zona, subidas de impuestos, nuevas tecnologías que no están al alcance de cualquier bolsillo, escasez de materias primas, etc.), pero gracias a estos estudios previos pueden permitirse afrontar de una manera más segura y fuerte las adversidades que mediante el uso de la improvisación.

Esto es debido a que existen varios puntos dentro de los objetivos de la planificación que sirven para hacer frente a tales imprevistos, como la previsión de una cuenta para tales situaciones de emergencia, estrategias a desarrollar en esas situaciones traumáticas, observar sistemáticamente el entorno para poder tomar decisiones de manera más acelerada, etc.

Tener claramente definidos los objetivos de la planificación comercial no significa de todos modos crear un sistema rígido y cerrado de tomas de decisiones o estrategias.

Nota

Toda planificación debe ser flexible y susceptible a los cambios, ya que de una rápida reacción ante nuevos tiempos o necesidades de los clientes dependerá la subsistencia o no de un comercio frente a otros de similares características de la competencia directa.

Actividades

3. Indicar qué tipo de comercio crearía en función de los resultados de la actividad anterior y razonar la respuesta del porqué de esa decisión.

4. Decidir de qué modo se posicionaría con un negocio frente a la competencia.

Aplicación práctica

Usted, que siempre ha ejercido con éxito su labor empresarial en el sector de la venta de productos de carnicería, sin pensarlo dos veces, decide abrir un nuevo local dedicado a este servicio en la localidad vecina a la suya para ampliar sus beneficios. Compra un local comercial en una céntrica y bien situada zona de esa localidad vecina y deja al cargo de aquella nueva carnicería a un empleado eficiente que siempre ha trabajado muy bien con usted. Pasa el tiempo establecido de iniciación sin éxito, y siguen pasando los meses sin generar ganancia alguna. ¿Qué ha podido fallar en el procedimiento de implantación de su empresa?

SOLUCIÓN

Antes de comenzar con una actividad comercial hay que hacer un estudio o planificación previa de la actividad a desarrollar y la zona en donde se va a ejercer la misma. El simple hecho de tener amplia experiencia en el sector o un nombre reconocido en una localidad no significa una garantía de éxito en otro lugar donde quizá no conozcan ciertas ventajas ni tal experiencia demostrable. Lo correcto hubiese sido no actuar tan a la ligera y plantear una planificación de objetivos a corto y medio plazo, y sobre todo observar la zona. Es probable que ya existiesen comercios dedicados al mismo servicio en aquella localidad, bastante cercanos, más implantados en la zona, y más conocidos por la clientela habitual. Antes de comenzar con una nueva actividad comercial hay que observar el funcionamiento y aceptación entre la vecindad de los comerciantes de la competencia directa.

3. Fases del ciclo de compras

En el apartado anterior se ha podido observar qué pasos se han de seguir para establecer los objetivos dentro de la planificación comercial en un pequeño comercio.

De esos objetivos se puede deducir que una correcta planificación comercial y de marketing empresarial facilitará la toma de decisiones ante la identificación de posibles variaciones en el entorno y en la propia empresa, así como permitirá que se maximicen los recursos disponibles frente a tales momentos o cambios temporales, y se eviten improvisaciones.

Pero una correcta planificación comercial permite a su vez definir de forma más concreta la estrategia empresarial y los objetivos que la misma desea obtener, hecho que determina en gran parte los resultados y beneficios que una empresa ha de recibir.

Definición

Planificación comercial

Plantea la dirección que se pretende seguir en un futuro más o menos próximo y permite coordinar las actividades comerciales en mejor y mayor medida.

También se ha podido deducir del apartado anterior que esta planificación no debe ser simplemente interna, sino que ha de observarse el entorno y la competencia, ya que de esta planificación externa se podrán deducir las amenazas y oportunidades a las que el empresario se enfrenta.

Cuando se han establecido los objetivos y la filosofía empresarial ya solo quedaría determinar la necesidad de productos a ofertar, y por lo tanto, la realización de las compras que cubrirán el suministro para que el comercio desarrolle su actividad comercial de manera satisfactoria.

Para ello se deben seguir unas pautas concretas que determinan las fases del ciclo de compra. Este ciclo de compra consta de diferentes etapas o fases:

Fase de planificación y presupuesto.

Tamaño del surtido y stock de productos.

Elección de proveedores.

Producto, calidad e inspección de pedidos.

Venta, plazo de entrega y precio.

Pago a proveedores.

3.1. Fase de planificación y presupuesto

En la fase de planificación se definen las primeras pautas, como que la cantidad de producto que se ha de comprar al proveedor satisfaga las necesidades de venta sin ser escaso (se agote antes de lo previsto), ni se exceda (quede stock en almacén sin vender hasta el punto que caduque, si es material perecedero, o pase de moda si no lo es), si permite cumplir los plazos de entrega, y los márgenes de beneficio que se pueden obtener, teniendo en cuenta el precio al que se adquiere el producto desde el proveedor y el que se ponga de venta al público.

Pero como es lógico, antes de producirse una venta, el comercio ha de disponer de productos necesarios para ello. Para esto debe quedar clara la filosofía empresarial, el nivel y tamaño del surtido a ofertar, y el stock necesario.

Basándose en esos datos, el comerciante debe establecer un presupuesto que equilibre en cierto modo la necesidad de productos a ofertar con el nivel de ventas esperado para recuperar esos beneficios que sirvan para obtener ganancias, pero también para afrontar los pagos a proveedores.

Este presupuesto debe ajustarse a criterios básicos tales como la previsión de productos necesarios a ofertar o stock (que ya se ha podido comprobar que nunca debe escatimarse ni por exceso ni por defecto), coste del producto y margen de beneficio, y programación de compras en función de si los productos tienen una mayor o menor salida en cuanto a línea temporal se refiere.

Evidentemente, para que esta primera fase tenga sentido, la siguiente fase en el ciclo de compras vendrá determinada por el tamaño del surtido necesario en cada comercio.

Cuando un local o establecimiento comercial es temático (por ejemplo una jabonería), se abastecerá de un mismo surtido de productos, pero cuando no lo es (por ejemplo un supermercado), el propietario necesitará abastecerse de un mayor surtido de productos para la obtención de beneficios, y probablemente, habrá de dirigirse a diferentes proveedores.

Definición

Surtido

Es el conjunto de artículos o productos que se consideran de la misma familia o de similares características.

Para controlar el nivel de surtido preciso se ha de tener en cuenta el número de existencias necesarias para ofertar en el punto de venta (estanterías, lineales, escaparates, etc.) y del stock preciso para la rotación de producto tanto en diferentes líneas o filas en sus estantes o lineales, como en almacén.

Se conoce como amplitud de surtido a la cantidad de familia de productos o surtido diferente que oferta cada comercio (ancho, si ofrece productos de muchos tipos como un supermercado, estrecho, si ofrece poca familia de productos como la jabonería antes indicada). De una mayor amplitud de surtido surge el término coherencia de surtido, debido a que cuando una serie de productos son complementarios o son coherentes entre sí (tornillos, tuercas y arandelas, por ejemplo) pueden estar relacionados con otra serie de productos temáticos (en este caso grifería, herramientas, demás utensilios de ferretería), o no, por ofertar una mayor amplitud de surtido (como ocurre en los hipermercados donde las secciones varían desde utensilios de cocina o mobiliario, a la alimentación o el ocio y electrodomésticos).

Actividades

5. Indicar qué diferencias claras se pueden hallar en la amplitud de surtido de un ultramarinos o pequeña tienda de comestibles de barrio frente a un supermercado o hipermercado de la zona.

6. Señalar en cuál de estos establecimientos puede existir una mayor coherencia de surtido y por qué. Razonar la respuesta.

Se conoce como profundidad del surtido, en cambio, a cuando se calcula el número de artículos que define esa amplitud de surtido, es decir, es un surtido profundo cuando se poseen diferentes marcas y tipos de productos similares de una familia de productos, y poco profundo, cuando no existe una amplia oferta donde elegir.

Aplicación práctica

Comienza la actividad de su empresa dedicada a los productos de librería y papelería. Comprobando un dossier de mercado que le han facilitado decide ajustar esos parámetros de venta de artículos con mejor salida comercial para establecer su planificación y presupuesto para el primer mes de apertura. Sin embargo, a solo dos semanas de la inauguración, un producto para el que había dedicado un limitado stock de margen, ya se ha agotado, no pudiéndolo ofrecer de nuevo hasta nueva reposición del mismo por parte del proveedor. ¿Qué ha podido fallar en la fase de planificación y presupuesto? ¿Supone este detalle una gran pérdida comercial?

SOLUCIÓN

Al comenzar de cero con una planificación puede ocurrir este tipo de imprevistos, muchas veces propiciados por una limitación de presupuesto, o como el caso mostrado, debido a tomar como referencia un dossier de ventas general o de otra localidad diferente. El comportamiento del mercado, la demanda y la tendencia de una zona a otra pueden variar considerablemente, por lo que en un proceso de apertura de nuevo comercio, y aunque en este caso se ha actuado correctamente con unos resultados de referencia, pueden alterarse los parámetros estimados.

No debe ocurrir nada grave ni tratarse de una pérdida inmediata de clientes si el hecho no es reiterado, ya que de repetirse en muchas ocasiones, el cliente quedará insatisfecho y optará por dirigirse a otro comercio de la competencia. Esta experiencia servirá para establecer nuevos presupuestos, nueva planificación de compras y número de stock y de existencias en almacén.

Las características de cada establecimiento o comercio definirán esta fase del proceso de compras. Una vez se ha estudiado el proceso y se han establecido los márgenes ideales de beneficio se procederá a la elección de proveedores.

3.2. Elección de proveedores

La elección de un proveedor u otro dependerá en gran parte de las decisiones que el dueño del pequeño comercio tome en función de criterios tan diversos como los económicos, afectivos, la experiencia, garantía, calidad o seriedad en el plazo de entrega.

Recuerde

Dependiendo de la propia idiosincrasia y forma de ser de cada propietario de comercio, este antepondrá un criterio u otro a la toma de decisiones en la elección de los proveedores.

Algunos se ceñirán en lo económico y en el margen de beneficios solamente, anteponiendo este criterio al de la calidad del servicio ofertado, otros preferirán anteponer calidad pese a no obtener mucho margen de ganancias, y otros se ceñirán a términos de garantía.

La garantía no es solo relativa a la capacidad de devolución de mercancía en mal estado o mal funcionamiento, o tiempo máximo de la devolución de los productos, sino que también va referida a las garantías que un proveedor ofrece sobre otro siguiendo un orden de características.

Un propietario de comercio con cierto vínculo amistoso o afectivo con un proveedor en concreto antepondrá esa confianza a otros términos como el económico o la calidad, un proveedor que garantiza el plazo de entrega quizá es más adecuado que otro mucho más económico pero inestable en ese sentido, o tal vez la experiencia en el sector de un proveedor sobre otro sea el factor determinante.

Sea como fuere, el criterio de elección es mucho más abstracto de lo que en principio pueda parecer, y será un factor u otro, dependiendo de la propia forma de ser del propietario del pequeño comercio, el que incline la balanza en favor de uno u otro proveedor.

Aunque si algo es común a todo comerciante en este punto, es que siempre es preferible tener contacto con varios proveedores que con uno solo. La competencia, al igual que entre los diferentes empresarios del pequeño y mediano comercio, es igualmente favorable en este campo.

Sabía que…

Al existir competencia entre proveedores se suele favorecer la mejora de ofertas de unos frente a otros y servirá para obligar a que el cumplimiento en el plazo de entrega sea riguroso, ya que de no serlo, el propietario del comercio podría decantarse por otro proveedor de similares características.

3.3. Fase de producto, calidad e inspección de pedidos

En la fase producto, calidad e inspección de pedidos se comprobará que se han cumplido con las cantidades referidas por artículo solicitadas al proveedor, que estas se encuentran en condiciones de calidad, o que de no estarlo, este se hará cargo de devoluciones o reposiciones.

Pasado ese control de calidad de productos se puede finalmente poner el surtido a disposición del cliente en la zona de ventas. De la venta de los productos ofertados surgirán los beneficios, que por un lado permitirán realizar nuevos pedidos a proveedores, y por otro, deberán garantizar cierta ganancia al comerciante, por lo que es muy importante establecer correctamente el precio final del artículo ofertado.

Inspección y comprobación de pedidos

Muchos factores entran de nuevo en esta fase del ciclo de compras, ya que una mayor o menor venta de producto vendrá determinada en gran parte por la fidelidad de los clientes. Para ello se le debe garantizar un buen servicio, un trato cordial, y en caso de que las existencias sean limitadas, un correcto plazo de entrega que permita mantener la confianza de los mismos.

La última fase, lógica en cada cierre de ciclo, es el