Cómo descubrir y aprovechar el talento de tu organización

Por Juan Carlos Cubeiro

«Talento» es el concepto del que todo el mundo habla. Políticos, empresarios y directivos se refieren a él como la solución a nuestros problemas individuales, organizativos y sociales. Y no les falta razón, porque hemos entrado en una nueva era en la que es el motor de transformación y el activo más valioso, incluso por encima del capital. Sin embargo, la gran mayoría define el concepto de forma improvisada hasta caer múltiples incoherencias sobre la forma de atraerlo, fidelizarlo y desarrollarlo, así como en la relación que existe entre «talento» con tecnología, compromiso, liderazgo o felicidad.

En la entrega de unos premios empresariales, un importante CEO español, Fernando Tessen, coincide con la que fuera su profesora de Gestión del Talento, veinte años atrás, en una Escuela de Negocios norteamericana, la coach Beatriz Santabárbara. Durante más de dos horas debatirán sobre diez ideas alrededor del «Talento» en las que acostumbramos a errar. Diez claves para el Liderazgo, la Empleabilidad y la Sostenibilidad de nuestras organizaciones.

Juan Carlos Cubeiro, referencia de habla hispana en Talento, Liderazgo y Coaching y autor del clásico título La Sensación de Fluidez o del provocador Del Capitalismo al Talentismo, nos presenta este relato ameno, riguroso y profundo sobre el «Talento». Un texto que te atrapa y hará cambiar tu manera de pensar.
¿Una caricia o una bofetada de realidad? La diferencia no está en la intención de quien la da, sino en la percepción de quien la recibe.

• Idioma: Español
• Editorial: Lid Editorial
• Fecha de lanzamiento: 27 ene 2022
• ISBN: 9788411310444

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Introducción

Después de todo lo sufrido con la pandemia, el Hotel Four Seasons de Madrid vestía sus mejores galas para celebrar los Premios de la Asociación Española de Directivos. Los galardonados iban a ser el presidente ejecutivo de Telefónica, José María Álvarez-Pallete; el presidente de Inditex, Pablo Isla; el CEO del Banco Sabadell, César González-Bueno; la presidenta de APD, Laura González-Molero; las consejeras Rosa García, expresidenta de Siemens, e Isabel Aguilera, ex-CEO de Google; como emprendedora, la presidenta de la Granja Campomayor, María de la Caridad García Busto.

Fernando Tessen, CEO de una de las empresas de servicios más importantes de nuestro país, llegó a la cita un tanto apurado. El tráfico volvía a estar fatal, los aparcamientos junto al Centro Canalejas, sede del Hotel, se encontraban a rebosar. Algo, no por previsible, menos frecuente. Le indicaron en la entrada cuál era su mesa; los organizadores habían puesto el nombre a cada una relacionando grandes conceptos: Visión, Estrategia, Liderazgo, Eficacia, etc. La suya era TALENTO. Nada más y nada menos. Y quedaba un hueco libre, por supuesto, a su nombre.

Fernando es un hombre alto (mide 1,93), deportista (pesa unos 90 kg), al que le encanta el tenis y nadar. Ya ha pasado la cincuentena y está en plena forma física y mental, totalmente saludable. Un atleta corporativo de alto rendimiento.

Se quitó la mascarilla (con el logo de su empresa) y saludó a los otros siete comensales de la mesa. A su derecha, Fernando Tessen reconoció a Beatriz Santabárbara, la gran referencia en coaching estratégico, docente de prestigiosas instituciones educativas, una de las conferenciantes más reconocidas y autora de más de medio centenar de libros. A sus 62 años, con un tono de voz impresionante que le concede una autoridad moral y un impacto únicos a pesar de su altura de 1,63 m, era la «gran dama» del desarrollo del liderazgo de habla hispana. No hay gran empresa que no haya contado con ella a lo largo de las últimas tres décadas para avanzar en la transformación cultural, potenciar el Talento de su CEO y de su equipo directivo o integrar las dinámicas digitales en el día a día de la organización. En el mundo de la empresa suele decirse que, cuando la compañía se la juega, como cuando truena, «hay que acordarse de Santabárbara».

Fernando había sido alumno suyo en Filadelfia, cuando hizo el Executive MBA en Wharton, en la Escuela de Negocios de la Universidad de Pensilvania, becado por una de las entonces principales cajas de ahorros. La Dra. Santabárbara impartía Talent Management, Gestión del Talento, a los mejores ejecutivos del mundo. Dos compatriotas que se encontraron en la Ciudad de la Libertad, de Benjamín Franklin y de Rocky Balboa. Habían pasado algunos años de aquello y el Sr. Tessen siempre reconoció que ese programa de posgrado, en el Lauder Institute de Wharton, había significado un trampolín incomparable en su carrera profesional. Desde entonces, la globalización, la tecnología, el foco en el cliente y en el Talento siempre habían estado presentes.

Seguro estaba Fernando de que volver a pasar un par de horas conversando con Beatriz iba a convertirse en una ocasión de oro, en una experiencia de aprendizaje sin igual, mientras degustaban los deliciosos platos de Dani García, el chef tres estrellas Michelin, uno de los cocineros andaluces de mayor proyección internacional, que lidera los fogones del Four Seasons, y escuchaban los parlamentos de los galardonados.

Beatriz Santabárbara reconoció inmediatamente a Fernando Tessen. Había seguido su vertiginosa carrera como director financiero, director general y CEO en distintas compañías multinacionales y españolas. Como alumno suyo, admiró su potencial y, como experta, comprobó su rendimiento. El Sr. Tessen no era el directivo español al uso, ni por el manejo de idiomas ni por su capacidad estratégica ni por su incontestable ambición. Sin embargo, la profesora Santabárbara, que dedicaba su tiempo a la consultoría a ambos lados del Atlántico, se sentía un tanto decepcionada por su país. Sin duda, el país de la calidad de vida (lo había comprobado al trabajar en los cinco continentes), por su clima, gastronomía, patrimonio cultural y cercanía de su gente, pero no el país de las oportunidades laborales (con un mercado muy rígido que marcaba récords de desempleo juvenil y de sobrecualificación) ni de la educación (que no está entre las prioridades de los españoles) ni el del verdadero mérito. Un país de maravillosos quijotes, un oasis en el desierto del conformismo y la pereza, cuando no la queja gratuita.

—Profesora Santabárbara, ¿cómo está usted?

—Fernando inició la conversación.

—Fernando, llámame de tú, por favor, que ya no estamos en las aulas de Philly.

—Estupendo, Beatriz. Un placer que volvamos a compartir mesa y mantel. Pero no lo convirtamos en una sesión de coaching, por favor. Creo que hemos venido a disfrutar, a aplaudir a los premiados y a saborear lo que han preparado Dani y su equipo.

—Lo dices como si en una sesión de coaching ejecutivo no se disfrutara, querido Fernando. Efectivamente, el destino nos ha unido esta noche para conversar como viejos amigos, a este lado del Atlántico, después de tantos años. Y como nada me parece casual, creo que se trata de una situación que ni pintada para preguntarte sobre el estado de las empresas de nuestro país. Ya sabes que a mí me gusta decir «nuestro país» y no «este país», porque es nuestro, enteramente nuestro, y somos responsables de su éxito y de su fracaso colectivos. Es nuestra Responsabilidad, con mayúsculas, y no podemos ni debemos (en mi caso, queremos) eludirla.

—Totalmente de acuerdo. Responsabilidad ante todo. Y compromiso.

—Ya hablaremos luego de compromiso si te parece. Porque en lo tocante al compromiso, este país me tiene contenta. Todo a su tiempo.

Juan Antonio Alcaraz, presidente de la Asociación Española de Directivos y director general de Negocio de Caixabank desde 2007, inició el acto. La AED, organización fundada por Isidro Fainé en 1996, había crecido más del 50 % en socios corporativos, las empresas que la integran, y casi el 20 % en socios individuales, directivos a título particular que se integraban en el proyecto cuya misión había sido desde hace más de un cuarto de siglo «ayudar a los líderes». El presidente mostró su satisfacción con la rápida adaptación digital. De hecho, la AED había contribuido a recaudar más de un millón y medio de euros en respiradores de emergencia para los pacientes más afectados por el coronavirus. En palabras del presidente de la Asociación, la misma se había adaptado rápidamente a las adversidades de esta cuádruple crisis: sanitaria, medioambiental, económica y social. Todo un éxito al que los asistentes a la cena respondieron anónimamente con un sonoro aplauso.

—Profesora Santabárbara, ¿cómo ves la situación del país?

—Beatriz, por favor, Fernando, Beatriz. Me haces sentir mayor con el tratamiento.

—De acuerdo, Beatriz. Bueno, ¿cómo lo ves? Las empresas españolas han crecido muchísimo, somos más competitivos, más globales.

—Dicho con cariño y humildad, no estaría tan segura de eso. Estamos en todo un cambio de era y la mayor parte de nuestros compatriotas y nuestras organizaciones me temo que sufren del «síndrome de la rana hervida». Se están cociendo poco a poco, grado a grado, hasta sentirse incapaces de liderarse a sí mismas.

—¿De verdad lo crees? Yo te hacía más optimista, si me permites que te lo diga.

—Como sabes, Fernando, lo del optimismo no se puede tomar a la ligera para ocultar la realidad. El optimismo, tal como lo definió Martin Seligman, colega en la Universidad de Pensilvania y uno de los dos padres de la psicología positiva, el optimismo, digo, es un estilo explicativo de la realidad. La realidad es extremadamente compleja y el cerebro humano «elige», consciente o inconscientemente, una pequeña parte de ella. Las personas optimistas inteligentes, y me cuento con sano orgullo entre ellas porque he hecho el test del optimismo de Seligman, consideramos lo que sale bien y lo que puede salir mejor, huyendo en lo posible de la complacencia, siempre peligrosa y, en estos tiempos, aún más.

—Es verdad. El problema es que «pesimismo» muchas veces es la etiqueta que le ponemos a quienes no tienen una visión tan agradable para depreciar su punto de vista.

—Siempre me gustó tu pensamiento crítico, que no te aferras a la primera idea, Fernando. Creo que es una de las cualidades que te ha convertido en un gran directivo, en una referencia. En un líder. Recordarás que en su día os recomendaba el libro Aprenda optimismo de Martin Seligman, porque además el optimismo inteligente (no el ingenuo, el naíf) es el gran predictor del Talento comercial. Y si algo necesita este país de «hidalgos», que desde 1492 ha vivido del capital foráneo, desde el oro de América a las divisas del turismo y los fondos europeos, es saberse vender. Si no somos más inteligentemente optimistas, no sabremos aprovechar comercialmente nuestras posibilidades.

—Más optimismo, menos queja. La cultura de la queja nos resta muchísima energía.

—Y eso que yo lo entiendo…

—¿Cómo que lo entiendes, Beatriz? ¿Justificas esa queja que nos es tan propia?

—Pues en cierto modo,