Por Qué Cambiar La Forma De Hacer Minería En Chile: Una Oportunidad Para Reinventar Nuestra Oferta Profesional En La Industria

Por Juan H. Rojas Cortés

Un emocionante viaje a las preguntas: Por qu cambiar la forma de hacer minera? Cules son sus fundamentos? Por qu es una oportunidad mayor para sus profesionales? Qu y cmo hacer para que la minera chilena alcance estndares de desempeo, que le permitan seguir siendo el motor del desarrollo econmico del pas y liderar la industria multinacional desde Chile?

Nuestro prestigio como profesionales est en riesgo cada vez que perdemos el ritmo de los cambios. El mundo est avanzando vertiginosamente y si no mantenemos el paso, nos pasar por el lado. Las oportunidades para el diseo de nuestras posibilidades futuras, tanto para nosotros como personas como para nuestras organizaciones, estn en desafiar las tradiciones de ingeniera y gestin, y en general, los supuestos bsicos que dan cuenta de ese paradigma de base que conforma la actual forma de hacer minera en Chile.

Cmo se desafan esas tradiciones? Primero, configurando una lnea base representativa de lo que es en la industria y seguidamente, proponiendo acciones concretas hacia el logro de lo que debiera ser: cero accidentes, ms productividad y ms rentabilidad. El marco terico y las aplicaciones prcticas que respaldan esta metodologa de mejoramiento continuo hacia la excelencia operacional, es una oportunidad real para los negocios de la industria y tambin para aumentar la cotizacin de sus profesionales. Las distinciones que trae precisan las competencias profesionales que se requieren en estos tiempos. Una materia que las casas de estudios superiores, debieran considerar en sus programas de formacin para lograr un acercamiento real a las necesidades del negocio minero de Chile.

• Idioma: Español
• Editorial: Balboa Press
• Fecha de lanzamiento: 17 nov 2017
• ISBN: 9781504387828

Juan H. Rojas Cortés

Juan ha sido un observador y participante activo durante casi la mitad del siglo y más de historia de la gran minería del cobre de Chile. Sostiene que la innovación que requiere la minería para seguir siendo el motor del desarrollo económico del país y liderar la industria multinacional del cobre, será esa innovación que desafíe las tradiciones de ingeniería y gestión de la industria. Sostiene que no podemos ser una generación de profesionales que no haya dejado su impronta en la gestión empresarial de la industria. La gestión empresarial depende (1) del entendimiento de la economía de producción del negocio, lo que permite el diseño del qué-hacer; y (2) del entendimiento con la gente, del entendimiento con aquellos que hacen que las cosas pasen, y que requiere destrezas en el cómo hacer. Estos han sido los principios que han guiado su trayectoria profesional y la motivación fundacional de este libro. Mostrar que la efectividad del trabajo en equipo con sus trabajadores, propios y terceros, es una tarea pendiente de la industria. Agrega que la industria tiene una enorme oportunidad al innovar en la forma como gestiona el negocio. Administrativamente, las diferencias seguirán presentes pero no en el ámbito de las funciones de los jugadores. La industria debe hacer suya las ventajas que trae la 4ª Revolución Industrial. Los fundamentos de la innovación tecnológica que se propone en este libro, las pruebas industriales y sus resultados, justifican su evaluación. Primero, porque la interoperabilidad es un paso franco hacia la minería inteligente. Seguidamente, porque facilita enormemente el trabajo en equipo en la industria sobre un claro entendimiento del propósito del juego. En suma, la industria tiene la oportunidad de dar pasos francos hacia la excelencia operacional. El ciclo de mejoramiento continuo cero accidentes, más productividad y más rentabilidad contenido en este libro abre un espacio de reflexión. Una reflexión profunda sobre la gestión empresarial que requiere este desafío. Una reflexión que nos permitirá reinventar nuestra oferta profesional en la industria. Nuestra cotización profesional depende de ello.

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Derechos reservados © 2017 Juan H. Rojas Cortés.

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ISBN: 978-1-5043-8780-4 (tapa blanda)

ISBN: 978-1-5043-8781-1 (tapa dura)

ISBN: 978-1-5043-8782-8 (libro electrónico)

Número de la Librería del Congreso: 2017915742

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Fecha de revisión de Balboa Press: 11/16/2017

A MI MADRE, POR SU VOZ SIN QUEJAS

A MI PADRE, POR ENSEÑARME EL CAMINO

A MAGGIE, POR ACOMPAÑARME

A MI EQUIPO: MIS HIJOS RODRIGO, BÁRBARA,

MAXIMILIANO, CAMILA Y MATÍAS

A TODOS LOS SERES QUE AMO, A MI FAMILIA

A MIS MAESTROS Y AMIGOS

PRÓLOGO

EL ÉXITO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL DEPENDE DEL ENTENDIMIENTO DE LA ECONOMÍA DEL NEGOCIO Y DEL ENTENDIMIENTO CON LA GENTE.

PETER F. DRUCKER

Viví mi niñez en Chuquicamata. A fines de los años 1950. Recuerdo nítidamente cómo me intrigaban las diferencias que observaba a mi alrededor. Chilenos y Norteamericanos; campamento americano y campamento nuevo; escuela pública y Chilex School; cocinas a yareta y cocinas eléctricas; galería y platea; pesos y dólares. Vivía en un mundo compuesto por dos mundos que hablaban lenguas distintas y uno de ellos, con un estatus claramente superior respecto del otro. Ciertamente, ninguno de esos dos mundos escogió esas diferencias. Las que yo observaba, eran todas aquellas que habían traspasado las fronteras del trabajo. Con el tiempo, me fui dando cuenta que la convivencia de esos dos mundos dejó marcas profundas y todavía vigentes en esa comunidad.

Años después, mis vivencias como trabajador, supervisor y ejecutivo de esa División de Codelco, me motivaron a una investigación que culminó con la publicación del libro Relatos a la Memoria de Chuquicamata. Quería compartir el hallazgo de las tradiciones de esos dos mundos. Con la llegada del centenario, esos relatos conformaron el guión de la Cantata a los 100 Años de Chuquicamata. Habiendo vivido y por lo tanto, heredero de las tradiciones de esos dos mundos, me doy cuenta que esos relatos y narrativas, que integran acontecimientos, cosas, personajes múltiples y dispersos, contribuyen a conformar una historia que permite explicar por qué somos como somos y hacemos lo que hacemos en la gran minería del cobre. Una historia que merece ser revisada en la construcción de la minería del futuro. Principalmente, porque no son pocas las evidencias que muestran que no es posible innovar al margen de las tradiciones. Más aún, ante la oportunidad de una discusión pública en pro del desarrollo productivo de largo plazo del país a partir de la minería.

La gran minería del cobre tiene más de un siglo de historia. Comienza conque uno de esos dos mundos tiene suficiente poder económico para importar avances tecnológicos que irrumpen en la forma de hacer minería en el país. Un poder económico que además, le permitía contratar a quienes fueran necesarios para lograr los propósitos del negocio que estaban montando. En el otro mundo, individuos con mínima escolaridad pero perspicaces. Aprendieron a operar maquinarias y artefactos de gran tamaño que nunca habían visto en sus vidas. Ese aprendizaje les trajo una capacidad de acción que no imaginaban en sus lugares de origen. Les dio la certeza del poder que tenían por saber qué hacer con esa tecnología. Un poder que los dejaba en condiciones de negociar los términos de su participación para lograr los propósitos del negocio de la contraparte. La raíz del dicho: ¿Y cómo voy ahí?.

La 2ª Revolución Industrial llevaba unas pocas décadas de avance en el largo camino de la racionalización industrial. La gran minería sienta sus bases tecnológicas en la electricidad, la turbina a vapor y los motores de combustión. La expansión territorial del capitalismo industrial le trae el modelo del company town. Las relaciones sociales muestran una creciente influencia de los postulados de Marx; la tradición salarial capital versus trabajo. El país convulsionado por la denominada cuestión social. Taylor, Weber y Fayol son los referentes de la organización del trabajo industrial y prosélitos de la división del trabajo planteada por Adam Smith. Después de un siglo, la división del trabajo sigue siendo un principio fundamental en el diseño organizacional de la industria en general. Observadores aventajados sostienen que en este escenario está el origen de la proletarización y significado de la organización de los trabajadores. También de los paradigmas de la gestión empresarial. En suma, allí están las raíces de la forma como se interpretan esos dos mundos: ellos y nosotros. El cada uno en lo suyo, con formas organizativas y prácticas que aún perduran en el tiempo. De allí la distinción tradiciones. Por lo que queda del pasado.

La convivencia de esos dos mundos comenzó en Sewell, varios años antes que en el propio Chuquicamata; posteriormente en Potrerillos y El Salvador; y finalmente, aunque en menor grado, en Saladillo. La historia de la gran minería del cobre está marcada profundamente por los discursos históricos de esos dos mundos. Una historia que contiene suficientes antecedentes para comprender la tradición de organización que los trabajadores han desarrollado para hacerse cargo de sus intereses laborales. La principal distinción de su discurso histórico ha estado en equiparar el poder de los representantes del dueño, de sus empleadores, con el solo objeto de emparejar la cancha. Lo han demostrado cada vez que han paralizado alguna de las faenas para forzar el logro del nivel de satisfacción que evalúan como justo. Crearon su Confederación de Trabajadores del Cobre tres años antes que se creara el propio Ministerio de Minería. Años más tarde, la distinguirían como Federación. En esta historia del ellos y nosotros, no pocas veces sus diferencias han terminado en conflictos mayores. Desgraciadamente, algunos de ellos con consecuencias trágicas. Por lo tanto, buscar respuestas a hechos, situaciones o un determinado resultado de una negociación colectiva, como si sus diferencias fueran un fenómeno reciente sólo conduce a conclusiones equivocadas.

La economía de la industria está sujeta a tres condicionantes. Primero, no es posible mantener constante el nivel de producción en la explotación de un recurso natural no renovable ya que, por su inherente degradación, descenderá hasta agotarse. Este solo hecho implica un aumento progresivo de los costos de producción. Seguidamente, su naturaleza altamente intensiva de capital se refleja en una elevada componente fija en tales costos. Finalmente, está su condición de tomadora de precios y el efecto que le produce la tasa de cambio. Por consiguiente, necesita contar con un factor variable para enfrentar de mejor forma las variaciones de su mercado. Aquí está entonces, la causa que la lleva a recurrir a las ventajas comparativas de los servicios prestados por terceros. A la flexibilidad que le trae la subcontratación. En periodos de precios altos se intensifica y viceversa.

La modalidad de trabajo basada en la subcontratación trajo al mundo de los contratistas. De un modo análogo, un mundo compuesto por otros dos mundos. Por un lado, aquel de las empresas. Por otro, aquel de los trabajadores. La forma como se implementó esta modalidad de trabajo trajo consecuencias. Emergió un movimiento sindical que articuló en una misma acción, a múltiples sindicatos de distintas empresas y que pasan por encima de sus empleadoras para dirigir sus exigencias directamente a la empresa mandante. Interpelar a la empresa mandante implicaba, además, saltarse el orden jurídico. El hecho que el mundo de los trabajadores contratistas denominara Confederación de Trabajadores del Cobre, CTC, a su principal organización sindical no es casual. Sus dirigentes señalaron que esta nueva CTC se apropia de las tradiciones del sindicalismo de la industria y reinterpreta los componentes que le son instrumentales para los efectos de su causa. Para ellos, la distinción CTC es coherente con el nombre histórico de la entidad sindical que agrupó a los trabajadores del cobre a partir de 1951 y que, al igual que esta nueva CTC, fue fundada en la localidad de Machalí. Aparentemente, este hecho no ha sido debidamente observado por la gestión empresarial de la industria. No solo la hizo retroceder en más de 50 años de evolución sino también retrotrae consecuencias trágicas ocurridas en una misma localidad.

Las empresas necesitan a los trabajadores y los trabajadores necesitan a las empresas. El diseño del qué-hacer se transforma en la acción del cómo-hacer, cuando se involucra a quienes hacen que las cosas pasen. La negociación ha sido la única vía disponible para que la cooperación prevalezca sobre la división del ellos y nosotros. En las tradiciones de la minería, la negociación es un proceso de confrontación de dos posiciones encontradas. De adversarios en suma cero. Frente a frente. Lo que una parte gana la otra la pierde. Intercambiar satisfactores ha sido el juego. El cara y sello de la moneda.

Las movilizaciones de los trabajadores contratistas, las huelgas en el marco normativo de las últimas negociaciones colectivas mayores, entre otros quiebres, muestran inequívocamente que estas tradiciones están latentes y que son parte integrante de los discursos históricos de la industria. Los cortes de rutas, los bloqueos de los accesos al trabajo, las tomas en general, ya no son exclusivas de ningún mundo en particular. Independiente de las acciones que generan estos discursos y de los actores que las materializan, la causa-raíz de la confrontación está en la forma como cada uno de esos mundos se interpreta a sí mismo. La huelga es el fracaso del entendimiento y ello merece una profunda reflexión. Los desafíos de estos tiempos requieren que se interpreten de un modo diferente. Que el frente-a-frente lo cambien por hombro-con-hombro. ¿Imposible? En las últimas décadas se han derribado paradigmas mayores.

No hay en este relato ninguna defensa del estatus de una parte en particular. Mi único propósito es poner en movimiento un proceso de acción reflexiva sobre las tradiciones de la industria. Sobre las tradiciones del mundo empresarial en contraste con las tradiciones del mundo sindical. La oportunidad de hacer historia parte por reconocer que la existencia de uno depende de la existencia del otro; en reconocerse como mundos complementarios. Desde la perspectiva de la economía del negocio, la complementariedad aumenta la torta. La confrontación solo la achica. Afortunadamente, el principio de la complementariedad comienza a ser visible en la gran minería del cobre. Los discursos históricos ya han sido desafiados. La industria registra al menos tres casos de un nuevo sindicalismo; de un sindicalismo que tiene la certeza que competitividad para la empresa es empleabilidad para los trabajadores. Este propósito común está detrás de propuestas sindicales concretas para trabajar en equipo por la competitividad. La industria debe saludar estas iniciativas y diseñar puentes de comunicación que permitan aceptar la diferencia, legitimidad y autonomía de quienes provienen de discursos históricos distintos. La nueva estructura del mundo de los trabajadores, sumada a los cambios que las nuevas tecnologías producen en la naturaleza del trabajo, abre espacios enormes para aumentar el entendimiento en el mundo laboral de hoy.

Lo mismo ocurre con las tradiciones de ingeniería. Las tradiciones del mantenimiento y las operaciones, por ejemplo. Disponibilidad y utilización. La división entre los mundos del mantenimiento y las operaciones es otra evidencia de las tradiciones de la división del trabajo; del ellos y nosotros. El mundo de las tecnologías permite desafiarlas y cerrar las brechas entre lo que es y lo que debiera ser en la industria. Con mi equipo de trabajo hemos elaborado una metodología que contribuye significativamente al logro de la excelencia operacional, y se hace cargo de la trazabilidad que se requiere para el etiquetado ambiental, un requerimiento que está en rápida expansión en los mercados internacionales. Para tales efectos, hemos configurado el negocio minero como una red de valor y cuantificado los miles de puntos de fuga que tiene esa red de valor. El objetivo que proponemos es cero accidentes, más productividad y más rentabilidad. Agradecemos el respaldo que nos ha otorgado el Comité de Desarrollo Productivo de la Región de Antofagasta.

Nuestra propuesta cambia la forma de hacer seguridad, desplaza el foco de acción del mantenimiento y cambia el significado de las prácticas de la planificación y las operaciones. Los sistemas digitales que utiliza la industria también son desafiados. Deberán agregar capacidades de análisis, optimización y funcionamiento autónomo, conforme a los requerimientos de la interoperabilidad. La industria minera de Chile debe apropiarse de la oportunidad sin precedentes que le trae la 4ª Revolución Industrial. Ello le permitirá dar pasos francos hacia la industria inteligente. Su condición de principal productora de la industria multinacional del cobre, la obliga a actualizar los fundamentos de su gestión empresarial. No sólo por la eco-calidad de su oferta; también por lo que implica la futura industria de los automóviles híbridos y eléctricos en la demanda de su cobre. La institucionalidad, la gestión empresarial de la industria, en definitiva, la forma como utilice la base de recursos naturales del país será determinante para la economía nacional. Sobre todo, porque el cobre seguirá siendo un bien postergable. Tal como lo refleja la enorme pérdida de ingresos de los últimos dos años. Sobre los US$ 10.000 millones; sólo por efecto precio. Por eso la referimos como cambiar la forma de hacer minería.

Nuestra propuesta no se constituye como un caso aislado. Ella forma parte de diversas iniciativas que buscan hacerse cargo de la inquietud por la productividad en la industria. Aquellas derivadas de la acción gubernamental son particularmente relevantes. Tanto por la visión de la minería inteligente como por el interés de desarrollar una sólida capacidad exportadora de bienes y servicios. La gran minería del cobre ha sido tremendamente exitosa. En poco más de 25 años cuadriplicó su capacidad productiva y materializó un nivel de inversión extranjera que no tiene precedentes en la economía nacional. Exceptuando unos pocos casos, el desarrollo de la capacidad empresarial del mundo de los proveedores se ha quedado como un desafío pendiente.

La visibilidad mundial de la minería chilena del cobre, la lleva a observar las soluciones que se han implementado en industrias foráneas similares. Ciertamente, muy valiosas. Sin embargo, son soluciones de problemas específicos. Las distinciones que trae este libro, las evaluamos como una contribución para evitar el error de asumir que un problema es igual a otro y forzar la aplicación de soluciones importadas. No son pocas las evidencias que muestran que estas soluciones solo logran mejoramientos marginales. Comparativamente, más consumidoras de tiempo y de recursos económicos. Cuando se desvía la atención de las capacidades que importan se producen dos efectos. Primero, se genera la interpretación que se están subestimando las competencias y fortalezas de la industria y, segundo, el problema sigue latente, sin una solución definitiva. Al igual que en la seguridad y el liderazgo, la innovación requiere que la industria aprenda a observarse a sí misma. Un observador siempre tendrá dificultades para observar el lugar desde donde observa; precisamente porque está parado en ese lugar. Al no cambiar el lugar de observación, la industria no logrará advertir hasta qué punto la actual forma de hacer minería es heredera de sus tradiciones y que su mayor oportunidad está en desafiarlas.

Finalmente, me parece necesario destacar que mi propósito no ha sido escribir este libro para que sea importante, o porque revela un descubrimiento de algo desconocido. Lo que sí me he propuesto es traer nuevas distinciones. Lo que persigo con afán es que esta propuesta llegue a ser importante porque activa una mirada introspectiva para refrescar la forma de pensar en el negocio minero. Principalmente, porque representa la perspectiva de uno de sus participantes activos; al igual que muchos de ustedes. Quien no se siente parte del problema no puede sentirse parte de la solución. Los resultados de los últimos años muestran inequívocamente, que lo que estamos haciendo ya no es suficiente. Ese es el problema. La innovación siempre es necesaria cuando lo que estamos haciendo ya no es suficiente; cuando se devela la necesidad de hacer algo nuevo, distinto y más efectivo. Allí está la solución y también la oportunidad para reinventar nuestra oferta profesional en la industria.

Mi propósito entonces, es mostrar lo que deben agregar a su equipo personal, todos aquellos profesionales que diariamente se esfuerzan por los logros de la minería. También, lo que deben traer aquellos que están en camino. Cambiar la forma de hacer minería aumentará nuestro prestigio profesional; aumentará la productividad y competitividad del negocio; también producirá una inflexión que derivará en contextos académicos más cercanos a las necesidades de la industria. Esos son los logros que nos permitirán demostrar la madurez que habremos alcanzado en la gestión empresarial de la industria. La alternativa es seguir haciendo lo mismo, perder el liderazgo en la minería multinacional del cobre y con serias dificultades para seguir siendo el motor del desarrollo económico de Chile. Aunque suene trillado, depende de ustedes. Yo estoy listo.

AGRADECIMIENTOS

Quisiera agradecer expresamente a todas las personas que me han enseñado desde sus experiencias y experticias. Por las cosas de la vida, algunas de ellas ya no están con nosotros. En orden cronológico e independiente de su posición actual en otras organizaciones, mis agradecimientos a Daniel Urízar y Sergio Parada por enseñarme la metalurgia de los sulfuros. Joszef Ambrus, Fernando Henríquez, Andrés Dávila, Guillermo Ossandón y Roberto Freraut por enseñarme de Geología. Juan Gutiérrez, Luis Vallejo, Eliseo Vega, Ranulfo Rand y Leonel Lira, en las operaciones de la mina. Manuel Mánquez y Mario Pizarro en perforación y tronadura. Julio Zepeda, Luis Catalán, Alfonso Huerta, Carlos Pfeng y Ernesto Letelier en planificación minera. Aliro Pincheira en la metalurgia de óxidos. Germán Flores en la geotecnia. A mis innumerables maestros del mantenimiento en la persona de Alejandro Labbé, por dejarme clara su relevancia en el negocio. Nemesio Orellana, Patricio Novoa y William Avalos por sus lecciones de derecho laboral. Mario Valdivia de Redcom. Fernando Machuca de la Universidad de Santiago. Marcos Lima y Gustavo Lagos de la Pontificia Universidad Católica. Hugo Olmos de la Universidad de Atacama. Oscar Benavente y Humberto Burgos de la Escuela de Negocios Mineros de la Universidad Católica del Norte. William Hustrulid, John Tilton y David Fletcher de la Colorado School of Mines, EE.UU. Eduard Cristóbal, Antonio Colom y José Luis Gallizo de la Universidad de Lleida, España. Marlene Sánchez, Carlos Claro y Nelson Rubilar del Comité de Desarrollo Productivo Región de Antofagasta.

Mi expreso reconocimiento a Thomas Keller, Ricardo Jopia y Robert Mayne-Nicholls, en Collahuasi, por la primera prueba y error de nuestra propuesta en la minería privada. Seguidamente, a Richmond Fenn, Walter Martin, Jesús Figueroa y Raúl Rojas de Candelaria. Jorge Gómez, Francisco Carvajal y Marcos Márquez en Los Pelambres. Julio Aranis, Juan Carlos Avendaño y Mario Elgueta en Codelco Chuquicamata. Jorge Nilsson, Roberto Jiménez y Juan Zurita en Radomiro Tomic. Eliseo Pérez, Claudio Olguín, Bruno Schiappacasse y Julio Rivera en Codelco Gabriela Mistral. Hernán Menares, Ricardo Jopia y Rodrigo Jorquera en Centinela. Hermógenes Morales en Spence. Ignacio Maldonado y Andrés Córdova en Los Bronces. Manuel Vega en Escondida. Sebastián Dibarrart y Sergio Elgueta en Komatsu; mi especial reconocimiento para Jeffrey Dawes por distinguirme como árbitro de controversias.

Rodrigo Quiroga en R&Q Ingeniería. Carlos Aimone, Torsten Scholz y Aldo Godoy, en FAM. Marcel Zebil y Julio Bugueño en Siemens. Christian Contador y Pablo Marambio en Orica. Pablo Gallegos y Carlos Godoy en Termomin. Sergio Gallegos en Termochemical. Alexis Araya en Eximtec. Julio Espinoza en Atecma. A los directores de los sindicatos de trabajadores de Codelco Chuquicamata y especialmente al equipo de trabajo que conformamos con Héctor Roco, Armando Silva, Víctor Galleguillos y David Bernal, con ocasión del Proyecto Empalme Fases 46-49 Mina Chuquicamata. A los directores del sindicato de supervisores de Caserones, en la persona de Isaac Salazar. Mi expreso reconocimiento a los trabajadores de la Mina Chuquicamata, especialmente a paleros y choferes de extracción, por haberme concedido el honor de validar mi liderazgo por más de 30 años. Finalmente, mis agradecimientos por las enseñanzas gerenciales a dos reconocidos titanes de la industria, Sergio Jarpa y Nelson Pizarro. Seguro que he omitido a más de alguien. Me disculpo sinceramente por ello.

Finalmente, celebro la integración de la mujer a la minería. Sobre todo, porque parte de las tradiciones era no dejarlas entrar. Como sabemos, las mujeres multiplican nuestras oportunidades de aprendizaje en muchas áreas del vivir la vida y a pesar de su presencia desde los albores de los campamentos, los relatos y narrativas de los mineros, se refieren casi exclusivamente a la hombría como la columna vertebral de su construcción social. Las referencias a la masculinidad minera como la masculinidad por antonomasia, le han prestado poca o ninguna atención al rol de las mujeres y al papel del género en el desarrollo social, cultural e incluso ideológico en la minería.

La integración de la mujer, aparte de terminar con esta tradición masculina, nos ha traído un proceso de aprendizaje que surtió efecto inmediato. La moderación y la transformación de las relaciones en el trabajo. Ciertamente, con muchos temas pendientes. Pero haber visto mujeres operando equipos, mantenedoras, supervisoras, ejecutivas y en la dirección de organizaciones emblemáticas del sindicalismo minero tradicional, son muestras concretas que estamos bien encaminados. Sobre todo para mí, ya que mis hijas también son parte de esta integración. Vaya entonces, mi reconocimiento a las mujeres mineras. Sus fortalezas y capacidades solo confirman el aporte del género. Y por estas mismas razones, agradezco expresamente a las señoras Ángela Saavedra e Ingrid Pérez por sus enseñanzas y aportes profesionales.

Santiago, Agosto 2017.

TABLA DE CONTENIDOS

PARTE I: POR QUÉ CAMBIAR LA FORMA DE HACER MINERÍA EN CHILE

Las Razones del Cambio

Qué-hacer:

Desafiar sus Tradiciones de Ingeniería y Gestión

Lo primero, Reconfigurar las Aplicaciones de Ingeniería

Seguidamente, Reconfigurar la Gestión Empresarial

Al final, Cambiar la Forma de Jugar el Juego

Las Iniciativas Gubernamentales

El Factor Crítico de Éxito de la Innovación Tecnológica

PARTE II: LO QUE ES EN LA INDUSTRIA: REVISANDO LA COMPRENSIÓN DE TRABAJO

Sobre las Brechas entre lo que es y lo que debiera ser

El Tipo de Observador que Somos

La Importancia de las Tradiciones en la Innovación

La Necesidad de Nuevos KPI’s de Gestión

La Importancia del Propósito Común en la Creación de KPI’s

La Especialización del Sector Digital de la Industria

Las Oportunidades que trae la Interoperabilidad

PARTE III: HACI A LA EXCELENCI A OPERACI ONAL: MÁS SEGURIDAD, MÁS PRODUCTIVIDAD Y MÁS RENTABILIDAD

Las Tradiciones de la Seguridad en la Minería Chilena

Cambiando el Propósito del Juego: Los Incidentes de Gestión

La Evolución histórica de la Seguridad Industrial

Los Fundamentos de los Incidentes de Gestión

La Gestión de Incidentes

La Interpretación del Incidente en la Minería Chilena

¿La Seguridad es la Gestión ó la Gestión es la Seguridad?

La Excelencia Operacional

La Planificación en la Excelencia Operacional

El Mantenimiento en la Excelencia Operacional

Las Operaciones en la Excelencia Operacional

(Planificación + Mantenimiento + Operaciones) en la Excelencia Operacional

La Nueva Infraestructura Digital para Monitorear la Excelencia Operacional

PARTE IV: EL DESAFÍO DEL TRABAJO EN EQUIP O: ENTENDIENDO AL MOVIMIENTO SINDIC AL DE LA MINERÍA CHILENA

I. Las Tradiciones del Mundo Sindical

II. Las Evidencias del Nuevo Sindicalismo para Cambiar la Forma de Hacer Minería

III. Las Lecciones Aprendidas: Competitividad es Empleabilidad

PARTE V: EL DISEÑO DE LO QUE DEBIERA SER: CERO ACCI DENTES, MÁS PRODUCTIVIDAD Y MÁS RENTABILIDAD

Cómo-hacerlo: Las Bases de Diseño

Reconfigurar la Planificación del Negocio Minero

Reconfigurar la Comprensión de la Seguridad

Fomentar el Liderazgo Visible y el Trabajo en Equipo

La Gestión de la Confiabilidad en el Mantenimiento

La Gestión de la Confiabilidad en las Operaciones

La Reconfiguración de la Gestión de los Servicios de Terceros

Una Guía para Empezar

REFERENCIAS

Bibliográficas

Institucionales

Webgrafía y Prensa

Sobre El Autor

Parte I:

POR QUÉ CAMBIAR LA FORMA DE HACER MINERÍA EN CHILE

LAS RAZONES DEL CAMBIO

El propósito de nuestra investigación ha sido responder las preguntas: ¿Por qué cambiar la forma de hacer minería? ¿Cuáles son sus fundamentos? ¿Cuáles son los fundamentos para sostener que esta es una oportunidad mayor para la industria? ¿Cuál es esa comprensión que nos llevará al esfuerzo cooperativo del trabajo en equipo para cambiar la forma de hacer minería? ¿Qué y cómo hacer para que la minería chilena alcance estándares de desempeño, que le permitan seguir siendo el motor del desarrollo económico del país y liderar la industria multinacional desde Chile? ¿Qué y cómo hacer para contribuir al desarrollo de los otros sectores productivos del país a partir de la minería?

En poco más de 25 años, la minería del cobre de Chile logró cuadruplicar su capacidad productiva. Durante ese periodo, materializó un nivel de inversión extranjera sin precedentes en la economía nacional, más de US$ 35.000 millones, y se constituyó en un factor determinante en el mejoramiento de la calidad de vida del país. Los líderes de la industria han atesorado ese rotundo éxito en su palmarés profesional. Han recibido las más notables distinciones por su desempeño empresarial. Incluidas las merecidas distinciones internacionales Ankh Award del Copper Club en Nueva York, y que han personalizado el éxito de la gestión empresarial chilena en profesionales de reconocido prestigio en la industria.

Sin embargo, durante los últimos años la forma como hacemos minería ha estado sometida a una enorme presión. Al comparar los ingresos por ventas del año 2014 versus 2016, observamos una diferencia que supera los US$ 10.000 millones; sólo por efecto precio. Observadores especialistas del sector evalúan que la pérdida de productividad de los últimos 10 años excede el 35%. Seguidamente, el valor bursátil de las compañías mineras ha caído casi en un 20% en 5 años. Sus costos de producción se están transformando en un freno a la inversión extranjera, la cual muestra una desaceleración del 86% en el periodo 2013-2015. Vuelve a registrar accidentes fatales; once trabajadores fallecidos en 2016, después del logro cero fatalidades en 2015[¹]. Finalmente, 44 días de huelga en Escondida sin que las partes llegaran a un acuerdo.

Ciertamente, estos resultados han provocado una enorme inquietud en la industria y la han llevado a revisar rigurosamente sus estrategias y estructuras de costos. A pesar de los avances logrados, ha tenido que enfrentar las protestas de sus trabajadores por los recortes de dotación[²,³]; y también, la insatisfacción de sus proveedores por los ajustes de precios de sus contratos y la extensión de los plazos de pago. Evaluamos que estos indicadores muestran inequívocamente, que la actual forma de hacer minería en la industria chilena del cobre, ya perdió su efectividad. Lo que estamos haciendo ya no es suficiente[⁴,⁵]. La innovación siempre es necesaria cuando se devela que lo que estamos haciendo ya no es suficiente; cuando se devela la necesidad de hacer algo nuevo, distinto y más efectivo.

La comprensión de trabajo derivada de las tradiciones de ingeniería y gestión en la industria, ya no es suficiente para sostener su competitividad. Son las tradiciones las que generan la comprensión de trabajo de la gente, y ello se refleja en sus estándares y prácticas. Si a ello agregamos los discursos históricos de su entorno político, social y económico, tendremos la base fundacional de la forma como hacemos las cosas en la minería. Una forma de hacer las cosas que, en la jerga de la gestión empresarial, sería denominada como el actual modelo de gestión de la industria. Nosotros la denominamos como lo que es. A partir de lo que es sigue la etapa de diseño de lo que debiera ser. Por lo tanto, las preguntas que nos hacemos son: ¿Qué estamos haciendo bien? ¿Qué tenemos que corregir? ¿Qué no estamos haciendo? El proceso de aprendizaje que implica la búsqueda de respuestas a estas preguntas, producirá las capacidades de observación y acción que necesitamos para formular este diseño. Al hacerlo, no nos sorprenderemos por tener frente a nosotros una nueva forma de hacer las cosas, distinta y más efectiva.

Nuestra visión de lo que debiera ser, es una industria con cero accidentes, más productiva y más rentable. Los banalizadores juzgarán que es uno más de los últimos ofertones que ha recibido la industria durante estos últimos años. Recurrimos a las explicaciones científicas para hacernos cargo de juicios de ese tipo. El diseño de la nueva forma de hacer las cosas, debe cumplir al menos con 4 condiciones. (1) Ser transversal a la industria. (2) Particular a cada operación. (3) Mejorar continuamente la productividad. (4) Generar beneficios tangibles, inmediatos y sostenibles. El modelo de gestión que proponemos, basado en ciclos de mejoramiento continuo, cumple con esos requisitos. No sólo eso. También hemos buscado enmarcarlo en las prácticas del desarrollo sostenible. Reconociendo de partida, que la propia naturaleza de la actividad minera la hace insostenible, lo que perseguimos es que la forma de hacer las cosas esté en el marco de la sostenibilidad.

Comencemos el viaje. En la Figura 1, mediante una aplicación que hemos derivado del modelo OSAR postulado por Echeverría[⁶], presentamos los factores determinantes de la actual forma de hacer minería y los resultados ya referidos.

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FIGURA 1. LA ACTUAL FORMA DE HACER MINERÍA EN EL COBRE YA PERDIÓ SU EFECTIVIDAD

Los resultados que hemos presentado no pueden menos que ser observados y evaluados. No sólo eso. Nos permiten distinguir los criterios fundamentales que utilizaremos para examinar la forma como hacemos minería. Definitivamente, nuestra forma de hacer las cosas está generando resultados cada vez más insatisfactorios. Esto puede parecer obvio para algunos profesionales, pero no estamos seguros que lo sea para la gran mayoría. Nuestro interés está en los niveles de efectividad que estamos logrando, tanto desde nuestra comprensión de trabajo como de las acciones que emprendemos desde esa comprensión. Solo podemos determinar esos niveles de efectividad a la luz de los resultados derivados de nuestras propias acciones. Como dice Echeverría[⁷], nada habla con mayor autoridad de nuestro hacer que los resultados que producimos con ese hacer.

No somos los primeros en sostener que no conseguiremos resultados distintos si seguimos haciendo lo mismo. Sólo conseguiremos resultados distintos cuando seamos nosotros mismos quienes provoquemos la obsolescencia de la actual forma como hacemos minería. Como mostraremos, eso significa desafiar las tradiciones de ingeniería y gestión de la industria. Eso significa un nuevo aprendizaje. Significa refrescar lo que hoy sabemos e incorporar nuevas formas de pensar, de hacer y sentir[⁸]. Se trata de un aprendizaje que debe empezar hoy. Revertir resultados negativos requiere de capacidades de acción distintas a las actuales. Ello implica hacerse cargo de una serie de preguntas. ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿De dónde proviene esta forma de hacer lo que hacemos? ¿Qué tenemos que hacer para revertir los resultados que estamos obteniendo? La manera como observamos, la forma como actuamos y los resultados que obtenemos, nos remiten tanto a las organizaciones de las que hemos sido parte, como a las posiciones que hemos ocupado en sus estructuras.

El desafío de cambiar la