La Dirección Estratégica en la Empresa Hotelera: Cómo crear valor y ventajas competitivas en la empresa hotelera

Por Ricardo Lucas Formación & Consultoría

El sector hotelero presenta particularidades y retos estratégicos que requieren una aproximación diferente a la que se presenta en la literatura clásica y que configura una Dirección Estratégica de la Empresa Hotelera de carácter muy específico.

Si usted es responsable de mantener su empresa hotelera en funcionamiento y de que el negocio sea rentable, en este libro encontrará los medios para resolver muchos de los problemas y retos estratégicos a los que se enfrenta cotidianamente:

¿Cómo y porqué algunos Directivos Hoteleros son capaces de ver las oportunidades que presenta el Entorno y otros no lo son?

¿Quiénes son nuestros clientes y cómo les afectan los cambios en el Entorno?

¿Podemos conseguir más ingresos en los mercados existentes o debemos explorar nuevos mercados?

¿Cómo decidiremos si nuestra empresa hotelera se concentrará en un solo negocio o se diversificará en diferentes negocios?

¿Cómo vamos a competir en segmentos de mercado específicos para conseguir una ventaja competitiva sobre nuestros competidores?

¿Cómo seleccionaremos las Estrategias Competitivas que crearán más valor a largo plazo?

¿Cómo asignaremos nuestros recursos y capacidades a las Estrategias Competitivas seleccionadas para conseguir ventajas competitivas?

¿Cómo se relacionan nuestros objetivos con nuestras Estrategias Competitivas y con las Competencias Centrales y la estructura organizativa necesarias para ejecutar esas estrategias?

Este libro contiene la información y los conocimientos indispensables para:

Utilizar los modelos, las herramientas y las técnicas más adecuados para el análisis y el diagnóstico de las tendencias y los retos estratégicos actuales y futuros del sector hotelero, y para la formulación de estrategias competitivas sostenibles a largo plazo.

Desarrollar las competencias y habilidades que les permitirán pensar de manera estratégica sobre la formulación y la ejecución de estrategias que creen valor y ventajas competitivas para su empresa hotelera.

Aplicar las herramientas de análisis y toma de decisiones estratégicas a su propio hotel, para mejorar su posicionamiento competitivo.

Adquirir los conocimientos y ejercitar las competencias necesarias para asumir posiciones de liderazgo en su empresa hotelera.

Comprender los conceptos e ideas clave de la Dirección Estratégica, a partir del estudio de casos de empresas del sector hotelero.

Este libro va dirigido a lectores que ya posean cualificaciones o experiencia en la dirección y la gestión hotelera, y que tengan que enfrentar, desde una perspectiva informada, los dilemas y los retos estratégicos a los que se enfrenta el sector hotelero internacional más allá de la gestión de las operaciones cotidianas.

De manera más específica, va dirigido aa la Alta Dirección de Empresas y Cadenas Hoteleras: Consejo de Administración, Director General, Director de Finanzas, Director Comercial, Director de Operaciones, Director de Relaciones Públicas, Director de Recursos Humanos y Gerente General,

También a Estudiantes de Programas de Postgrado y de Educación Ejecutiva sobre Dirección y Gestión Hotelera, Turismo y Dirección y Gestión de Empresas Turísticas.

• Idioma: Español
• Editorial: Ricardo Lucas Formación & Consultoría
• Fecha de lanzamiento: 10 feb 2020
• ISBN: 107679999X

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Ricardo Lucas

La Dirección Estratégica en la Empresa Hotelera

Cómo crear valor y ventajas competitivas en la empresa hotelera

First published by Ricardo Lucas Formación & Consultoría 2019

Copyright © 2019 by Ricardo Lucas

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Preface

Este libro es la versión impresa que recoge, en un solo volumen, los 3 Volúmenes también disponibles en Amazon como eBooks para Kindle:

Volumen 1. Dirección Estratégica y Creación de Valor para la Empresa Hotelera

Volumen 2. Exploración del Entorno e Inteligencia Competitiva en la Empresa Hotelera

Volumen 3. Selección y Ejecución de Estrategias Competitivas: la Propuesta de Valor de la Empresa Hotelera

Este libro va dirigido a lectores que ya posean cualificaciones o experiencia en la dirección y la gestión hotelera, y que tengan que enfrentar, desde una perspectiva informada, las cuestiones y los retos estratégicos a los que se enfrenta el sector hotelero internacional más allá de la gestión de las operaciones cotidianas.

De manera más específica, le será de gran utilidad a la Alta Dirección de Empresas y Cadenas Hoteleras: Consejo de Administración, Director General, Director de Finanzas, Director Comercial, Director de Operaciones, Director de Relaciones Públicas, Director de Recursos Humanos y Gerente General.

También a Estudiantes de Programas de Postgrado y de Educación Ejecutiva sobre Dirección y Gestión Hotelera, Turismo y Dirección y Gestión de Empresas Turísticas.

Decenas de miles de empresas hoteleras de todo tipo y tamaño forman parte del enorme sector hotelero a escala mundial. Todas estas empresas necesitan modelos que les ayuden a competir y mantener su efectividad.

Sin embargo, hasta hace muy poco, solo han podido recurrir a modelos, teorías y herramientas desarrolladas para el sector de la fabricación para orientarse en el proceso de toma de decisiones competitivas.

Lo que hoy se considera como el cuerpo principal de literatura en Dirección Estratégica, tiene su origen en investigaciones y estudios llevados a cabo por directivos, consultores y académicos que han examinado el concepto en el contexto de las empresas manufactureras.

Aunque todos estos trabajos de investigación han contribuido de manera considerable a la comprensión del concepto de estrategia, una buena parte de los conocimientos que han generado no pueden aplicarse, de manera directa, al sector hotelero que presenta unas características muy diferentes.

No obstante, este cuerpo de conocimientos no puede ignorarse y, de hecho, muchos desarrollos de modelos estratégicos específicos para el sector servicios y para el sector hotelero se basan, de manera directa, en el mismo.

El sector hotelero presenta, asimismo, una serie de rasgos específicos que permiten calificarlo como un subsector con rasgos originales y singulares dentro del sector de los servicios:

Es un sector intensivo tanto capital como en mano de obra

Es, todavía, un sector atomizado (casi 50.000 empresas hoteleras solo en Estados Unidos)

La propiedad de los activos desplegados en el sector hotelero con frecuencia no pertenece a aquellos que los gestionan. Son las empresas inmobiliarias, las empresas de capital privado, las empresas de seguros, los fondos de inversión libre (hedge funds) y los fondos de pensiones, los que han invertido considerables cantidades de capital para adquirir activos en el sector hotelero y han contratado a empresas especializadas en gestión hotelera para administrarlos.

Una enorme cantidad de propiedades inmobiliarias por todo el planeta está siendo dedicada a todo tipo de empresas hoteleras.

Es muy difícil proteger las ideas innovadoras de las empresas hoteleras de la imitación inmediata por parte de los competidores y, por consiguiente, están sujetas a las fuerzas competitivas que crean un entorno muy dinámico e incierto característico del sector hotelero.

El sector hotelero es un terreno fértil para todo tipo de iniciativas emprendedoras

El sector hotelero es parte del sector servicios, sector que presenta unas relaciones únicas y específicas entre oferta y demanda y tecnologías.

Puede afirmarse, así pues, que el sector hotelero presenta particularidades y retos estratégicos que requieren una aproximación diferente a la que se presenta en la literatura clásica y que configura una Dirección Estratégica de la Empresa Hotelera de carácter muy específico.

Esta especificidad se deriva, sobre todo, del hecho de que cada encuentro de servicio que un empleado mantiene con un cliente, constituye un proceso de fabricación completo en el que el producto es intangible, heterogéneo y los resultados son difíciles de medir.

El resultado está basado en la percepción que tiene sobre el mismo tanto el productor como el consumidor. La naturaleza de ese encuentro es casi la de un arte, basado en el know-how, los sentimientos y las emociones.

En muchos casos esto requiere un nivel de autogestión muy elevado por parte del empleado, para garantizar que el nivel de calidad de servicio es el apropiado para la necesidad manifestada por el cliente. Debido a la simultaneidad de los procesos de producción y de consumo, el único inspector de control de calidad del servicio prestado es el empleado en combinación con el cliente.

De esta forma, la tecnología de servicio depende en grado extremo del empleado y de la adecuación y de la calidad de la formación recibida para proporcionar un servicio de alta calidad en una gran variedad de entornos.

Las particularidades de las empresas hoteleras sugieren que cada unidad en cada ubicación es una unidad de fabricación que ofrece una gama muy variada de productos y servicios.

Las relaciones entre la demanda y la oferta y la necesidad de disponer de tecnologías y procesos específicos para prestar servicios, así como de tecnologías para la producción de bienes tangibles determina, por lo tanto, unos rasgos muy específicos para el proceso de Dirección Estratégica en el sector hotelero.

En el Capítulo 1 presentamos el concepto de estrategia empresarial y analizamos la evolución histórica del concepto de Dirección Estratégica a lo largo de cinco grandes etapas, desde 1900, hasta nuestros días.

Analizamos también los conceptos, modelos y herramientas fundamentos de las concepciones dominantes sobre Dirección Estratégica elaboradas por las grandes firmas de Consultoría Estratégica y por los más grandes e influyentes expertos en estrategia empresarial del sector académico.

En el Capítulo 2 describimos y analizamos los elementos clave del Modelo de Alineación entre la Empresa Hotelera y las Fuerzas Competitivas de su Entorno. Este Modelo, que desarrollamos detalladamente a lo largo de todo el libro, parte del análisis del entorno de la empresa hotelera en el que surgen las oportunidades que generan las fuerzas competitivas impulsoras del cambio.

Proporciona un marco teórico y las herramientas para que los Directivos Hoteleros elaboren las estrategias competitivas que permitan que su empresa obtenga ventajas competitivas aprovechando esas oportunidades, asignando recursos financieros suficientes a las estrategias competitivas que generan más valor.

En el Capítulo 3 analizamos y explicamos las diferencias entre las estrategias de las empresas del sector de la fabricación y las estrategias de las empresas del sector servicios, y en especial las empresas hoteleras, que presentan una serie de características que determinan que los problemas asociados con la producción de servicios sean muy diferentes de los que aparecen cuando se fabrica un producto tangible.

Estas diferencias son las que justifican que la dirección estratégica en las empresas hoteleras requiera de la utilización de modelos que sean relevantes para el sector, para cuya creación son necesarios un análisis y una comprensión detallados de las relaciones específicas entre la oferta y la demanda y la tecnología necesaria en el sector hotelero.

En el Capítulo 4 describimos los factores fundamentales que permiten calificar al sector hotelero como un subsector con rasgos originales y singulares dentro del sector de los servicios y analizamos varias tendencias de carácter estructural que se vienen desarrollando durante los últimos años, que están intensificando la competencia en el sector hotelero y que ponen de relieve la importancia creciente del estudio de la estrategia para las empresas hoteleras.

A escala mundial, estas mega-tendencias se manifiestan en cuatro áreas: Importancia de la marca, Mercados emergentes, Recursos Humanos y Tecnología

En el Capítulo 5 analizamos como las estrategias pueden diseñarse e implantarse en todos los niveles de una empresa hotelera: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel de sus áreas funcionales. Estas diferentes estrategias son distintas en cuanto a su enfoque, las responsabilidades para la toma de decisiones, el marco temporal para su ejecución y su especificidad.

A lo largo de este libro vamos a enfocarnos, sobre todo, en el nivel de la estrategia de negocios que se enfoca en cómo se va a competir dentro de un sector concreto o un segmento de producto/mercado específico, es decir, que ventaja competitiva sostenible debe desarrollarse y mantenerse para competir con éxito.

En el Capítulo 6 explicamos cómo, para desarrollar su estrategia, la empresa hotelera tiene que encajar las estrategias competitivas que ha elegido, con las oportunidades detectadas en el entorno y tiene que asignar los recursos necesarios para que esas estrategias competitivas generen los niveles más altos de flujo de caja por acción.

En este capítulo explicamos todavía con más detalle cada uno de los cuatro elementos del modelo de alineación estratégica que introdujimos en el Capítulo 2, utilizando una versión más detallada de dicho modelo al que denominaremos Modelo de Dirección Estratégica para el Sector Hotelero y que está formado por ocho elementos que nos permitirán comprender mejor las relaciones dinámicas continuas entre el entorno de negocios, las estrategias competitivas y la organización y desempeño de la empresa hotelera.

En el Capítulo 7, utilizando el Modelo de Dirección Estratégica para el Sector Hotelero que introdujimos en el capítulo anterior, explicamos de manera detallada, el flujo de actividades que tiene lugar en el proceso de formulación de la estrategia de la empresa hotelera y analizamos también en detalle los elementos clave de la definición de la Misión - elemento 4 del Modelo de alineación estratégica - que guía a la empresa hotelera en la búsqueda y logro de sus objetivos estratégicos a largo plazo.

La definición de la misión debe reflejar los propósitos de la empresa hotelera en cuanto a cómo pretende implantar su estrategia y constituye la guía para la acción para todos los miembros de la misma.

En el Capítulo 8 analizamos el concepto de Entorno entendido como el contexto en el que funciona una empresa hotelera. Este contexto es, en esencia, un reflejo de las pautas de interrelación que existen entre la empresa hotelera y las fuerzas que impulsan los cambios dentro de ese Entorno.

Para comprender esas interrelaciones y evaluar su impacto en la empresa que dirigen, los directivos hoteleros deben utilizar unos esquemas de análisis adecuados que les ayuden a delimitar el Entorno operativo y a clasificarlo en un esquema jerárquico que distingue entre: el Entorno Remoto, el Entorno Próximo, el Entorno Sectorial / Segmento de mercado, el Entorno de negocios de la empresa y el Entorno Funcional.

Las fuerzas que impulsan los cambios tienen su origen en el Entorno Remoto y se filtran hacia abajo a través de cada una de esas categorías hasta que tienen un impacto en la empresa hotelera y en las funciones que desempeñan sus directivos dentro de la misma.

En el Capítulo 9 describimos y finalidades del proceso de exploración y análisis del Entorno cuyo objetivos es identificar, de manera correcta, las fuerzas principales que impulsan los cambios dentro del Entorno en el que opera la empresa hotelera.

Para lograr este objetivo y conseguir el éxito en su desempeño de Dirección Estratégica, los Directivos Hoteleros deben construir y poner a punto un sistema de exploración y análisis del Entorno cuyos elementos clave analizamos también con detalle en este capítulo.

En el Capítulo 10 de este libro presentamos un marco conceptual y algunas herramientas para ayudar al Directivo Hotelero a realizar un análisis estratégico del Entorno Remoto.

Uno de los métodos para formular teorías correctas sobre el Entorno y sus relaciones con la empresa hotelera, que analizamos con detalle en este capitulo, consiste en dividir el Entorno remoto en sus categorías clave y cada una de estas en subcategorías y estas últimas en variables que denominaremos variables o factores impulsores de valor (value drivers).

Estos factores impulsores de valor son las balizas que el Directivo Hotelero debe vigilar para desarrollar, con el paso del tiempo, una buena comprensión de las relaciones de causa-efecto entre los movimientos de esos factores impulsores de valor y su impacto en la empresa hotelera. Esta comprensión es el fundamento de las teorías que los Directivos Hoteleros deberán utilizar para tomar decisiones sobre las inversiones futuras de su empresa.

En el Capítulo 11 explicamos la primera etapa del análisis del Entorno Próximo y sectorial de la empresa hotelera, que consiste en delimitar su Ámbito Competitivo a partir de las empresas líderes que operan en el mismo, los clientes, los proveedores, los reguladores y los competidores directos que desarrollan sus negocios de forma cotidiana en ese Ámbito Competitivo.

En este capítulo analizamos también los parámetros de definición más específicos del Ámbito Competitivo de la empresa hotelera: el cliente y la curva de demanda. Estos dos parámetros son necesarios para comprender las relaciones causales que existen entre el Entorno Remoto y el Entorno Próximo y para que el Directivo Hotelero sea capaz de formular teorías que orienten sus decisiones estratégicas acerca de las estrategias competitivas en las que debe invertir y para satisfacer de la manera más efectiva las necesidades de sus clientes tal y como son conformadas por las fuerzas del Entorno Remoto.

En el Capítulo 12 estudiamos el siguiente elemento del Modelo de Alineación Estratégica de la empresa hotelera, es decir, la elección de las estrategias correctas para invertir en aquellas Estrategias Competitivas que añadan más valor, de manera sostenible, a la empresa hotelera y a sus inversores.

Este imperativo de creación de valor implica que las Estrategias Competitivas seleccionadas generarán el retorno sobre la inversión requerido, compensarán a los inversores por el riesgo que han corrido y tendrán en cuenta la importancia del tiempo en el valor del dinero.

Para tomar las decisiones de inversión correctas, los Directivos de la empresa hotelera deben evaluar cada proyecto de inversión utilizando los principios y conceptos fundamentales de la gestión financiera y, en particular, del análisis de proyectos de inversión.

En este Capítulo ponemos de relieve que el Directivo Hotelero debe valorar cada Estrategia Competitiva desde el punto de vista de los flujos de caja que genera. El enfoque que proponemos en este libro es que el Directivo Hotelero tiene que añadir valor a su empresa realizando inversiones que produzcan un retorno sobre el capital utilizado.

En el Capítulo 13 estudiamos cómo la empresa hotelera selecciona las Estrategias Competitivas que constituirán su estrategia total con el propósito de competir de manera más efectiva en el entorno definido por su Ámbito Competitivo.

Desarrollamos el concepto de Estrategia Competitiva como un portafolio de productos y servicios que han sido combinados para conseguir atraer a los clientes que forman parte de la curva de demanda total del sector en el que compite la empresa hotelera y que se convierten en la forma fundamental mediante la que pueden diferenciarse de otras empresas, intentando conseguir ventajas competitivas sostenibles.

Presentamos un método que puede servir de ayuda a la Dirección de la empresa hotelera, en la difícil tarea de estimar el ciclo de vida de una Estrategia Competitiva. Proponemos también una herramienta de evaluación que puede servir de guía para todos aquellos Directivos Hoteleros que sean responsables de gestionar una Estrategia Competitiva dado que, antes de comprometerse en el proceso de evaluación de nuevas Estrategias Competitivas, el Directivo Hotelero debe llevar a cabo un análisis minucioso sobre el desempeño de las Estrategias Competitivas existentes.

Por último, analizamos las limitaciones de recursos y su impacto en las decisiones de inversión en la Estrategias Competitivas.

En el Capítulo 14 estudiamos la siguiente etapa del proceso de la Dirección Estratégica de la empresa hotelera, que consiste en garantizar que se asignan los recursos internos necesarios a las Estrategias Competitivas capaces de crear más valor para el cliente y para la propia empresa hotelera.

Presentamos y desarrollamos el Modelo de Competencias Centrales que proporciona un marco de análisis muy útil para comprender la importante conexión entre la selección de Estrategias Competitivas y la asignación de recursos.

Dentro de este Modelo, analizamos detalladamente las transacciones o procesos de intercambio que ocurren entre el empleado de primera línea de contacto y el cliente, como el momento en el que las Estrategias Competitivas y las Competencias Centrales que permiten entregarlos y prestarlos, se combinan en una transacción que satisface e incluso supera, idealmente, las demandas de los clientes y las expectativas de flujos de caja de los propietarios de la empresa hotelera.

Analizamos también cada uno de los sistemas que hacen posible los procesos de intercambio, para determinar que competencias son necesarias para entregar y prestar cada producto y servicio con el adecuado nivel de perfección.

Por último, examinamos varios marcos de análisis ampliamente utilizados, para evaluar las competencias de la empresa hotelera y determinar sus fortalezas y debilidades: la evaluación de las Competencias de Producción de Servicios de la empresa hotelera, el análisis de las Competencias de Producción de Productos y el análisis de las áreas funcionales como medio para identificar las Competencias Centrales que son necesarias para ejecutarlas.

En el Capítulo 15 describimos otros Marcos de Análisis de las Competencias Centrales de la Empresa Hotelera tales como: el análisis de las competencias de visión, creatividad, liderazgo e innovación; el análisis de las competencias asociadas a factores organizativos tales como el alcance de la cuota de mercado, la cobertura del mercado o dispersión y las economías de escala; el análisis del valor de la marca como una competencia creadora de valor; el análisis de la capacidad para diseñar y construir activos físicos únicos como reflejo de una Competencia Central verdaderamente importante si tenemos en cuenta la intensidad en capital y en mano de obra del sector hotelero; y, por último, el análisis la estructura de la empresa hotelera para determinar si los grados de formalización, centralización, complejidad, configuración y flexibilidad de la misma, están alineados con el Entorno y con las Estrategias Competitivas que utiliza para satisfacer los imperativos de los inversores.

En el Capítulo 16 proporcionamos los medios para evaluar la alineación entre Estrategias Competitivas (EC), Competencias Centrales (CC) e Implantación o Ejecución de la Estrategia, buscando evidencias de que la empresa hotelera está asignando sus recursos a las EC, de acuerdo con su potencial de creación de valor.

Analizamos, a continuación, la importancia de una integración fuerte entre las Estrategias Competitivas y las Competencias Centrales, que contienen dimensiones muy tangibles como los sistemas de comunicación, los sistemas de gestión de la información, los sistemas de control y la descripción de los perfiles de trabajo y las tareas, para que la empresa hotelera cree ventajas competitivas difícilmente imitables.

Estudiamos también como ha de evaluarse la alineación estratégica, para asegurarnos de que hemos puesto a punto la estructura organizativa adecuada para implantar las Estrategias Competitivas.

Por último, proporcionamos a los Directivos Hoteleros los medios y algunas herramientas para que puedan conseguir la alineación estratégica de su empresa, mejorando su capacidad para ajustar y encajar las Estrategias Competitivas con las Competencias Centrales y para medir la alineación estratégica y para asegurarse, de esta forma, de que se está realizando una asignación de recursos consistente a las Estrategias Competitivas que crean más valor.

En el Capítulo 17, por último, tras evaluar el ajuste y la alineación entre Estrategias Competitivas y Competencias Centrales, pasaremos a estudiar los planes de negocio y planes operativos que cerrarán las brechas en la alineación, y nos permitirán ejecutar el despliegue e implantación o ejecución de las Estrategias Competitivas al nivel necesario para satisfacer los imperativos de los inversores de la empresa hotelera.

Analizamos también el proceso formal de planificación del trabajo y ejecución del plan estratégico de la empresa hotelera y proponemos un proceso formal de evaluación del proceso de ejecución de las Estrategias Competitivas que refleje el timing y las realidades del Ámbito Competitivo de la empresa hotelera mediante dos herramientas: un Planificador de la Implantación o Ejecución de la Estrategia que evalúa la alineación entre el Entorno, el Ámbito Competitivo y los Objetivos Estratégicos y un Formulario de Planificación de la Implantación o Ejecución de las Estrategias Competitivas.

Analizamos, por último, la importancia de diseñar procesos internos efectivos que soporten el proceso de ejecución para garantizar que todas las Estrategias Competitivas se ejecutan a la perfección. Entre estos procesos se encuentran los sistemas de asignación de recursos, los sistemas de información empresarial, los sistemas de planificación, control y evaluación, los programas de formación, los sistemas de compensación e incentivos, los sistemas operacionales, los procesos de fijación de objetivos y el liderazgo.

En definitiva, los lectores de este libro encontrarán en el mismo los conocimientos y la información indispensable para:

Utilizar las herramientas y las técnicas más adecuadas para el análisis y el diagnóstico de los retos estratégicos actuales y futuros del sector hotelero, y para la formulación de estrategias competitivas sostenibles a largo plazo.

Desarrollar las competencias y habilidades que les permitirán pensar de manera estratégica sobre la formulación e ejecución de estrategias que creen valor y ventajas competitivas para su empresa hotelera

Comprender los conceptos e ideas clave de la Dirección Estratégica, a partir del estudio de casos de empresas del sector hotelero

Aplicar las herramientas de análisis y toma de decisiones estratégicas a su propio hotel, para refinar su dirección estratégica y mejorar su posicionamiento competitivo

Adquirir los conocimientos y ejercitar competencias necesarias para asumir posiciones de liderazgo, con una comprensión altamente desarrollada del sector hotelero

Comprender las perspectivas y las tendencias del sector hotelero y desarrollar la capacidad para liderar y dirigir de manera estratégica en uno de los sectores más dinámico y de más rápido crecimiento en el mundo

Por último, hemos de señalar, que una buena parte de los contenidos de este libro se basan en los modelos, teorías y herramientas desarrollados por Michael D. Olsen en sus trabajos sobre Dirección Estratégica en el Sector Hotelero (ver la Bibliografía incluida al final de este libro).

Muchas gracias

Ricardo Lucas Fernández

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Visión General del Concepto de Dirección Estratégica

1.1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

1.1.1. El Concepto de Estrategia Empresarial

La estra­tegia suele definirse como una pauta o plan que integra los objetivos principales, las políticas y la secuencia de actua­ciones de una organización en un todo cohesiona­do y consistente.

En un sentido amplio, y con objeto de fijar una base histórica de partida, podemos afirmar que la estrategia empresarial se ocupa de los objetivos a medio y largo plazo y, sobre todo, de las acciones adecuadas para lograr estos objetivos prefijados.

Una estrategia bien formulada permite asignar los recursos de la empresa hotelera de una forma única y viable dependiendo de sus compe­tencias internas, de los cambios anticipados de su entorno y de los movimientos probables de sus competidores.

Alfred Chandler (1962), un autor clásico en el campo de la estrategia, proponía en 1962 la siguiente definición: La estrategia es la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr estas metas

El concepto de estrategia empresarial como tal y como disciplina objeto de un análisis y estudio sistemáticos toma carta de naturaleza a partir de los años cincuenta.

1.1.2. Etapas en la evolución del concepto de Dirección Estratégica

Se pueden identificar cinco grandes etapas en la evolución del concepto de Dirección Estratégica - a las que también han estado sujetas las empresas hoteleras - hasta llegar a su contenido actual:

Figura 1.1. Etapas en la evolución del concepto de Dirección Estratégica

1900 - 1950: Presupuestación y control financiero

Se desarrollaron a principios del siglo XX para afrontar la creciente complejidad y número de acti­vidades realizadas por la empresa.

El presupuesto es una proyección de ingre­sos y costes que, normalmente, cubre un periodo de duración de un año. Por su parte, el control financiero es un proceso estructurado cuyo objetivo es el uso eficaz y eficiente de los recursos financieros, de acuerdo con la estrategia de la empresa.

La utilización exclusiva de los sistemas presu­puestarios y de control financiero como medio de planificación puede dar origen a problemas y dis­funcionalidades, ya que estos sistemas se centran en medidas de rendimiento financiero a corto pla­zo.

La visión que ofrecen estos sistemas es demasiado estrecha desde el punto de vista estratégico y pueden pro­ducir decisiones contraproducentes.

1950 - 1960: Planificación a largo plazo

La planificación a largo plazo, que aparece en la década de los cincuenta, implica un esfuerzo y movilización de toda la empresa hotelera para definir objetivos, programas y presupuestos para un perio­do de varios años, típicamente de cinco a diez años.

La idea subyacente en la planificación a largo plazo, es la proyección hacia el futuro de las tendencias observadas en el entorno del sector hotelero y el establecimiento de objetivos ambiciosos que orienten las operaciones de la empresa hotelera y motiven y movilicen a toda la organización.

La planificación a largo plazo constituyó una evolución lógica de los sistemas de presupuestación y control financiero en las circuns­tancias de expansión económica sostenida después de la Segunda Guerra Mundial: las empresas, para crecer con sus mercados, tenían que expandir constantemente su capacidad instalada, lo que obligaba a tomar decisiones que exigían un hori­zonte de planificación de varios años.

EI punto de partida de la planificación a largo plazo es una proyección de ventas o ingresos para los próximos cinco a diez años. A partir de esta proyección, se desarrollan los distintos planes funcionales: producción, marketing, recursos humanos, etc.

EI paso final consiste en la integración de estos planes en un plan financiero, semejante a los empleados en presupuestación y control financiero, pero para un periodo de varios años.

Figura 1.2. Planificación Estratégica a Largo Plazo

La planificación a largo plazo tenía sentido en las condiciones que existían en el periodo de expansión económica de la postguerra: alto creci­miento de los mercados, tendencias previsibles, empresas con posiciones dominantes en los mer­cados y un bajo nivel de rivalidad entre competido­res.

Sin embargo, cuando estas circunstancias no se presentan, la planificación a largo plazo se con­vierte en una actividad frustrante, ya que las previ­siones de ventas nunca se cumplen y no se dispo­ne de las herramientas para diagnosticar y entender las desviaciones que se producen.

1960-1970: Planificación estratégica del negocio

A lo largo de los años sesenta, las condiciones del entorno que habían dado lugar a la aparición de la planificación a