Los desafíos de la gestión: de lo formal a lo sutil

Por Nicolás Majluf

A través de una mirada única —forjada gracias a su experiencia tanto en el ámbito académico como en el empresarial— y mediante ejemplos claros y precisos, Nicolás Majluf descifra el amplio universo de lo que significa ser ejecutivo y entrega las claves para cumplir de mejor manera este compromiso, y de paso contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas.
En esta obra el autor plantea que si verdaderamente queremos construir una nueva excelencia empresarial, el centro de nuestra atención debe estar puesto en las personas, en lo sutil, en lo aparentemente insignificante, pues allí está la gran transformación de la vida. Asimismo, las limitaciones de la organización sólo pueden ser superadas con creatividad, dedicación, entusiasmo y el compromiso de todos sus miembros, empezando por los altos directivos.
‘Los desafíos de la gestión. De lo formal a lo sutil’ está orientado a todos los ejecutivos de empresas; grandes y pequeñas; manufactureras y de servicios; con y sin fines de lucro, y tanto a sus actuales líderes como a los que anhelan serlo algún día.

• Idioma: Español
• Editorial: Ediciones El Mercurio
• Fecha de lanzamiento: 3 ago 2016
• ISBN: 9789567402632

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siempre

Prólogo

En la base de este libro se plantea una distinción entre dos formas muy distintas de entender la gestión.

La primera, que denomino gestión formal, se refiere a la visión que surge desde la ingeniería, la economía y el derecho, tiene una orientación hacia modelos cuantitativos, y se nutre de la investigación operacional, contabilidad, finanzas, control de gestión, evaluación de proyectos y tantas otras materias. También incorpora la tecnología (TI, manufactura, diseño, innovación, emprendimiento) y sitúa los aspectos económicos y contratos legales en el centro de atención.

Esta forma de gestión se basa en la racionalidad total. Se orienta a la resolución de problemas complejos totalmente estructurados y objetivos (problem solving). Para ello plantea alternativas entre las cuales se debe elegir (choices), resolviendo un problema de optimización con restricciones. La complejidad tiene que ver con la formulación de modelos de gran tamaño, con un considerable número de variables, condiciones, restricciones e interacciones entre ellas (large scale systems), y la creatividad con la formulación de este problema en la forma de un modelo matemático.

La segunda forma de entender la gestión, que llamo gestión sutil, se origina principalmente en la psicología, neurociencia, sociología, ciencia política, antropología y ética, y lleva a dirigir la atención en la persona como sujeto de la gestión.

En este caso, la racionalidad no es total, sino limitada (bounded rationality) y lo relevante no es la solución del problema (problem solving), sino que el descubrimiento de éste, saber de qué se está hablando (problem finding). Lo que importa no es la elección entre alternativas (choices), sino que la capacidad de darle algún orden y estructura al tema de decisión (intelligence).

La complejidad no tiene que ver con el tamaño de los modelos, porque ni siquiera se dispone de éstos. En el mejor de los casos, se cuenta con esquemas para guiar la reflexión de un tema (frameworks), como los utilizados en estrategia. Las decisiones son sesgadas por nuestras preferencias, intereses y por el funcionamiento de nuestra mente. Aquí la creatividad se relaciona con la identificación del problema, con su descubrimiento. La elección entre alternativas no se basa en la optimización con restricciones, sino en encontrar una solución factible (satisfycing)¹.

A los problemas estructurados que pueden resolverse con modelos de gran complejidad y tamaño, gracias a la potencia computacional de la cual hoy disponemos, se les suman otro tipo de inconvenientes que requieren de una forma alternativa de pensar y que tienen principalmente que ver con nuestro comportamiento en el contexto de la organización.

La gestión camina por estas dos aguas de lo formal y lo sutil. Es en parte ciencia y en parte arte, nuestras decisiones se basan a veces en los cálculos y otras veces en la intuición, y nuestras relaciones pueden estar basadas en lo legal-contractual o en el afecto y la confianza. Las organizaciones no son tan sólo entidades formales, sino también espacios de enfrentamiento donde se transan el poder y la influencia, y nuestros actos tienen implicancias éticas que no podemos evitar porque afectan la vida de muchas personas. Aparecen en el lenguaje de la gestión palabras como motivación, liderazgo y confianza, que corresponden a conceptos que no tienen una entidad material, pero que entendemos perfectamente a lo que se refieren. Son como el amor y el afecto, que aunque no los vemos, podemos sentirlos tan profundamente, y han sido el campo de los poetas y artistas de todos los tiempos.

Estas dos visiones de la gestión, que me ha tomado tanto tiempo descifrar y entender, quizás tienen fundamentos mucho más profundos de los que nunca me había imaginado. Hace ya algún tiempo, cuando estudiaba la encíclica Caritas in Veritate, del Papa Benedicto XVI, me sorprendí cuando muy al pasar dice que el Dios bíblico "es a la vez ‘Agapé ’ y ‘Lógos’: caridad y verdad, amor y palabra". Lo que yo leí es lo sutil y lo formal en la naturaleza de Dios, el afecto que lleva a la caridad, y la razón que lleva a la verdad.

Como ingeniero, partí este periplo desde lo formal, lo cuantitativo y lo científico, y lo estoy terminando en lo sutil, lo subjetivo y las ciencias sociales. Me moví del hard management al soft management.

Sin embargo, para poder explicar este sesgo con que he elegido las materias que incluyo en este libro tengo que compartir algo de mi historia personal.

Mis inicios y formación en la gestión

A fines de 2010 terminé mi relación formal como profesor de la planta ordinaria de la Escuela de Ingeniería de la Universidad Católica, a la que llegué como alumno de primer año en 1961, cuando acababa de cumplir los dieciséis años, y nunca más salí. Cuando cursaba tercero de Ingeniería, comencé a ser profesor. Era uno de los muchos que hacían ayudantías en diversos ramos y recién empezaba a conocerse en Chile esta nueva forma de ver los problemas de gestión basada en la investigación operacional. En aquel entonces sólo contábamos con los apuntes de Arnoldo Hax que estaban en la biblioteca de la escuela.

En la carrera de Ingeniería Civil de Industrias mención Química en la UC se había conceptualizado la formación del ingeniero industrial como una combinación virtuosa de los contenidos tecnológicos de la profesión y de la gestión, lo que fue sin duda un acto de audacia para una época en la que el concepto del ingeniero civil era el de calculista, y que ha resultado ser premonitorio.

La comprensión que teníamos de gestión en esos años era incipiente. Una parte importante la ocupaban los estudios de tiempo y movimiento y la administración científica que había puesto de moda Taylor a comienzos del siglo XX. También teníamos en el último año de la carrera una cátedra con Pascual Montenegro que era precursora de lo que hoy es Organización y Comportamiento en la Empresa, como una manera de informarnos que la ingeniería también tenía que ver con las personas.

Los sesenta fueron una década impactante, vivimos acontecimientos que modificaron el orden del mundo como lo conocíamos hasta ese entonces. Asimismo, en aquellos años se llevaba adelante en la Escuela de Ingeniería la revolución que había puesto en marcha el entonces decano de inolvidable memoria don Raúl Devés, junto a Arnoldo Hax, Jaime Wisniak, Pedro Vergara, Eugenio Ossa, Armin Lauterbach, Hernán Ayarza y tantos otros que fueron contratados como los primeros profesores de tiempo completo de la escuela y enviados a perfeccionarse en programas de doctorado en el extranjero.

Por mi parte, en julio de 1970 regresé de Estados Unidos, luego de haber estudiado en Stanford un MSc de Operations Research, al puesto de profesor de media jornada del Departamento de Ingeniería de Sistemas de la universidad.

Investigación Operacional e Ingeniería Industrial de la Universidad de Stanford nos servían como una fuente de inspiración para lo que queríamos hacer con nuestra Ingeniería Industrial en la UC. Estaban allá Hernán Santamaría y Álvaro de la Barra, quienes se empapaban del enfoque cuantitativo, basado en los modelos matemáticos y la optimización, tan naturales como forma de aproximarse a la gestión, dada nuestra formación de ingenieros. Era el tiempo de la programación lineal de George Dantzig, quien era entonces profesor de dicha entidad y ya se afanaba con los problemas de gran tamaño. Es que la gestión requería de potencia computacional, que no era fácil de conseguir en esa época, y de enfoques que fueran más allá de lo meramente lineal. Por ello se siguió avanzando hacia la programación matemática, como una forma de dar mejores respuestas a problemas que no cabían en los algoritmos y modelos de aquel entonces.

Mientras estaba estudiando en Stanford junto a Bruno Philippi, nuestro departamento había sido bautizado como Ingeniería de Sistemas, por Eduardo Navarrete, Fernando Flores, Alfredo del Valle y Gabriel Rodríguez, entro otros, lo que era un intento de quienes participaban en esos años de reflejar una nueva forma de entender la gestión. Los temas de gestión requerían de un enfoque integral que permitiera ir más allá de la propuesta que se encontraba en la investigación operacional, y la teoría de sistemas proporcionaba una plataforma más completa para entender la dinámica de los sistemas complejos. De este modo, el departamento empezó a recorrer un camino de lo que hoy denomino el vasto mundo de la gestión, en el que nada parece ser suficiente para dar cuenta de los desafíos que se enfrentan.

Quienes asumimos en los setenta la responsabilidad como profesores del área seguimos perfeccionando el enfoque cuantitativo de la gestión con todas las herramientas que conocíamos. Dábamos cursos de programación lineal, no lineal, procesos estocásticos, economía financiera, gestión de operaciones, estadística, control de calidad, y también de organización y comportamiento en la empresa. En aquella época el departamento era dirigido por Hernán Santamaría; la escuela, por Álvaro de la Barra como decano y Juan Enrique Coeymans como director, y la universidad, por Fernando Castillo Velasco.

Asimismo, seguimos ampliando nuestra comprensión de lo insuficiente que resultaba cualquier enfoque reduccionista de la gestión y junto a Marcos Lima empezamos a empujar los límites del departamento al enfatizar en mayor medida la economía y la centralidad de la persona como temas de gestión que no se pueden ignorar.

Entre 1975 y 1979 me fui a realizar el doctorado en gestión del MIT, con el propósito de traer todo el material que pudiera para seguir perfeccionando nuestra comprensión acerca de la gestión. Por cierto, estudié los temas cuantitativos, pero a partir del primer año me tuve que familiarizar con una nueva forma de entender la computación, y me encanté con el curso de Finanzas del hoy Premio Nobel Robert Merton y posteriormente de Stu Myers. Asistí también a un seminario sobre ciencias del comportamiento en el que participaron muchos profesores, cada uno de ellos aportando un punto de vista diferente para estos asuntos de difícil tratamiento con los modelos formales de la gestión, y empecé a recorrer los caminos de la economía con Lester Thurow, Stanley Fisher y el también Premio Nobel Robert Solow.

La comprensión restringida de la gestión se desbordó para mí. Además, mi doctorado lo hice en la gestión de sistemas públicos.

Al volver a Chile comencé a enseñar dos cursos, Finanzas y Estrategia, los que me acompañarían por muchos años, y partió también la aventura inolvidable de escribir junto a Arnoldo Hax. El resultado fueron tres libros sobre estrategia que fueron traducidos a varios idiomas, numerosos artículos y una serie de dieciocho seminarios internacionales en los meses de enero en Chile, entre 1989 (el año que celebrábamos el centenario de la universidad) y 2006, y uno más en noviembre de 2010.

La década de los ochenta parece haberse caracterizado fundamen talmente por el triunfo del modelo liberal de mercado por sobre otras alternativas, y Chile fue un país vanguardista a este respecto, debido a las políticas económicas que implantó el gobierno militar y que posteriormente siguieron perfeccionándose con el retorno de los gobiernos democráticos.

Por mi parte, yo ya había avanzado desde la comprensión que tenía de la gestión desde un enfoque puramente cuantitativo, basado en modelos matemáticos orientados a resolver problemas de producción, hacia una comprensión más amplia que agregaba una multiplicidad de otros temas, muy importantemente en esa época para mí, las finanzas y la estrategia. Y practicaba lo que predicaba no sólo con algunas consultorías, seminarios y talleres, sino que desde mi puesto de subdirector académico de la Escuela de Ingeniería, el que ocupé durante cinco años al regresar de MIT, y de coordinador general del Programa de Evaluación del Rendimiento Escolar, proyecto que partió a comienzos de los ochenta por un convenio entre la universidad y el Ministerio de Educación y que terminó después de diez años, con muchas interrupciones de por medio, con la implantación por parte del ministerio de lo que hoy es el Simce.

Posteriormente, tras pasar un par de años viviendo nuevamente en Estados Unidos, pero esta vez como profesor visitante en las universidades de MIT y UCLA, comencé con una nueva faceta profesional al participar en el directorio de importantes empresas privadas, en algunos de los cuales aún estoy activo, como son el caso de Codelco, Empresas Copec, Falabella, Sodimac, EuroAmerica, Inchalam y sus empresas (Prodalam, Prodinsa, Acma y Wire Ropes), Electroandina y Edelnor, y anteriormente en Pizarreño, Colbún y Bazuca.com. Para mí, los directorios han sido una tremenda oportunidad de seguir explorando la gestión desde una vertiente profesional, tan necesaria y a la vez tan complementaria con la perspectiva académica. Los temas legales y de gobierno corporativo, por ejemplo, son nuevas áreas que no conocía ni entendía mayormente, y los temas financieros agregaron la institucionalidad y organización de los mercados a los conocimientos más académicos que ya tenía sobre la materia.

El mundo de la gestión es en realidad muy vasto. Sin embargo, aún faltaba el último eslabón en este periplo personal, el que ocurrió a comienzos de los noventa, cuando asumí inesperadamente la cátedra del curso de Organización y Comportamiento en la Empresa. Esto implicaba que tenía que definir un contenido y encontrar un lenguaje que fuese apropiado para enseñarles a alumnos de la Escuela de Ingeniería, para lo cual pedí la colaboración de los profesores Nureya Abarca, de psicología, y Darío Rodríguez, de sociología. No fue fácil ajustar el curso, y allí empezó mi inmersión en este nuevo mundo de la gestión que se funda en las ciencias del comportamiento y la ética. Es lo que se denomina como soft management o la ingeniería blanda de la gestión.

En el 2000 se incorporaron Marcos Lima y Esteban Pardo. Marcos hasta el día de hoy me ayuda y en alguna medida también lo hace Nureya, además de una larga lista de profesores y ejecutivos, principalmente Jorge Manzi (doctor en Psicología) y Sergio Canals (psiquiatra), y hasta hace muy poco Rosa María Mengod (profesora de Derecho del Trabajo de la Universidad de Chile). También han sido grandes colaboradores Cristóbal García (sociólogo, hoy en la Escuela de Administración), Francisco Aboitiz (neurociencia, Escuela de Medicina), María Eliana Siade (psicóloga), monseñor Fernando Chomali (ética), Leonidas Montes (ingeniero, ética), Pablo Bosch, Juan Pablo Armas y muchas otras personas de la empresa, del gobierno y de la academia, que generosa y desinteresadamente me han acompañado en este peregrinaje.

El material que he ido recopilando por muchos años sobre gestión lo empezamos a organizar con Marcos Lima cuando terminamos nuestro primer período en Codelco y él ya había comenzado a ayudarme en el curso de la universidad. Nos pusimos nuevamente manos a la obra cuando empezamos a colaborar en varios cursos de Clase Ejecutiva, principalmente en Las Tareas de los Altos Ejecutivos, que ya lleva varias versiones. El desafío en este caso ha sido mostrar lo que es gestión de empresas al heterogéneo grupo de personas que se inscribe en esta cátedra y al enorme conjunto de lectores de El Mercurio que se interesa por estos temas. Así, utilizamos dichas conversaciones para escribir el curso y de a poco le fuimos incorporando el material que utilizábamos en la universidad.

Posteriormente pensamos que teníamos una versión del libro, pero tampoco resultó, y poco a poco este esfuerzo de escribir se fue transformando para mí cada vez más en una aventura en solitario, en la que fui estructurando el material en la forma que más me servía tanto para los lectores como para los alumnos del curso.

Esta versión final contiene el material de esta asignatura hasta el 2010 y le he dado la estructura que utilizo en la versión del curso del 2011. Con esto quiero señalar que éste es un libro de nunca acabar, porque cada nueva experiencia o lectura nos ayuda a entender mejor una materia o a aportarle un punto de vista que antes no tenía.

Sinceramente, espero que haya sido capaz de transmitir en estas páginas al menos parte de las maravillas que se esconden en el complejo mundo de la gestión y que no dejan de abrumarnos y cautivarnos a la vez.

A todos quienes han tenido la generosidad y paciencia de acompañarme en este esfuerzo de enseñar, muchas gracias; y muy particularmente; al llegar a este momento, a mi querido amigo Marcos Lima, que es una fuente permanente de inspiración en temas de gestión y que ha sido un colaborador incansable que me ha permitido llegar a esta versión final del libro.

Escribo estas últimas líneas para agradecer también a mi señora y compañera de toda una vida, ella es mi tesoro. Asimismo, agradezco a mis hijos y nietos que me acompañan y que son el motivo de mi alegría. A todos ellos, mi amor sin límites.

Algarrobo, febrero de 2011

1 Planteamientos anteriores se inspiran en el trabajo de Herbert Simon.

PRIMERA PARTE

ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA

INTRODUCCIÓN

No es fácil ser ejecutivo. La gestión de empresas es demandante, las tareas son múltiples, las responsabilidades gigantescas. Cuando la empresa es grande, esto resulta bastante claro. No obstante, no pensemos que los ejecutivos de organizaciones medianas y pequeñas tienen una vida relajada; muy por el contrario, sus dificultades pueden ser aún mayores que las enfrentadas en empresas de gran tamaño, porque su capacidad de maniobra, conocimiento especializado y acceso a recursos profesionales y económicos son mucho más restringidos.

Las múltiples dimensiones de la gestión

Cuando hablamos de gestión, nos referimos a una enorme diversidad de temas. Algunos piensan que gestión es fabricación, y están en lo correcto; pero eso no es todo. Otros, en cambio, creen que se refiere al manejo de las platas, y también tienen mucha razón, pero su visión es muy limitada. Algunos vuelan más alto y proponen que el mundo es el ámbito de los negocios de la empresa. Esto es precisamente el proceso de globalización de los mercados y de las culturas, que afecta de un modo tan radical las vidas de tantas personas; pero la gestión no se agota allí. La gestión es aún más vasta, es un signo de los tiempos. Hasta la familia necesita ser bien administrada. De allí que en el mundo de las organizaciones de hoy, al ejecutivo exitoso se le mira como a un ser superior o una especie de héroe. Y hay muchas razones para ello, porque maneja recursos cuantiosos y la vida de decenas, cientos, miles o millones de personas depende de su accionar.

No tenemos teorías ampliamente aceptadas de gestión

La gestión es una actividad de alta complejidad que no cuenta con teorías ampliamente aceptadas para enfrentar los dilemas que aborda. Por el contrario, las propuestas frente a cualquier tema son muchas y muy distintas entre sí. Debemos conformarnos con conjeturas y presunciones y acostumbrarnos a no contar con certezas. Por ello el campo es tentativo.

Al referirnos a la gestión lo hacemos de muchas maneras

Son muchas las formas de referirse a la gestión, y son diversas también las miradas del rol ejecutivo en la empresa. Es por esto que al hablar de gestión o al mirarla hay que ser explícitos respecto a la voz que se elige o a la forma de ver. Tal vez es simplista pensar que las propuestas sobre cómo hacer una mejor gestión se pueden representar en términos de lo formal y lo sutil. Sin embargo, esta caracterización nos permite distinguir al menos entre las acciones y decisiones que se pueden estructurar y resolver por métodos cuantitativos y altamente formalizados de otras que presentan una gran incertidumbre porque ni siquiera resulta fácil plantear las preguntas pertinentes. Es la diferencia entre resolver e identificar un problema.

Este libro es principalmente acerca de lo sutil en la gestión (soft management)

De las diversas perspectivas que iluminan la gestión, he elegido para este libro la que proviene de la ética y las ciencias sociales, las que ponen al hombre y sus interacciones en el centro de la atención. Aunque pueda sorprender a algunas personas, la gestión centrada en las reacciones y comportamientos de la persona en la empresa es la mayor responsabilidad de la gerencia general.

Si verdaderamente queremos construir una nueva excelencia empresarial, la persona debe estar en el centro de nuestra atención. Las limitaciones de las organizaciones sólo se pueden superar con la creatividad, la dedicación, el entusiasmo y el compromiso de todas las personas, partiendo por sus ejecutivos superiores. La verdad es que la persona en la empresa ha sido el foco de la atención empresarial desde hace muchos años. La persona está en el centro de muchos modelos de gestión; ya hay un modelo de persona en el capitalismo salvaje y otro muy distinto en la doctrina social de la Iglesia.

No es sorprendente. La gestión se funda en el delicado tejido de las relaciones entre personas, mundo en el cual nuestro conocimiento es más incierto y nuestras limitaciones más notorias. El ámbito de la gestión es amplio y lleno de incógnitas. Importa lo técnico, las finanzas, la producción, pero también importa el afecto, la emoción y el gozo. La gestión viaja entre la razón y la emoción, la ciencia y el arte, lo formal y lo sutil. Las pasiones y las emociones, además de la razón, también son parte del ser humano.

Los ejecutivos no pueden dejar de preguntarse si sus acciones y decisiones contribuyen a la felicidad de su gente. La alegría de vivir también es un ingrediente de los negocios. El centro de atención de la gestión es el hombre, en su simpleza y complejidad, en su grandeza y mezquindad. Lo esencial de un buen líder es manejar sus propias emociones y las de los demás. Ésta es una forma muy distinta de hablar de gestión que nos deja perplejos por lo limitado de nuestro saber.

Las tres partes del libro

Los temas que he elegido para este libro son actividades gerenciales que me parecen de la mayor relevancia y que no se pueden delegar, porque son de la esencia del ser ejecutivo. Sin embargo, no pretendo que éstas sean la única forma de referirse al trabajo de un líder empresarial. Me sentiría muy recompensado si tuviese la capacidad de contribuir, aunque sea mínimamente, a descifrar el ancho mundo de lo que significa ser ejecutivo y a prepararse para ser cada vez mejores en el cumplimiento de esta responsabilidad, pues así se ayuda a mejorar la vida de muchas personas.

El libro se divide en tres partes. En la primera de ellas se presentan los temas de gestión desde el punto de vista de la organización como un todo; en la segunda, desde la persona y su comportamiento en el contexto de la organización, y en la tercera se comparten algunas reflexiones sobre el contenido ético y la responsabilidad social de las acciones de un ejecutivo.

CUATRO TEMAS DE LA PRIMERA PARTE

El vasto mundo de los negocios

Se abordan el contexto y las múltiples tareas de un ejecutivo. No se puede hablar de gestión sin referirse al contexto en que se desarrollan los negocios, a la forma en que se ha visto afectada la gestión ante el arrollador avance de la globalización, el impacto impresionante del progreso tecnológico sobre el hombre, el conocimiento como fundamento de la sociedad en que vivimos, el significado de la competencia en el mundo actual y la imposibilidad de ignorar la responsabilidad social y la ética en los negocios de una empresa.

Respecto a las tareas fundamentales de los líderes ejecutivos, son muchas y muy variadas las proposiciones que se hacen para describirlas y analizarlas. Para algunas personas esto podría ser decepcionante, porque el conocimiento acumulado en gestión es precario. No obstante, al disponer de muchas visiones frente a un mismo tema se enriquece el arsenal de conceptos con el que un ejecutivo enfrenta su responsabilidad de liderar. Y tal vez esto no sea un problema, sino una bendición, porque la gestión tiene que adentrarse en el mundo interior de las personas, el que se va redescubriendo y remozando permanentemente. La naturaleza del hombre parece tener una capacidad infinita para cambiar sin límites y sorprendernos cada vez.

Por ello, es mejor un ejecutivo que tiene la competencia para crear una nueva aproximación ante cualquier tema que enfrente y no recurrir mecánicamente a soluciones que pueden haber sido buenas en una instancia anterior. En estos casos, contar con un cúmulo de alternativas a las que se pueda recurrir para buscar analogías e inspirarse es ciertamente mejor que tener una única opción. La inspiración viene a las mentes preparadas².

El rumbo de la empresa

Se explora el proyecto de la empresa recogido en su estrategia. No hay verdadera gestión sin un proyecto claro que entusiasme; de esto trata la estrategia. Es preciso ser fiel a las tradiciones de la empresa y simultáneamente romper con los moldes tradicionales de la competencia. Continuidad y cambio son dos caras de una misma moneda. Fácil es decirlo y difícil conseguirlo.

Es más, hay una conclusión que no resulta rebatible: una estrategia exitosa es un blanco móvil, muda con los tiempos. La estrategia tiene que ver con las capacidades organizacionales, los cambios del entorno y las competencias distintivas, pero lo central es saber crear un nuevo futuro. Y en esto, debemos reconocer la centralidad del cliente. Una buena estrategia reinventa la forma de conceptualizar las necesidades y preferencias del cliente.

Concebir una buena estrategia es ciertamente crucial, pero aún más relevante es el proceso de implementación de la estrategia. Es importante que el proyecto de la empresa sea ampliamente compartido y este objetivo se facilita con un buen proceso que tome en cuenta la diversidad de opiniones internas y sea sensible a las necesidades de todas las audiencias externas relevantes.

La organización eficaz

El tercer tema se refiere al tremendo desafío de construir una organización moderna que responda eficazmente a la estrategia, sea operacionalmente eficiente, y mueva a las personas a dar lo mejor de sí.

Hay un amplio cuerpo de conocimiento acumulado en esta materia. Las teorías clásicas de organización nos han enseñado a entender mejor lo que significa una organización centrada en la tarea, pero también a apreciar la organización humana como una respuesta muy diferente a las demandas de trabajo integrado que requiere una institución o empresa.

Sin embargo, los cambios en el mundo de los negocios han generado hoy respuestas organizacionales muy diferentes a las tradicionales, como la organización extendida, la organización que aprende y, muy particularmente en los tiempos que corren, las redes sociales posibilitadas por el advenimiento de la tecnología de interacción a distancia.

Procesos político-sociales en el mundo de la empresa

Se abordan procesos organizacionales que son verdaderos modelos integrales de cómo conducir una empresa. El modelo político tiene larga data; conceptualiza la gestión como un juego de poder e influencia en el cual lo que se transa es la capacidad de incorporar a la agenda e imponer sobre otras personas o grupos los puntos de vista que se promueven. El modelo de negociación es una verdadera metáfora de la gestión, que se centra en las interacciones estructuradas entre personas y grupos. Por su parte, el modelo de comunicación es una forma distinta de entender la gestión, apelando de un modo muy potente a la razón y a la emoción, al cálculo y a los afectos. Su relevancia es tan grande, que no puede haber gestión sin comunicación.

Sin duda que nuestras relaciones con los demás se dan en un contexto político en el cual se confunden altos ideales con intereses personales, haciendo que la desorientación y el conflicto sean componentes ineludibles del paisaje de la gestión. De la concepción de organización como una unidad regida por reglas claras, cuyo accionar se ajusta a una racionalidad explícitamente establecida, pasamos a un mundo caótico y disperso, en el que distintas personas y grupos se afanan por imponer sus puntos de vista, muchas veces con buenas intenciones y otras con no tan buenas.

Por ello no es extraño que el conflicto sea parte integral del paisaje de la gestión, aunque la verdad es que no sólo las distancias políticas llevan a él. La interacción humana no puede evitarlo, ya sea por diferencias de intereses o por las distintas formas de interpretar el mundo que nos rodea. Por esto, debemos saber lidiar con el conflicto, pues si se mantiene en el plano de lo racional es una oportunidad de crecimiento y progreso de las personas, pero si es lo emocional lo que toma precedencia, puede llegar a ser muy destructivo. Saber negociar es parte de la esencia de la buena gestión, pues es la forma civilizada de manejar los conflictos, diferencias de opiniones y diversidad de intereses, sin caer en la trampa de conductas destructivas.

La tercera manera de ver el trabajo ejecutivo es desde la comunicación. En este caso, la gerencia de la empresa es responsable de la representación de la compañía ante las audiencias externas e internas. La gestión es comunicación, la que se da de muchas maneras. Ser gerente es saber contar buenas historias, entusiasmar con el aprendizaje y tener una tremenda capacidad para vender ilusiones y sueños. Un proyecto estratégico que motiva es la base de una buena historia.

2 Luis Pasteur. Conferencia Universidad de Lille, 7 de diciembre 1854.

I

EL VASTO MUNDO DE LOS NEGOCIOS

CAPÍTULO 1

LOS SIGNOS DE LOS TIEMPOS³

El entorno de los negocios ha tenido una transformación radical en los últimos años. Los cambios en la sociedad y en el mundo asombran a personas que tienen la posibilidad de comparar con otras épocas. Mucho de lo que ayer era importante, hoy ya no lo es, y lo que nos quitaba el sueño ha pasado a ser irrelevante. Tal vez no sea distinta la percepción que el hombre tenía hace cien o hace mil años, puesto que una característica de la vida parece ser el asombro que cada nuevo cambio nos trae. Éste es un fenómeno que afecta de un modo decisivo la gestión de empresas.

Es con cierta vacilación que emprendo la tarea de comentar estas grandes tendencias que hoy nos afectan, porque quisiera destilar lo que es más permanente de la cacofonía de voces que se escuchan en la coyuntura, pero no es fácil. Por ello, estos breves comentarios deben entenderse como la necesidad de que los responsables de empresas y organizaciones estén insertos en el mundo que en cada época les toca vivir, porque los líderes deben tener esa preciosa capacidad de anticipar las grandes tendencias y entender la forma en que éstas impactan a sus actividades y negocios, ya sea por las oportunidades que abren, o por los riesgos y dificultades que impliquen.

La globalización ha desatado fuerzas económicas, políticas, sociales y culturales que han alterado el mapa del comercio mundial y la evolución de los pueblos. La tecnología hace realidad mundos que parecían imposibles. La innovación en informática, medicina y manufactura, por ejemplo, ha cambiado la calidad de vida y es una fuerza democratizadora más potente que cualquier