Gerencia de ventas. Simplificada.: La verdad acerca de cómo conseguir resultados excepcionales de tu equipo de ventas

Por Mike Weinberg

En este libro, Weinberg dice las cosas como son, exponiendo los problemas que invaden al equipo de ventas y los errores costosos que cometen incluso los gerentes de ventas mejor intencionados. La buena noticia es que con la asesoría correcta se pueden transformar los resultados.

¿Por qué los equipos de ventas no alcanzan sus metas? Todos los días hay compañías, tanto grandes como pequeñas, que acuden a consultores expertos como Mike Weinberg para encontrar la respuesta, y te sorprendería conocerla.

Lo típico es que el problema no es por el equipo de ventas, sino por la manera en la cual es liderado. Con sus acciones y actitudes, los ejecutivos y los gerentes de ventas, sin saberlo, socavan su rendimiento. En este libro, Weinberg dice las cosas como son, exponiendo los problemas que invaden al equipo de ventas y los errores costosos que cometen incluso los gerentes de ventas mejor intencionados. La buena noticia es que con la asesoría correcta se pueden transformar los resultados.

Este libro, con su mezcla de consejos prácticos y francos, e historias divertidas tomadas del campo de las ventas, te ayudará a:

• Implementar un bosquejo sencillo para el liderazgo en las ventas

• Fomentar una cultura de ventas sana y de alto rendimiento

• Convocar a reuniones productivas

• Crear un plan de compensación extraordinario

• Situar a las personas adecuadas en las posiciones correctas

• Entrenar para el éxito

• Retener a las personas más productivas y hacer que mejoren las personas que menos producen

• Asignar metas adecuadas a los agentes de ventas

• Mejorar tus argumentos de ventas

• Recuperar el control de tu calendario Y mucho, mucho más.

Abundante en soluciones y no en trivialidades, este libro brinda las herramientas que necesitas para triunfar.

Why do sales organizations fall short? Every day, expert consultants like Mike Weinberg are called on by companies large and small to find the answer—and it’s one that may surprise you. Typically, the issue lies not with the sales team—but with how it is being led. Through their attitude and actions, senior executives and sales managers unknowingly undermine performance.

In Sales Management. Simplified. Weinberg tells it straight, calling out the problems plaguing sales forces and the costly mistakes made by even the best-intentioned sales managers. The good news: with the right guidance, results can be transformed. Blending blunt, practical advice with funny stories from the field, this book helps you:

• Implement a simple framework for sales leadership
• Foster a healthy, high-performance sales culture
• Conduct productive meetings
• Create a killer compensation plan
• Put the right people in the right roles
• Coach for success
• Retain top producers and remediate underperformers
• Point salespeople at the proper targets
• Sharpen your sales story
• Regain control of your calendar

And much, much more

Long on solutions and short on platitudes, it delivers the tools you need to succeed.

• Idioma: Español
• Editorial: Thomas Nelson
• Fecha de lanzamiento: 21 feb 2017
• ISBN: 9780718087036

Mike Weinberg

Mike Weinberg loves sales! He is a consultant, coach, speaker, and bestselling author. His specialties are new business development and sales management, and he's on a mission to simplify sales and create high-performance salespeople and sales teams. Mike is known for his practical approach and for calling it like he sees it. He works with companies in all industries, ranging in size from a few million to many billions of dollars, and has spoken and consulted on five continents.

Vista previa del libro

INTRODUCCIÓN

Amo las ventas y ayudar a los vendedores a ser excelentes y desarrollar nuevos negocios. Pero amo aún más experimentar un equipo de ventas ganador de alto rendimiento, centrado en los resultados con un sólido liderazgo, una gestión de talento inteligente, una fuerte cultura de venta y un proceso de venta equilibrado. Mis dos objetivos principales a la hora de escribir Gerencia de ventas. Simplificada son compartir abiertamente las razones por las que hoy tan pocas organizaciones exhiben estas características y ofrecer un marco de trabajo simple y práctico que puedan adoptar los gerentes de ventas y los altos ejecutivos para provocar una mejora crítica y duradera en el rendimiento en ventas.

Me animé a escribir este libro debido a lo que observo en las compañías donde aconsejo, formo y hablo. Allá donde mire los gerentes de ventas se encuentran sobrepasados y a menudo confundidos, y los ejecutivos, frustrados. Los gerentes trabajan más y por más tiempo que nunca, y aun así consiguen menos. El ruido de los supuestos «expertos» en ventas es ensordecedor. Tenemos más herramientas, juguetes, trucos y procesos de ventas de los que podría digerir cualquier ser humano, y constantemente se nos dice que «todo ha cambiado». En vez de regresar a la base comprobada de la gerencia de ventas, los líderes de ventas viven diariamente buscando nuevas respuestas.

Este libro está dividido en dos partes distintas. La primera ofrece la cruda verdad acerca de por qué tantas organizaciones de ventas fracasan a la hora de obtener los resultados deseados. Quedas advertido: no me contengo ni tengo pelos en la lengua. Mi intención es que los capítulos del 1 al 16 sirvan de ruidoso despertador. Muy a menudo lo que se cree que son problemas de ventas resulta ser un problema en el liderazgo y la cultura. Así pues, si eres líder de ventas o un ejecutivo corporativo y tus vendedores te entregan este libro, por favor, no lo uses en su contra. Enfádate conmigo por agitar las aguas. Si ellos tienen las agallas de pedirte que leas esto, créeme, ¡quieren tener éxito tanto como tú!

En la primera parte leerás historias reales de gerentes de ventas reales y ejecutivos reales en compañías reales, grandes y pequeñas. Mi esperanza es que al ver sus situaciones eso haga que tú pares y eches un largo vistazo en el espejo para evaluar las tuyas con una mirada fresca y una nueva perspectiva.

Abordo temas que van desde el liderazgo de la compañía que desvía y distrae a los gerentes de ventas de su trabajo primordial y los entierra en inimaginables montañas de basura, hasta tontos planes de compensación que recompensan a los vendedores por hacer de canguros de los clientes adquiridos hace años. Pongo en el centro de atención a los ejecutivos autoproclamados «expertos en ventas» que deshinchan a los vendedores con su pontificación y su microgestión, mientras además recuerdan a emprendedores carismáticos y visionarios que sus vendedores necesitan un poco más de claridad y apoyo de lo que ellos se dan cuenta.

Después de leer la primera parte, tal vez los gerentes de ventas se lo piensen dos veces antes de ponerse el casco de jefe de bomberos para intentar resolver cada problema de su compañía. Espero que muchos lleguen a estar de acuerdo en que no puedes liderar con eficacia un equipo de ventas por correo electrónico ¡o con la cabeza dentro de programas de gestión! Y, sobre todo, los gerentes se convencerán de que pasan gran parte de su tiempo en actividades de poco valor y bajas recompensas en vez de en lo esencial del liderazgo en ventas que se esboza en la segunda mitad del libro.

La segunda parte presenta un marco para la gerencia de ventas muy simple y práctico que cualquier compañía o líder puede implementar. Examinaremos las características de una cultura de ventas saludable y aprenderemos cómo crear una. Se desafiará a los gerentes a reorientar radicalmente sus calendarios para maximizar el tiempo empleado en actividades de alto valor que incluyan convocar reuniones cara a cara regulares centradas en los resultados con cada miembro de su personal; liderar reuniones del equipo de ventas productivas que energicen, equipen y pongan de acuerdo a sus equipos; y trabajar junto a los vendedores como un auténtico entrenador, gerente y mentor.

En el capítulo 18 te llevo entre bastidores para una mirada exhaustiva a la única cultura de ventas saludable que he experimentado. El capítulo 20 ofrece consejos prácticos para reforzar la responsabilidad sin llegar a la microgestión o a desmotivar a los vendedores. El capítulo 21 no solo esboza la imagen de lo que pueden ser las reuniones del equipo de ventas, sino que también ofrece ideas para temas de la agenda y ayuda para gerentes de ventas exhaustos que llevan encima gran parte de la carga de liderar reuniones de venta.

El capítulo 23 te desafía a repensar los roles en ventas en tu compañía mientras yo argumento que los cuidadores del zoológico no se irán de caza por mucho que les incites a ello; y tú tendrás más ventas si liberas a tus pocos cazadores verdaderos para que hagan más de eso que se les da bien hacer. También describo maneras prácticas de mantener felices a los mejores jugadores de tu equipo y cómo animar o retirar rápidamente a los que tienen bajo rendimiento.

Los capítulos 24 al 26 cubren las responsabilidades del líder de ventas de dirigir al equipo hacia objetivos estratégicos, dotarlos con las armas necesarias para ganar y supervisar la batalla en tiempo real. Estos gerentes también tendrán un recordatorio final de que, en última instancia, ellos serán juzgados por los resultados de su equipo, no por la cantidad de trabajo que hagan. Por lo tanto, deben dominar el arte de convertirse en egoístamente productivos para retomar el control de sus calendarios y centrarse en lo esencial de la gerencia de ventas que realmente mueva la aguja del rendimiento.

Gracias por unirte a mí en este viaje en el que primero miraremos lo que puede estar dificultando el rendimiento de las ventas y después veremos sencillos modos en que puedes comenzar a obtener resultados excepcionales de tu equipo de ventas.

PRIMERA PARTE

---

La cruda verdad desde el frente

Por qué tantas organizaciones de ventas fracasan a la hora de producir los resultados deseados

CAPÍTULO 1

Así como hace el líder, así marcha la organización

Puedo señalar el punto exacto de la salida de Ballas Road de la autopista 40 donde finalmente cedí y llamé a mi padre. Después de una increíble carrera de más de diez años como productivo vendedor para varias compañías y otros cuatro años de éxito y diversión formando a vendedores y equipos de venta sobre cómo desarrollar nuevos negocios, estaba sufriendo muchísimo en mi primer empleo como gerente de ventas.

Aunque se me iba la vida en ello, no podía encontrar la salida. ¿Cómo podía estar sufriendo tanto después de tantos años siendo uno de los primeros productores individuales así como un formador en ventas respetado? Así pues, ¿qué hace un ejecutivo de treinta y ocho años despistado cuando se queda sin ideas y está cansado de golpearse la cabeza contra la pared? Maldecir. Agarra el teléfono para llamar a su padre. No simplemente a cualquier padre, sino al antiguo y grandioso ejecutivo de ventas de Nueva York que ha olvidado más acerca de la gerencia de ventas de lo que yo habría esperado saber jamás.

La vida real del líder de ventas

Mi padre respondió al teléfono y yo exploté acribillándole catárticamente con la letanía de desafíos que pesaban sobre mí. Si hubiera tenido la lucidez mental de grabar la llamada, habría sido algo así:

«Nunca he trabajado tanto ni tan duro y aun así paso muy poco tiempo con lo que importa. No tengo ningún control de mi día. Mis vendedores débiles tienen miedo de su propia sombra y necesitan que les vigilen constantemente; los fuertes necesitan mucho mantenimiento y nunca nada es suficientemente bueno para ellos. El presidente piensa que es un experto en ventas, pero desinfla constantemente al equipo con su insoportable pontificación en varios temas. El director de finanzas me envía hojas de cálculo en una fuente de tamaño seis con tablas dinámicas incrustadas para demostrar cómo estamos descontando a la baja. Ni siquiera sé lo que es una tabla dinámica, ¡y mucho menos cómo usarla! Los fabricantes a los que representamos me molestan constantemente con que programe tiempo con mi gente en el terreno. Me siento como un gerente de logística, ¡no un líder de ventas! Los de mercadeo interno nos meten prisa con que vamos retrasados con la colocación de una nueva línea de expositores. Nuestro gran competidor acaba de robarnos a nuestro número uno porque nuestro plan de compensación es demasiado flojo. Los jefes de otros departamentos no dejan de invitarme a reuniones que no tienen nada que ver con generar ingresos. Y algún idiota de atención al cliente les está dando mi número de teléfono a clientes con cuestiones técnicas que yo no puedo contestar. Así es como me va, papá. ¿Contento?».

Mi padre esperó cinco segundos, que parecieron una eternidad, antes de responder, y entonces dijo una palabra: «Felicidades».

No me agradaba mucho su sarcasmo. ¿Qué? Vamos, hombre. Entonces continuó:

«Felicidades, Michael. Ahora entiendes que el papel de gerente de ventas de primera línea es uno de los trabajos más duros del planeta. Todo el mundo quiere algo de ti, como tú describes. No hay modo de ganar sin una base sólida en tus prioridades absolutas y un enfoque total en lo que es absolutamente importante para conducir el negocio. Ninguno de esos que te demanda cosas y pone trabajo encima de tu escritorio comprende tu trabajo. Y si permites que te dicten cómo emplear tu tiempo, no solo serás miserable como ya eres ahora, sino que también fracasarás».

Nunca se han dicho palabras más sabias. Y así comencé mi siguiente viaje de diez años: una misión para dominar la gerencia de ventas y ayudar a otros a hacer lo mismo.

No transformas las organizaciones desde abajo

Junto con mi dolorosa aunque formativa primera ronda como ejecutivo de ventas tuve otra poderosa motivación empujándome a desbloquear las claves del liderazgo exitoso en ventas. Durante mi período inicial como consultor y formador, aprendí a las malas que aunque podía mejorar el rendimiento de los productores individuales enseñando y formando con mi marco impulsor de nuevas ventas (destacado en mi primer libro Nuevas ventas. Simplificadas [Nashville: Grupo Nelson, 2017]), eso no era suficiente para transformar las organizaciones de ventas. Las organizaciones no cambian desde abajo al mejorar las habilidades, técnicas y actitudes de sus vendedores. Para transformar de verdad los resultados y la salud de todo un equipo de ventas, se debe transformar el líder y la cultura.

Como leerás en muchas de las anécdotas e historias verdaderas que comparto en la primera parte de este libro, el problema de las ventas en muchos negocios con los que he consultado no recae sobre los vendedores. El desafío principal suele ser cómo está siendo liderado el equipo de ventas, y demasiado a menudo, los problemas de raíz subyacentes son culturales y fluyen desde el liderazgo en lo alto de la compañía.

El mismo presidente que mencioné en la llamada a mi padre, aquel a quien le gustaba pontificar acerca de las ventas, también resultaba ser un consejero brillante e instruido que había trabajado con docenas y docenas de propietarios de negocios, altos ejecutivos y organizaciones. Cuando se trataba de liderazgo y conducta empresarial, para mí era un mentor tremendamente valioso y probablemente tenía la mente empresarial más afilada que haya visto. Me enseñó muchísimo acerca de las dinámicas del liderazgo y el rendimiento, y hay dos frases suyas que me dejaron permanentemente marcado, particularmente en lo que se refiere al liderazgo.

La primera frase era: «Así como hace el líder, así marcha la organización». Son palabras poderosas y profundas. No tengo necesidad de añadir ningún comentario editorial. Léelo de nuevo y visualiza cualquier organización y su líder que te venga a la mente. Así como hace el líder, así marcha la organización. Lo dice todo, ¿verdad?

La otra expresión que me marcó es incluso más aplicable a la gerencia de ventas: «El nivel del equipo rara vez, si acaso, excede el nivel del líder». Dejemos que se asiente. Simplemente, piensa en las implicaciones.

¿Cuántos millones de dólares se han gastado en formación de ventas para mejorar la efectividad de los vendedores y, sin embargo, qué poco tiempo y dinero se ha empleado en reforzar al líder de aquellos equipos de ventas? ¿Por qué algunas compañías simplemente dan por hecho que los gerentes de ventas saben cómo liderar? ¿Y qué hay de las organizaciones más pequeñas donde el fundador o el presidente, que es técnico, ingeniero, diseñador o contable de formación lidera el equipo de ventas aunque admita ignorar saber cómo crear una cultura de ventas saludable, seleccionar y gestionar el talento o ayudar a dar forma a los procesos de venta? Y si liderar el equipo es la función más importante de la persona a cargo de las ventas, ¿por qué muchas grandes compañías entierran a esa persona con tanto trabajo de liderazgo no relacionado con las ventas? Si estamos de acuerdo en que es verdad que el nivel del equipo es muy probable que no supere al del líder, ¿no se vuelve obvio que para incrementar el rendimiento de las ventas debemos incrementar la agudeza de nuestro líder de ventas?

Y por eso exactamente en los últimos años he cambiado a propósito el enfoque de mis prácticas de consultoría para ofrecer una ayuda directa y práctica en gerencia de ventas a los altos ejecutivos y líderes de ventas. Por supuesto, sigo siendo un auténtico apasionado del desarrollo de nuevos negocios, y constantemente me piden que forme y dé conferencias sobre temas de Nuevas ventas. Simplificadas. Pero la pura verdad es que a menos que subamos la apuesta por los individuos que lideran las organizaciones de venta, ya sean altos ejecutivos o gerentes de ventas de primera línea, no estaremos provocando un impacto sustancial en el rendimiento. Este hecho es lo que me empujó a escribir este libro. Así que sumerjámonos en la cruda realidad en primera línea y miremos algunas de las razones por las que los equipos de ventas no están teniendo éxito al nivel que deberían.

CAPÍTULO 2

Una cultura de ventas sin objetivos es una cultura de ventas sin resultados

Estaba iniciando un contrato bastante importante con un negocio familiar de buen tamaño en un estado vecino. Escucharás hablar más acerca de esta compañía en los siguientes capítulos porque fue un contrato que nunca olvidaré: la clase de contrato que proporcionaba tanto material para este libro que me impulsó a escribir las historias mientras estaban ocurriendo. Eran demasiado buenas como para no usarlas. El vicepresidente de ventas de la compañía era un joven brillante, agradable y comprometido con un montón de energía y una profunda comprensión del negocio altamente técnico. Había pasado cerca de un año desde que había sido ascendido desde su posición de gerente de ventas en un territorio regional a ser el jefe de ventas. Él y yo en realidad habíamos mantenido una relación por la Internet, en gran parte vía Twitter, y terminamos comiendo juntos cuando él pasó por St. Louis por trabajo.

El negocio de la compañía estaba en bastante buena salud porque habían hecho un trabajo excelente haciendo crecer los ingresos brutos por medio de la venta cruzada de nuevos productos y al profundizar en los clientes existentes. Pero el esfuerzo del desarrollo de su nuevo negocio era bastante anémico. Los informes de ventas que compartieron conmigo demostraban que casi todo el crecimiento era el resultado de la expansión dentro de las cuentas ya existentes. Eso hablaba bien de la capacidad de la compañía para ofrecer valor y gestionar las relaciones, pero no demasiado bien acerca de su capacidad para abrir nuevas cuentas.

Después de un largo proceso que implicó largas llamadas telefónicas en las que el fundador/presidente, con un ego altísimo y bastante controlador, dominó gran parte de la charla (discurso), y un día completo en la sala de juntas con el comité ejecutivo seguido de más conversaciones telefónicas con el director de finanzas, accedieron a contratarme. Para que conste, eso supuso un esfuerzo más grande que nunca del requerido por mi parte para captar un nuevo cliente. ¡Qué poco sabía yo que la diversión acababa de comenzar!

Mi tarea tenía dos objetivos principales: primero, ayudar a inspirar, centrar la atención y equipar el equipo de ventas para la búsqueda de nuevos negocios. Y, segundo, servir como consejero al vicepresidente de ventas y ayudar a solidificar su marco de trabajo para liderar el esfuerzo de ventas.

Volé hacia allá para mi primer día de consultoría, y la primerísima reunión fue con el joven vicepresidente de ventas. Estaba bien preparado y listo con todo tipo de datos e informes. Incluso había creado una aplicación de iPad para su equipo de ventas que era muy útil. Realmente tenía ganas de trabajar con este tipo porque estaba hambriento, era considerado y tenía confianza… que es un buen trío de atributos. Después de los primeros minutos de visita, presenté mi primera pregunta con una afirmación que sonó más o menos así: «Así que las ventas son decentes, pero estamos sufriendo para conseguir nuevos clientes. Suena como que todo el mundo cree que hay un buen número de grandes clientes potenciales ahí fuera que se parecen un montón a algunos de nuestros mejores clientes, ¿verdad?». Él estuvo de acuerdo. Así que yo dije: «Bien, pues, comencemos con esto: ¿cuáles son los objetivos individuales de tu gente para adquirir nuevos clientes? ¿Y puedes mostrarme cómo mides e informas de su progreso frente a estos objetivos?».

Silencio. Grillos. Nada. Después de alternar entre mirarme a mí silenciosamente y quedarse mirando su bloc de notas durante unos segundos, sacudió la cabeza y entonces admitió que su equipo no tenía objetivos individuales para la adquisición de nuevos clientes, y que no había informes que compartir conmigo. Así que sonreí ampliamente (como estoy haciendo ahora al escribir esto) y dije con voz tranquilizadora: «Muy bien. ¡Ahora sabemos por dónde empezar!».

Objetivos y resultados van de la mano

Desde mi primer trabajo al salir de la universidad, siempre se me señaló que los negocios iban de llegar a los números y conseguir objetivos. Y punto. No importa cuál sea el trabajo específico, el criterio por el cual eres juzgado son los resultados reales que consigues frente al objetivo. No es precisamente un concepto novedoso.

Y esta verdad se hizo aún más evidente cuando me trasladé a las ventas. Tanto es así que uno de mis grandes gerentes de ventas usaba normalmente esta frase: «En ventas, los resultados lo son todo, y no mienten».

Desde el principio de los tiempos las organizaciones saludables han publicado y distribuido con regularidad informes de ventas y clasificaciones. Ventas en el último año. Ventas y cuota del mes. Ventas y el objetivo anual hasta la fecha. Monto acumulado de los vendedores por porcentaje incrementado frente al objetivo o el último año. Número de nuevas cuentas abiertas/adquiridas en el año hasta la fecha frente al objetivo. Porcentaje anual de objetivos conseguidos. Y etcétera.

Esta práctica nunca se ha considerado abusiva, nunca se ha cuestionado por no ser políticamente correcta, nunca se ha visto como una metodología arcaica. Publicar resultados de ventas era un modo de vida, un simple reflejo de la realidad importante: primero, que las ventas tratan, de hecho, de resultados; y, segundo, que por naturaleza los vendedores no solo están centrados en los resultados, sino que también son competitivos. El mismo acto de articular los objetivos, registrar los resultados y publicarlos junto con una clasificación relativa del rendimiento de los miembros del equipo se ha considerado una buena gerencia de ventas. ¿De qué otro modo sabrías cómo está rindiendo el equipo y cada uno de sus miembros? ¿Qué mejor modo de motivar al equipo, reconocer a los mejores trabajadores y crear presión sobre aquellos que no están produciendo? Y todo eso se puede conseguir sin levantar la voz, sin amonestar a la gente en una reunión de equipo de gran presión, sin agitar los brazos, sin usar un lenguaje grosero ni amenazar a nadie. ¡Y además, funciona!

Sin embargo, en los últimos años he observado que cada vez más organizaciones se apartan de publicar y distribuir ampliamente los informes de ventas. ¿Qué demonios ha ocurrido que lo ha provocado?

Bueno, una de las cosas que ha ocurrido fue 2009. El estallido de la burbuja inmobiliaria que causó el colapso de los mercados financieros a finales de 2008 en gran medida hizo descarrilar gran parte de la industria estadounidense el año siguiente. Ah, sí, y al mismo tiempo estaba ese pequeño detalle llamado crisis del euro haciendo estragos en la industria global por su parte. ¡Se perdieron entre el 40 y 50% de fabricantes, productores de equipos pesados y distribuidores industriales! Y muchas compañías de mercadeo fueron borradas del mapa completamente cuando sus clientes cortaron todos los gastos posibles. Cerca de un tercio de las agencias de publicidad a las que servía mi empleador en aquel momento bajaron la persiana. La combinación de la crisis financiera y la revolución de las redes sociales mandaron olas catastróficas contra el mundo del mercadeo.

Aunque no lo reconocí en aquel momento, en