Gerencia de ventas

Por Gabriel Jaime Soto Jaramillo, Juan Fernando Ruiz Campuzano, Juliana Echavarría Arboleda y 3 más

Anteriormente la responsabilidad del gerente de ventas estaba centrada en el cumplimiento de la cuota de ventas, y sus actividades principales consistían en el control y la supervisión para conseguir dicha cuota. Además, implementaba concursos ocasionales para su equipo, y controlaba la entrega de la propuesta de valor a los clientes. Actualmente esto ha cambiado, porque el gerente de ventas es el responsable del estado de resultados de su negocio, y debe participar activamente en el diseño (o rediseño) de su área, mantener una administración de la gestión de ventas y garantizar tanto el mejoramiento como la profesionalización de su equipo de colaboradores. Es decir, hoy el gerente de ventas debe ser un administrador estratégico en el manejo del área comercial, pues solo de esta manera puede ser altamente competitivo en un mundo cada vez más exigente y más dinámico. Para la consecución de este objetivo, el gerente debe estar totalmente alineado con la planeación estratégica de su compañía.

En este libro se analizan las funciones específicas de las tres áreas de responsabilidad del gerente de ventas: diseño de la gerencia de ventas, administración de la gerencia de ventas y profesionalización del equipo de ventas. Al final, se desarrolla un apartado sobre la consultoría en gerencia de ventas, que servirá de base para cualquier consultor del área comercial.

• Idioma: Español
• Editorial: Universidad EAFIT
• Fecha de lanzamiento: 26 feb 2021
• ISBN: 9789587206920

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organización.

Parte I

Diseño de la administración de ventas

Capítulo

1

Perfil del equipo de ventas

Objetivos del aprendizaje

El objetivo principal de este capítulo es entender cómo se debe realizar la definición de los perfiles del equipo de ventas, según el análisis de un conjunto de competencias que estos deben tener en función del mercado que se atiende. Igualmente, estudiar en detalle seis perfiles diferentes que comúnmente encontramos en el mundo empresarial: vendedor a empresas (bussines to bussines, B2B), vendedor a consumidor final (bussines to customer, B2C), vendedor amateur (principiante en las ventas), vendedor experimentado o en proceso de ascenso en la carrera de ventas, vendedor de mantenimiento (maneja cuentas actuales para mantenerlas o profundizar en ellas) y vendedor que prospecta cuentas.

El vendedor de hoy

El vendedor de hoy tiene retos muy diferentes a los que tenían los vendedores del pasado. Podría decirse que hoy, en el mundo comercial, existen tantos perfiles de vendedores como tipos de productos, clientes y empresas en el mercado; estos son cada vez más especializados y requieren profesionalizarse cada vez más en técnicas y habilidades comerciales. Los clientes esperan poder hablar con ejecutivos de ventas que sean expertos, asesores y además habilidosos para proponer alternativas.

En una mediana empresa del sector financiero se acababa de contratar a un nuevo gerente de ventas, su estructura comercial era muy básica y no se contaba con una estrategia ni con una metodología comercial definida. El gerente decidió empezar por analizar los perfiles de sus vendedores y entender si estos se ajustaban a las necesidades de los clientes que atendían. Su primer paso fue crear el perfil requerido del vendedor de la empresa, que incluía las competencias necesarias para el cargo. Cuando se realizó el proceso de reclutamiento, se encontró con un vendedor que tenía evidentes habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicación, competencias indispensables para el cargo. Cuando se realizaron las pruebas psicotécnicas pertinentes, la persona especializada en realizar y analizar dichas pruebas no recomendó contratarlo porque no cumplía con las competencias mínimas de seguimiento y negociación con los clientes que se habían requerido en el perfil definido anteriormente. El gerente, convencido de haber visto en el vendedor un gran potencial, omitió las pruebas y la respectiva opinión, y procedió a contratarlo. Después de dos meses, el gerente se dio cuenta del gran desgaste que representaba hacerle seguimiento a la gestión del vendedor, porque este no lograba cerrar negocios y se le dificultaba profundizar en la relación con el cliente. El gerente le pidió a su asistente que estuviera atenta a enviarle la carta de terminación de contrato antes de que concluyera su periodo de prueba, pero la fecha límite ya había pasado. La empresa se vio obligada a pagarle una indemnización por retiro sin justa causa y a iniciar de nuevo el proceso de selección y contratación.

Desde este punto de vista, ES EL CLIENTE QUIEN REALMENTE DEFINE CUÁL ES EL PERFIL DE VENDEDOR QUE LA EMPRESA DEBE TENER. El gerente de ventas debe preguntarse primero ¿quién es mi cliente?, y luego ¿cuál debe ser el perfil de mis vendedores? En el caso de empresas que atienden diferentes segmentos de clientes, la pregunta debe enfocarse en entender si estos deben atenderse con perfiles de vendedores diferentes o si un mismo perfil de vendedor estaría en capacidad de ser un buen asesor para todos los clientes.

La nueva relación entre vendedor y comprador

El vendedor de hoy debe estar en capacidad de satisfacer necesidades específicas del comprador con su oferta de valor. El poder de compra y las múltiples alternativas de productos han cambiado la venta tradicional por una basada en negociaciones gana-gana. Las nuevas competencias en el mercado, las exigencias del cliente y la preparación de la competencia demandan que el ejecutivo comercial deje de ser un vendedor tradicional, formado solo con la experiencia, y se convierta en un asesor profesional del cliente.

LA PROFESIONALIZACIÓN DE LOS COMPRADORES Y LA COMPETENCIA LLEVAN NECESARIAMENTE A UNA MEJOR PREPARACIÓN DE LOS VENDEDORES. Por eso, las empresas de hoy requieren profesionales que tengan, entre otras cualidades, las siguientes:

•Conocimiento y manejo de las herramientas en todo el proceso de la venta.

•Conocimiento y manejo de las técnicas de negociación.

•Conocimiento profundo de los productos, la compañía y la competencia.

•Manejo adecuado de herramientas tecnológicas.

•Interacción con toda la organización a la que pertenecen y con la del cliente.

•Optimización del tiempo.

•Mayor formación académica.

•Comprensión de que son la imagen de la compañía en el mercado.

•Capacidad de asesorar profesionalmente al cliente.

•Honestidad en el manejo de la relación comercial.

Los vendedores de hoy deben basarse, además de su intuición y su talento innato, en su nivel de capacitación, su formación académica y su conocimiento de los productos, la compañía, los clientes y la competencia. En ese sentido, se puede afirmar que la profesión de ventas hoy en día es una combinación de habilidades innatas y adquiridas.

Cualidades del vendedor

En la elaboración del perfil de vendedores, tradicionalmente, hemos definido aspectos como la formación profesional y la experiencia laboral. Estos dos aspectos tienen mucha relevancia según las necesidades de la empresa; sin embargo, es necesario incluir otras competencias requeridas de acuerdo al cargo específico.

PARA DEFINIR LOS PERFILES DE LA FUERZA COMERCIAL DEBEMOS ENTONCES PARTIR DE LA DEFINICIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS Y NECESIDADES DE NUESTRO CLIENTE, Y POSTERIORMENTE DEFINIR CUÁLES DEBEN SER LAS COMPETENCIAS QUE DEBEMOS INCLUIR EN ESTE PERFIL. Para esta definición partimos de las siguientes categorías de competencias:

•Competencias comerciales : Conjunto de habilidades requeridas para desempeñar cargos en ventas. En esta categoría encontramos dos grupos de competencias: de relacionamiento y de resultados.

-Competencias de relacionamiento : Habilidades para reconocer las emociones individuales y poder interactuar de forma asertiva con el medio, así como para adaptarse a diferentes situaciones con fortaleza y flexibilidad.

-Competencias de resultados : Habilidades para actuar con velocidad y tomar decisiones en el momento adecuado, para poder alcanzar metas y superar retos en el mediano y el corto plazo.

•Competencias cognitivas: Habilidades del individuo para atender las diferentes situaciones que supone su rol específico en la organización.

•Competencias de dirección: Habilidades requeridas para el liderazgo de equipos.

En cada una de estas categorías se incluyen diferentes competencias, de acuerdo con la siguiente tabla de contenido:

Tabla 1.1 Competencias por categorías

Fuente: Elaboración propia.

Competencias del vendedor

Teniendo en cuenta estas categorías de competencias, definiremos a continuación cada una de ellas con el fin de posteriormente identificar cuáles se requerirán dentro del perfil y en qué nivel: alto, medio o bajo.

Tabla 1.2 Competencias comerciales de relacionamiento

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1.3 Competencias comerciales de resultados

Fuente: Elaboración propia.

1.4 Competencias cognitivas

Fuente: Elaboración propia.

1.5 Competencias de dirección

Fuente: Elaboración propia.

El gerente de ventas, entonces, tendrá como base el conjunto de competencias mencionadas para comenzar a construir el perfil del vendedor requerido. Cada competencia tendrá que ser analizada para entender qué tanta relevancia tiene en el cargo y las funciones que tendrá el vendedor.

EL GERENTE DE VENTAS, DE LA MANO CON RECURSOS HUMANOS, DEBERÁ ESTABLECER EL NIVEL REQUERIDO PARA CADA CATEGORÍA DE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS ESPECÍFICAS CLAVE, entendiendo que será imposible conseguir un vendedor que tenga todas estas en un nivel alto, siempre habrá que pensar en aquellas competencias que no son negociables en el momento de la contratación y aquellas en las que es posible formar y acompañar al vendedor para que las desarrolle.

Una empresa dedicada a la consultoría y la asesoría en temas legales y jurídicos estaba realizando un proceso de selección para un vendedor encargado de la adquisición de clientes. El área de recursos humanos había reclutado a un vendedor con muy buen perfil; sin embargo, las pruebas psicotécnicas habían arrojado que la competencia de habilidad matemática tenía un nivel bajo. Durante la entrevista se enfatizó en esta competencia, y evidentemente, el candidato dejó notar su bajo interés y su escasa capacidad por el análisis de datos. Debido a que no existía un perfil por competencias definido en la empresa, a partir de esta situación el gerente comercial decidió analizar si esta era una competencia relevante, teniendo en cuenta que las funciones no incluían tareas que involucraran análisis exhaustivos de información. Finalmente se decidió proceder con la contratación porque las competencias y los niveles requeridos se ajustaban al perfil que se definió a partir de ese momento. A la vez se dejó claro en la compañía que dicho vendedor no podría ser tenido en cuenta en un posible ascenso a una categoría mayor de asesor, que implicara en sus funciones el análisis de datos.

Medición de los rasgos de la personalidad y las tendencias vocacionales

En el mercado existen igualmente pruebas de personalidad que permiten complementar la medición de competencias y comprender cuáles son los rasgos más predominantes en la persona. Este tipo de pruebas analizan los comportamientos, sin hacer énfasis en que son buenos o malos; simplemente indican si son convenientes o no para un cargo, en este caso, para un cargo comercial. A continuación se mencionan algunos de los aspectos que se miden en este tipo de pruebas:

•Introversión vs. extroversión : Tendencia del individuo a tener una personalidad extrovertida o introvertida. La introversión es la tendencia a concentrarse en procesos internos del individuo. Los introvertidos se interesan principalmente por sus pensamientos y sentimientos, por su mundo interior. La extroversión, por el contrario, se caracteriza por la concentración del interés en el exterior. Los extrovertidos se interesan por la gente, tratan de ser más sociables y de estar más al tanto de lo que pasa en su entorno.

•Empatía afectiva vs. empatía cognitiva : Tendencia del individuo a ser racional o sentimental. La empatía afectiva se refiere a la capacidad de responder adecuadamente al estado emocional de otra persona, y la cognitiva es la capacidad de comprender o sentir lo que está pensando.

•Dominancia e influencia : Habla de personas muy dinámicas, que se conectan con la estrategia. Son rasgos que se encuentran con frecuencia en cargos comerciales y directivos porque se les facilita el inicio y el cierre de negocios.

•Estabilidad : Se refiere a personas calmadas, pausadas, analíticas, empáticas, que le temen al cambio.

•Conformidad : Se refiere a la ecuanimidad, al perfeccionismo y el pensamiento crítico.

LAS PRUEBAS DE PERSONALIDAD SON VALIDADORAS DE COMPORTAMIENTO, Y POR TANTO ES VITAL QUE SE ACOMPAÑEN DE UNA ENTREVISTA QUE CORROBORE LOS RESULTADOS. El proceso de entrevista que complementa la medición de competencias en las pruebas psicotécnicas será un tema a analizar en profundidad en el capítulo 11, sobre reclutamiento y selección en ventas.

También existen mediciones que sirven para identificar la vocación profesional del individuo. En estas pruebas se pretende conocer los intereses y las aspiraciones individuales para conectarlos en un escenario ideal con el cargo, en este caso, comercial. En la medida en que la vocación se alinee con el quehacer laboral, el individuo sentirá más realización personal, lo que traerá múltiples beneficios para el empleado y la empresa.

A partir de la medición de intereses, se podrían identificar las siguientes vocaciones del individuo:

•Ingeniero : Gusto por trabajos relacionados con máquinas, así como por actividades prácticas en las que haya una interacción constante con el entorno físico.

•Investigativo : Inclinación por trabajos sistemáticos y rigurosos, en los que se busque poner a prueba el conocimiento. Comprende aspectos como la racionalidad, la objetividad y las aproximaciones científicas.

•Artístico : Gusto o atracción por aspectos relacionados con la creatividad o la estética, así como por las tareas que involucren la emotividad, la imaginación o la originalidad.

•Social : Preferencia por trabajos relacionados con temas sociales y con la comprensión y el manejo de los fenómenos que involucran personas o grupos.

•Emprendedor : Gusto o inclinación por trabajos relacionados con los negocios, así como por actividades en las que se requiere influir y promover tanto ideas como proyectos. Incluye también el interés por las labores de coordinación y liderazgo.

•Administrativo : Inclinación por las tareas relacionadas con trabajos de carácter rutinario o repetitivo, en las que no se requiera excesiva variación y que, por el contrario, sigan secuencias y procedimientos establecidos.

En el mundo comercial, vocaciones como la social y la emprendedora son altamente valoradas, ya que representan personas con un gusto genuino por las relaciones interpersonales y las actividades que buscan influir en los demás a partir de la promoción de ideas.

Medición del conocimiento en técnicas de ventas

Al inicio de este capítulo, explicamos que los vendedores de hoy tienen una combinación de habilidades innatas y habilidades adquiridas. Partiendo de esta premisa, las empresas han comenzado a realizar mediciones que buscan identificar el nivel de conocimiento del individuo frente a la labor comercial, entendiendo que este se adquiere a través de la experiencia y la formación.

De esta manera, el conocimiento relacionado con la labor comercial se puede medir en los siguientes aspectos:

•Proceso en la entrevista de ventas : Sabe realizar adecuadamente una visita de ventas, inicia con la preparación de esta y un acercamiento al cliente, detecta los influenciadores, crea un adecuado ambiente en la reunión, concreta y deja claros los puntos decididos y mantiene debidamente organizada la información del cliente.

•Diagnóstico de necesidades : Sabe utilizar técnicas para identificar las necesidades del cliente de manera acertada.

•Presentación : Identifica cómo presentar la información de lo que vende, de manera tal que apunte a las necesidades del cliente.

•Manejo de objeciones : Conoce cómo realizar un proceso adecuado de manejo de objeciones del cliente.

•Cierre : Sabe cómo manejar los procedimientos y técnicas acertadas para el cierre.

•Posventa : Identifica la importancia de mantener la relación comercial después del cierre.

Definición de diferentes perfiles de vendedores

En el mundo comercial nos encontramos con muchos tipos de vendedores; sin embargo, vamos a mostrar, a manera de ejemplo, seis perfiles que son muy comunes y pueden ilustrar el tema del diseño del perfil por competencias. Cabe aclarar que la situación de cada empresa es diferente y es posible que se requiera una adaptación adicional de los perfiles que se describirán.

Para saber cuáles son los niveles requeridos por categoría de competencias es necesario entender primero que normalmente las pruebas arrojan resultados numéricos por cada competencia, haciendo posible obtener promedios de resultados por cada categoría. Para el análisis de los perfiles que ilustraremos tomaremos el promedio de resultados que se espera obtener en la categoría de competencias.

Para la definición de los niveles requeridos de competencias es importante comprender que en el mundo de las ventas las competencias comerciales, tanto de relacionamiento como de resultados, son el eje principal de la definición del perfil. EL GERENTE DE VENTAS DEBERÁ ANALIZAR SI, ADEMÁS DE LOS PROMEDIOS DE CALIFICACIÓN DESEADOS POR CATEGORÍA, TAMBIÉN ES IMPORTANTE DEFINIR NIVELES ESPECÍFICOS DE COMPETENCIAS CLAVE PARA CIERTOS CARGOS COMERCIALES. Además, la categoría de competencias de dirección será tenida en cuenta solo en los niveles básicos, a excepción de aquellos en los que se tengan equipos de trabajo a cargo.

Perfil del vendedor según el tipo de cliente que atiende

Vendedor B2B (business to business)

ES UN VENDEDOR QUE REALIZA NEGOCIOS CON EMPRESAS. EN ESTE CASO EL VENDEDOR INTERACTÚA CON DIFERENTES PERSONAS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN Y EL PROCESO DE VENTA PUEDE LLEGAR A SER MÁS EXTENSO. En este tipo de venta incluiremos las relaciones comerciales con empresas, tanto si estas son intermediarias entre el consumidor final y el productor como si son ellas mismas el consumidor final. Esta venta es de tipo comercial y la analizaremos, para efectos del perfil, como una venta técnica, según veremos en las definiciones de los tipos de venta, en el capítulo 3.

Un ejemplo de este perfil de vendedor es aquel que representa a una marca de productos que requiere alta asesoría técnica y que se comercializa en el mercado B2B. El perfil de este vendedor requiere un conocimiento y habilidades técnicas para poder relacionarse con sus clientes, que son especializados en la toma de decisiones sobre dichos productos. En la siguiente tabla analizaremos cuáles son los niveles requeridos en las categorías de competencias para este tipo de perfil.

Tabla 1.6 Competencias del vendedor B2B

Fuente: Elaboración propia.

Para un vendedor B2B las competencias cognitivas, que representan su habilidad para analizar información, planear e innovar, entre otras, tienen un peso relevante. Partiendo de que este perfil tiene como objetivo una venta técnica y de que sus interlocutores dentro de las empresas-clientes serán posiblemente técnicos también, este vendedor debe tener la capacidad de analizar información compleja para crear propuestas no estándares, adaptadas a las necesidades del cliente, que pondrán a prueba sus habilidades para planear e innovar. Para este perfil de vendedor también serán requeridas, al menos en un nivel medio, las competencias comerciales.

Vendedor B2C (business to customer)

ES UN VENDEDOR QUE REALIZA NEGOCIOS CON CONSUMIDORES FINALES QUE NORMALMENTE SON PERSONAS NATURALES. En este perfil de vendedor se encuentran los que trabajan para el retail, que normalmente implica ventas masivas, en las que el proceso de venta toma menos tiempo. En este tipo de venta también podría pensarse que se incluyen los vendedores que hacen negocios con empresas que representan consumidores finales; sin embargo, vamos a clasificar este tipo de vendedor como vendedor B2B. Este tipo de ventas es de respuesta, según veremos en las definiciones de los tipos de venta, en el capítulo 3.

Un ejemplo de este perfil es aquel que representa una marca de vestuario que tiene diferentes puntos de venta a nivel nacional en centros comerciales; este vendedor atiende a todas las personas que ingresan al punto de venta. Igualmente, aquel vendedor de carros en un concesionario, o uno que vende bienes inmuebles en una sala de ventas.

Tabla 1.7 Competencias del vendedor B2C

Fuente: Elaboración propia.

Para un perfil de vendedor B2C, cuando el proceso de venta parte de propuestas de valor más estándares y menos complejas que las del B2B, no es necesario tener competencias cognitivas muy desarrolladas. De igual forma, las competencias comerciales normalmente se pueden encontrar en un nivel medio, teniendo en cuenta que este vendedor es menos especializado y participa de una venta enfocada más hacia la oportunidad que hacia la asesoría en profundidad.

Perfil del vendedor según la experiencia y el grado de profesionalización

Vendedor amateur/principiante en las ventas

ESTE TIPO DE VENDEDOR TIENE UN PERFIL BÁSICO EN CUANTO A LA EXPERIENCIA Y LA FORMACIÓN. NORMALMENTE SON APRENDICES O PERSONAS QUE ESTÁN COMENZANDO A HACER UNA CARRERA EN LA ORGANIZACIÓN. Un ejemplo de este perfil de vendedor es aquel que es reclutado por una empresa para atender en principio a los clientes más pequeños, o para vender los productos más básicos de la organización. Para estas funciones el vendedor no requiere tener experiencia ni un nivel de formación alto.

Tabla 1.8 Competencias del vendedor amateur/principiante en las ventas

Fuente: Elaboración propia.

Este tipo de vendedor tiene un perfil que se encuentra en crecimiento y que, por ende, aún tiene la mayoría de categorías de competencias en proceso de desarrollo. Para este tipo de vendedores se deberán identificar competencias clave que deben mirarse desde un nivel medio para poder comenzar en el área comercial; la experiencia les permitirá ir llevándolas a un nivel alto.

Vendedor experimentado o que va ascendiendo en la carrera de ventas

ESTE TIPO DE VENDEDOR TIENE UN PERFIL AVANZADO EN CUANTO A LA EXPERIENCIA Y LA FORMACIÓN; NORMALMENTE SON PERSONAS CON GRAN TRAYECTORIA EN EL SECTOR Y CON UN NIVEL ACADÉMICO ALTO. Un ejemplo de este perfil de vendedor es aquel que es reclutado por una empresa para atender sus cuentas más importantes. Atender a este tipo de clientes requiere mayor conocimiento y experiencia en el sector.

Tabla 1.9 Competencias del vendedor experimentado o que va ascendiendo en la carrera de ventas

Fuente: Elaboración propia.

Para este tipo de vendedor los requisitos de experiencia y nivel educativo son más altos, las categorías de competencias comerciales se analizan normalmente desde un nivel medio, y en el caso de las cognitivas, desde un nivel básico, dependiendo del tipo de venta y de comprador. Un comprador con un perfil especializado y técnico requerirá un nivel más alto de esta categoría de competencias.

Director/coordinador comercial

EXISTEN CARGOS DENTRO DEL ÁREA COMERCIAL QUE TIENEN EQUIPOS COMERCIALES A CARGO Y POR ENDE REQUIEREN COMPETENCIAS, FORMACIÓN Y EXPERIENCIA ADICIONALES. En este nivel están los cargos de coordinadores y directores comerciales.

Tabla 1.10 Competencias del director/coordinador comercial

Fuente: Elaboración propia.

Para un perfil comercial que tiene equipos de ventas a cargo es requerido un nivel de competencias de dirección en nivel medio; dependerá del rango que se esté contratando si este nivel incluso debe tender a ser alto. De igual forma, las categorías de competencias comerciales y cognitivas se analizan desde un nivel medio, entendiendo que estos son perfiles más avanzados, con mayor experiencia requerida y un mayor nivel de exigencia en los resultados.

Perfil del vendedor según los objetivos comerciales

Vendedor de mantenimiento (maneja cuentas actuales para mantenerlas o profundizar en ellas)

A ESTE TIPO DE VENDEDOR LA EMPRESA LE ENTREGA CUENTAS CON LAS QUE TIENE NEGOCIOS ESTABLECIDOS Y RELATIVAMENTE ESTABLES EN EL TIEMPO, CON LA INTENCIÓN DE QUE EL VENDEDOR MANTENGA LA CUENTA Y PROFUNDICE EN LA RELACIÓN. Un ejemplo de este vendedor es aquel al que la empresa contrata como administrador de cuenta clave (KAM, key account manager). En este caso, al vendedor solo se le asigna una o varias cuentas muy claves para la organización, con el objetivo de que mantenga la relación con el cliente, estreche las relaciones comerciales y otorgue un nivel de servicio adecuado para que la facturación se mantenga o aumente a través de la profundización (venta de nuevos productos o incremento de los niveles de compra a partir de los productos actuales).

Para este perfil de vendedor la categoría de competencias comerciales de relacionamiento será la más relevante, debido a la importancia que tienen en este perfil las relaciones interpersonales, la comunicación asertiva, la empatía y demás. Las competencias comerciales de resultados podrán analizarse desde un nivel medio, dado que este vendedor no requiere mucha flexibilidad, ni orientación a la meta, teniendo en cuenta que su labor es más de mantenimiento y construcción de relaciones en el largo plazo. Las competencias cognitivas deberán analizarse cuando se trate de una venta técnica especializada o una venta genérica; desde este punto de vista se determinará cuál es el nivel mínimo requerido.

Tabla 1.11 Competencias del vendedor de mantenimiento/profundización de cuentas

Fuente: Elaboración propia.

Vendedor que prospecta cuentas

A ESTE TIPO DE VENDEDOR LA EMPRESA NO NECESARIAMENTE LE ENTREGA CUENTAS CON LAS QUE YA HA HECHO NEGOCIOS; NORMALMENTE SU LABOR PRINCIPAL ES BUSCAR NUEVOS CLIENTES POTENCIALES Y REALIZAR TODO EL PROCESO DE VENTA DESDE CERO. Un ejemplo de este vendedor es aquel al que la empresa contrata con la intención de abrir un nuevo mercado; en este caso, el vendedor tendrá que realizar la labor de prospección, contactar a los clientes potenciales para ofrecerles su propuesta de valor, realizar el seguimiento del negocio y finalmente llegar al cierre.

Para este perfil de vendedor que debe enfrentarse a procesos de prospección es importante hacer énfasis en la categoría de competencias de resultados. Esta combinación de competencias nos dará las habilidades para crear y construir relaciones, ser flexibles y ser capaces de cumplir metas. Las competencias cognitivas, como se mencionó anteriormente, deberán analizarse cuando se trate de una venta técnica especializada o una venta genérica.

Tabla 1.12 Competencias del vendedor que prospecta cuentas

Fuente: Elaboración propia.

Actitudes positivas del vendedor

Hacia el producto

El vendedor debe ser el primer convencido de las cualidades y los beneficios de los productos que representa. Solo se puede tener una actitud positiva hacia el producto cuando este se conoce a profundidad, lo cual es percibido por el cliente.

Hacia la empresa

El mejor aval que tiene el vendedor para sus productos o servicios es la empresa a la que representa. El sentimiento positivo hacia esta se refleja en las relaciones comerciales del vendedor con el cliente y su compañía, otorgando respaldo y confianza, pues el vendedor es quien realiza el enlace final entre el cliente y la empresa proveedora del producto o servicio.

Consigo mismo

El vendedor debe tener confianza en sí mismo, reconocer sus cualidades y debilidades, y tratar cada día de fortalecer las primeras y de controlar y corregir las segundas. Las actitudes positivas traen buenos resultados y las actitudes negativas traerán resultados no deseados.

Hacia la satisfacción del cliente

Un vendedor que quiera fortalecer la relación comercial con su cliente está permanentemente interesado en indagar sobre sus necesidades y deseos, en hacer buenas presentaciones del producto, en resumir las condiciones establecidas, en ofrecer un valor adicional que el comprador no esperaba (valor agregado), como un artículo con un tema interesante para su cliente, una revista, un lapicero, entre otros, para que este se sienta satisfecho por el buen trabajo del vendedor.

Hacia el cambio

Todo cambia con el tiempo, algunas veces con mayor velocidad que otras: los clientes, las empresas, los productos y servicios, los vendedores. Todas estas transformaciones deben ser inherentes y aceptadas por el equipo de ventas de la compañía.

El rol del gerente de ventas y gestión humana en la definición de perfiles

Como conclusión de este capítulo, es importante resaltar QUE LOS GERENTES DE VENTAS Y DE GESTIÓN HUMANA DEBEN TRABAJAR CONJUNTAMENTE EN EL MOMENTO DE CONSTRUIR LOS PERFILES Y DEFINIR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS. Esta es una alianza ganadora si se considera que el gerente de ventas conoce el mercado y los clientes, y el de gestión humana conoce técnicamente el proceso de medición de competencias y las herramientas disponibles para su respectiva valoración.

Es necesario igualmente aclarar que EL ROL DEL GERENTE DE VENTAS NO SOLAMENTE ES RELEVANTE EN EL DISEÑO DE LOS PERFILES COMERCIALES, SINO EN EL PROCESO DE ACOMPAÑAMIENTO Y SEGUIMIENTO A LOS VENDEDORES DESPUÉS DE SU CONTRATACIÓN. Gestión humana es la fuente de información, a través de las pruebas psicotécnicas, para que el gerente de ventas, con base en los resultados de las competencias obtenidos, pueda diseñar el plan de desarrollo y formación de sus vendedores.

En un proceso de formación realizado con setenta gerentes de una empresa de telecomunicaciones, se evidenció que ninguno de ellos participaba en los procesos de selección de sus vendedores, ni utilizaba las pruebas psicotécnicas como insumo para crear planes de acompañamiento. A través del proceso de formación se les mostró cómo mejoraban su competitividad si tenían las personas adecuadas en su equipo. Después de este proceso, el área de recursos humanos expresó su sorpresa al manifestar que por fin los gerentes estaban interesados en los procesos de selección y pedían las pruebas psicotécnicas para saber cómo fortalecían a las personas que pasaban los procesos, o para tener criterios a la hora de decidir a quién seleccionar. Antes recursos humanos decidía la contratación de los comerciales, lo que generaba inconformidades por sus decisiones.

Construcción del perfil del vendedor

PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PERFIL DEL VENDEDOR SE RECOMIENDA UTILIZAR UN FORMATO QUE INCLUYA LAS CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL CARGO, LOS PROCESOS EN LOS QUE PARTICIPA O QUE SON DE SU RESPONSABILIDAD, LAS FUNCIONES ESPECÍFICAS Y EL NIVEL DE COMPETENCIAS REQUERIDO (tabla 1.13).

Ejercicios para llevar a la práctica

Identifique, entre los perfiles comerciales descritos, cuál es el nivel de competencia requerido para el cargo que usted o sus vendedores ocupan:

•Realice una evaluación personal frente al conjunto de competencias comerciales, de relacionamiento y de resultados. ¿Cuáles considera que debe reforzar?

•Realice una evaluación personal frente al conjunto de competencias cognitivas. ¿Cuáles considera que debe reforzar?

•Realice una evaluación personal frente al conjunto de competencias de dirección. ¿Cuáles considera que debe reforzar?

Investigación

Investigue el perfil de los vendedores que atienden a diferentes tipos de clientes en la industria en la que usted trabaja.

Tabla 1.13 El perfil del vendedor

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1.14 Procesos en los que participa el vendedor

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1.15 Funciones del cargo

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1.16 Competencias del cargo

Fuente: Elaboración propia.

Capítulo

2

Las funciones del equipo de ventas

Objetivos del aprendizaje

Los objetivos del aprendizaje de este capítulo son desarrollar la capacidad para definir las funciones en el equipo de ventas, desde los diferentes perfiles de vendedor hasta los cargos directivos del área comercial, y diferenciar claramente en cada uno de los cargos cuál es la habilidad para desempeñarlo y cuál es la capacidad de liderazgo requerida. Esto ayudará a complementar la definición de los perfiles que se vio en el capítulo 1.

Definición de las funciones del equipo de ventas

Iniciemos este apartado respondiendo a la pregunta ¿qué hace un gerente de ventas? Sus funciones son diversas y, como lo vimos en la introducción (tabla 0.1) de manera estructurada, podemos decir que estas se encuentran divididas en tres grandes áreas: diseñar (o rediseñar) el área de ventas, mantener una administración de la gestión de ventas, y garantizar tanto el mejoramiento como la profesionalización del equipo de ventas. El gerente de ventas debe trabajar permanentemente en las tres áreas indicadas. El tiempo y el esfuerzo que dedique a cada una de ellas dependen de la etapa del ciclo de vida en que se encuentre la compañía. Por ejemplo, una compañía en etapa de introducción dedica más tiempo al área de diseño y a las funciones de reclutamiento, selección y capacitación del personal, mientras que, si se encuentra en estado de madurez, es muy probable que dedique menos tiempo a dicha área y se concentre en establecer programas de motivación orientados hacia la conservación de clientes. La manera en que el gerente implementa cada