Manual de fútbol para pymes: Aprendiendo a jugar a la empresa en el potrero

Por Juan José Ramos

En la Argentina, más del 40 % del PBI es generado por pymes. Además, es innegable: nos destacamos por ser los más futboleros del planeta. 
¿Y qué relación tiene el fútbol con las pymes? En este libro, el autor los compara para que el manejo de una pyme sea tan accesible para todos como el análisis de un equipo de fútbol. 
Con ejemplos sagaces y atinados, demuestra que es posible armar un equipo pyme que pueda jugar en toda la cancha y ganar los partidos que se proponga. 
Estas páginas son recomendables para aquellos que pretendan llevar adelante con éxito una pyme en nuestro país, conocer a sus rivales y convertirse lo antes posible en un equipo de primera división. 

• Idioma: Español
• Editorial: Tercero en discordia
• Fecha de lanzamiento: 10 ago 2022
• ISBN: 9789878492926

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Capítulo I

Introducción, equipo de fútbol y pymes, comunes denominadores

¿En qué se parece un equipo de fútbol y una pyme? Los Refutadores de Leyendas, según escribía hace muchos años Alejandro Dolina, dirán que no tienen nada en común, sin embargo, yo, que no soy un hombre sensible de Flores, sino de Lanús, me animo a discrepar.

Un equipo de fútbol profesional está conformado por entre 25 y 35 jugadores, a ellos hay que sumarle el cuerpo técnico que oscila entre 5 y 10 integrantes.

Si sumamos integrantes, vemos que los valores son compatibles con el personal de una pyme, tal vez no de las más pequeñas, pero sin duda, lejos de las pymes más importantes.

O sea que el primer común denominador es el tamaño del plantel o de la nómina.

Otro punto de contacto es que en ambas organizaciones (asumimos que el equipo de fútbol es una organización en sí misma) existe una persona que concentra muchas responsabilidades: el director técnico en el equipo de fútbol y el dueño en la pyme.

Esas responsabilidades se relacionan, sobre todo, con la toma de decisiones. Cada uno debe tomar numerosas decisiones y son la cabeza visible. Ellos centralizan en su rol la mayoría en la organización, sobre todo las más relevantes.

O sea que un segundo común denominador es la concentración en la toma de decisiones.

Los canales de comunicación son más informales que formales hacia el interior de la organización. Tanto en un equipo de fútbol como en una pyme, la información fluye de forma menos estructurada que en las grandes organizaciones. No existen recursos ni demasiadas intenciones de formalizar ese proceso de comunicación. Se entiende que se trata más bien de una actividad o proceso que se va modelando con la práctica y la experiencia, que los miembros del equipo se van conociendo y acostumbrando a los estilos del conductor. Darle un enfoque sistémico a la comunicación formal no es una preocupación central ni en los equipos de fútbol ni en las pymes.

O sea que un tercer común denominador es que la comunicación es más informal que formal.

En una gran organización, su CEO ignora muchas cosas que pasan en ella; del mismo modo, los miembros de esa organización ignoran, por lo general, muchas más cosas del propio CEO. En las pymes, el conocimiento de lo que pasa está más compartido o al menos está más accesible. No hay grandes misterios para los miembros del equipo respecto de lo que está pasando y todos son, en mayor o menor medida, conscientes de la realidad. Es decir, saben si están pasando un buen momento (racha de triunfos o ventas en ascenso) o un momento difícil (problemas con el promedio para el descenso o la pérdida de un cliente clave).

En una compañía multinacional se puede producir el cierre de una terminal de autos en Sudamérica no por bajo rendimiento de la terminal o por magros resultados del grupo económico al que pertenece, sino, simplemente, porque un estudio de costos arrojó que sería más eficiente establecer ese tipo de terminal en algún país del lejano Oriente con costos de mano de obra y productividades más altas. La primera noticia de esto un simple empleado de la terminal la obtiene cuando le comunican que se va a cerrar la