La educación a media luz

Por Silvestre Hernández

Ensayo en lenguaje coloquial, claro y comprensible para cualquier lector interesado en cualquier aspecto relacionado con la educación, especialmente sobre los principales errores de los sucesivos sistemas educativos; la frustración de los políticos, de los padres y profesores y el consiguiente fracaso escolar.
El autor del libro se acerca a las sombras y fracasos de la Educación, y engloba a todos sus sectores, desde la Administración hasta el entorno educativo, pasando por sistemas, políticas educativas, administración, profesores, inspectores, alumnos, padres, personal no docente, sindicatos, ayuntamientos. Un enfoque despiadado, a veces; en otras, cínico, y, a menudo, con ironía y sentido del humor. Siempre desde el respeto y la simpatía hacia todos los implicados y sus esfuerzos, a pesar de que no siempre resulten exitosos.
Se plantean las decisiones y comportamientos que llevan al fracaso de las sucesivas políticas educativas. Siempre desde un punto de vista altamente positivo y proponiendo soluciones prácticas y viables para cada uno de los errores y problemas detectados.

• Idioma: Español
• Editorial: Books on Demand
• Fecha de lanzamiento: 2 jun 2021
• ISBN: 9788413732848

Silvestre Hernández

Silvestre Hernández Psicólogo Clínico, Diplomado en Psiquiatría y Psicología Social, y en Psiquiatría intercultural. Premio Internacional de novela Emilio Alarcos Llorach. (Jurado constituido por: Rosa Regás, Juan Cruz, Caballero Bonald, Josefina Martínez, Juan de Lillo y Fulgencio Argüelles). Premio de narrativa Ciudad de Badalona, Premio de narrativa Solsticio de Verano, Premio de Novela Histórica Leandre Colomer. Finalista de novela Ciudad de Barbastro, Finalista del premio de relatos Nueva Acrópolis, Finalista en el certamen de relatos Los premios, Finalista del certamen de cuentos Edisena. Finalista del XLVII Premio Ateneo Ciudad de Valladolid de novela, por la novela MAREA NEGRA (Jurado compuesto por: Luis Mateo Díez, José María Merino, Elena Santiago, Javier Maqua y María Aurora Viloria.) Finalista del certamen de novela juvenil de Badalona, 2005. Experiencia como corresponsal de La Comarca y colaborador en diversas publicaciones: Turia, Diario de Teruel, Heraldo de Aragón, revistas electrónicas varias...). Varios cuentos infantiles están siendo utilizados en Chile por educadores de calle. Los derechos de explotación de los mismos han sido cedidos para ese país al taller de cuentos de Felipe Corvalán. Profesor en centros privados y públicos, impartiendo diversas materias. Jefe de la Unidad de Programas educativos del Ministerio de Educación y Cultura. Asesor en Centro de Profesores y Director de Instituto de Educación Secundaria. Ha impartido diversos talleres de escritura y ha sido miembro de jurados en diversos certámenes literarios. Participante en distintas ferias del libro y coautor en diversas novelas en castellano y en catalán. Autor y coorganizador de una de las primeras novelas colectivas realizadas en España, posiblemente la primera que se hizo. Si bien la mayoría de sus novelas tienen carácter histórico o son del género policíaco, también ha escrito ciencia ficción, diversos ensayos e incluso alguna que otra novela infantil y juvenil, además de numerosos relatos. En estos últimos años ha compaginado su amplia actividad creativa en el mundo de la escritura con las reseñas literarias y con su faceta de conferenciante en centros tan prestigiosos como el Ateneo de Barcelona, en programas de animación a la lectura, en diversas jornadas culturales y en actividades programadas por la Asociación Aragonesa de Escritores.

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En recuerdo de mi abuela Eulalia, que siempre vivió la educación con la máxima entrega y ternura, y de todos aquellos que luchan, han luchado y seguirán luchando, día tras día, desde sus aulas y fuera de ellas, para que algún día la formación de los ciudadanos esté libre de ataduras y, tras un desinteresado Pacto por la Educación, consensuado y duradero, se deje la enseñanza en manos de los profesionales, con la finalidad única de avanzar todos juntos para conseguir una calidad, una eficacia y una eficiencia que aseguren el mejor futuro para los hombres y mujeres del mañana.

Nota previa: A través de las sucesivas leyes educativas, siempre politizadas, nunca consensuadas con los demás partidos ni con los sectores educativos, y con cambios constantes y poco duraderos, modificadas incluso por los responsables de un mismo partido que aparece y reaparece cíclicamente siempre con nuevas propuestas que nunca siguen el hilo de sus anteriores legislaciones y en las surgen una y otra vez diversos términos y conceptos que van desde la propia denominación de su Ministerio hasta léxicos rimbombantes y aparentemente originales y más efectivos que, en realidad, esconden siempre lo mismo de lo mismo: evaluación, comisiones diversas, repartos horarios de materias y la eterna y siempre cambiante jerarquización, reagrupamientos típicos señalados con nueva nomenclatura... De modo que a través de este libro no siempre coincidirán las denominaciones con las actuales y futuras, pero siempre podrás identificarlas por sus carácterísticas idénticas o las más que evidentes similitudes.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

LOS FUNCIONARIOS Y LA CARRERA POLÍTICA

LAS UNIDADES DE PROGRAMAS EDUCATIVOS

LAS SOMBRAS

LAS REDES ESCOLARES

LOS PROVEEDORES

INMUEBLES Y CONSTRUCCIONES

LA INSPECCION EDUCATIVA

LA DIRECCIÓN DEL CENTRO EDUCATIVO

LOS FANTASMAS

CARTA A MI TUTORA (RELATO)

LAS CAUSAS DEL FRACASO EN LA EDUCACIÓN

LA TIPOLOGÍA DE LOS ALUMNOS

LA TIPOLOGÍA DE LOS PROFESORES

TUTORÍAS

REUNIONES CON LA ADMINISTRACIÓN

LAS COMISIONES PEDAGÓGICAS

LAS JUNTAS DE EVALUACIÓN

LOS CLAUSTROS DE PROFESORES

LOS CONSEJOS ESCOLARES

LA FORMACIÓN DEL PROFESORADO

LAS ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES

LA APERTURA DE CENTROS

EL PERSONAL NO DOCENTE

LA IMPLICACIÓN DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA

LOS AGRUPAMIENTOS

COMO UN PERRO (RELATO)

LOS SINDICATOS

Y LLEGAMOS A LOS PADRES

LA TIPOLOGÍA DE LOS PADRES

LAS ASOCIACIONES DE PADRES Y MADRES

RELACIONES CON EL ENTORNO: LAS EMPRESAS

ALGUNOS MITOS EDUCATIVOS

LOS PRINCIPALES ERRORES EDUCATIVOS.

CONCLUSIONES.

INTRODUCCIÓN

La educación es la cimentación para una sociedad desarrollada y, a pesar de los devaneos continuos de las distintas ideologías políticas con sus idas y venidas alrededor de diferentes teorías, y dejando a un lado el abuso de calificativos como innovadoras leyes educativas, los profesionales de la educación se esfuerzan en general por conseguir que sus pupilos lleguen a convertirse en hombres y mujeres preparados para afrontar con éxito el futuro.

En este libro no voy a hablar acerca de la buena profesionalidad, que se supone y se exige a la inmensa totalidad de los enseñantes, puesto que esta es la normalidad y, como tal, este libro caería en la autocomplacencia y la monotonía. Y, desde luego, no es esta mi intención, sino escribir unas páginas que entretengan al lector y le den ánimos para continuar adentrándose más y más en el curioso mundo de la educación.

Quiero dejar constancia, nada más empezar, que alabo y admiro la tarea abnegada y silenciosa que realizan maestros, profesores, catedráticos y todo el personal que les envuelve: administraciones educativas, inspectores, asesores, conserjes, administrativos, personal de limpieza… Son todos ellos necesarios e indispensables para una eficaz y exitosa educación.

No menos importante, sino indispensable, la tarea de los padres, la colaboración de instituciones públicas y empresas…

Tampoco voy a recrearme en la ilusión, en la motivación, en el esfuerzo diario de los profesionales de la enseñanza, demasiado a menudo olvidados, cuando no menospreciados de manera injusta y cruel.

Por supuesto que no se trata de echar más leña al fuego, sino de exponer algunos casos puntuales, tratar ciertas anécdotas y curiosidades o incluso denunciar determinados comportamientos, además de divertirnos con ciertas tipologías curiosas que, sin duda, te recordarán a algún viejo profesor del pasado o al último ponente que escuchaste unos días atrás. Todo cuanto se relata a lo largo de las siguientes páginas se basa en experiencias recogidas a lo largo de mi dilatada experiencia profesional, en cargos directivos y en la docencia, así como varios años con responsabilidades en la Administración Educativa.

Las experiencias que se relatan, a modo de ejemplos para ilustrar algunas reflexiones, forman parte del acervo recogido de entre los muchos compañeros que he tenido a lo largo del tiempo, y que forman parte de todos los ámbitos educativos: desde la Administración hasta las empresas y ayuntamientos de las localidades en las que radican los centros educativos.

Desearía que no se perdiera de vista en ningún momento el hecho de que estás descubriendo casos aislados, tipologías peculiares y, por lo general, experiencias vividas por mí y por otros compañeros, que no tienen por qué ser un reflejo fiel de personajes y situaciones actuales, y, ni mucho menos, pueden generalizarse a cualquiera de los ámbitos educativos que aquí voy a tratar.

Hay episodios que te llevarán al enojo, tal vez a la reflexión, si bien otros, sin duda, conseguirán como mínimo hacerte sonreír.

LA ADMINISTRACIÓN

EDUCATIVA

E llos siempre terminan por marcharse, mientras que nosotros permanecemos. Recuerdo perfectamente estas palabras, que me refirió un jefe de sección tras una expresión burlona que capté cuando su director le dio la espalda. En cuanto su partido pierda las elecciones, volverá a su trabajo anterior o le buscarán algún hueco en las antípodas donde aún conserven cierta mayoría, sentenció. Esas frases, compartidas por la mayoría de funcionarios de cualquier administración, tal vez expliquen, en gran medida, el fracaso de muchas de las medidas educativas que surgen de las mentes pensantes de un determinado partido, pero que posteriormente son ralentizadas, camufladas, olvidadas, e incluso postergadas a la espera de que lleguen, con el nuevo partido político vencedor de las urnas, nuevas ideas de los recién nombrados elucubradores que, como es habitual, anularán por completo las decisiones de sus antecesores en el cargo.

De esta manera no es de extrañar que, tras la sonrisa inicial de sometimiento a sus superiores, muchos funcionarios no concedan apenas importancia a las nuevas consignas, hartos como están de cambios y más cambios, urgencias y más urgencias, etiquetas de suma importancia, nomenclaturas de nuevo cuño… Al final, lo saben perfectamente, todo se verá trastocado, una y otra vez, por los sucesivos inquilinos temporales de la administración de que se trate.

Por supuesto que siempre hay funcionarios discordantes que muestran con mayor o menor valentía su disconformidad o su punto de vista antagónico.

Normalmente estas quejas, como las malas caras, no duran más allá de la primera muestra de contradicción de su superior jerárquico. Y, de no ser así, hecho frecuente en algunos funcionarios cuyo partido político es distinto al del nuevo jefe, el choque puede ser cuasi mortal para el díscolo funcionario: cambio de departamento, adjudicación de tareas absurdas y repetitivas, destierro a algún lejano habitáculo minúsculo y mal aireado, incluso se expone a sanciones administrativas urdidas merced a otros funcionarios correligionarios que estén dispuestos a falsear determinados comportamientos del protestón achacándole inexistentes faltas.

Esta última posibilidad no es frecuente, al menos en las administraciones cuyos representantes laborales mantienen todavía cierta fuerza sindical y, por supuesto, siempre que alguno de ellos no haya sido objeto de algún chantaje o premiado en exceso por sus silencios.

A modo de ilustración de lo antedicho, recuerdo que muchos profesores jamás se adaptaron a las nuevas formas de evaluación que dictaba la LOGSE y que, en su lugar, optaron por camuflar sus procedimientos y las pruebas de siempre, simplemente haciendo una traducción de las calificaciones en sus cuadernos de evaluación para que, al final, se vieran reflejadas en los boletines de notas según las expectativas de la nueva ley, cuando en realidad no era más que una simple adaptación de su manera de hacer de siempre, porque, como defendían algunos, yo soy el profesor y a mí nadie tiene que decirme cómo debo evaluar y menos un politicucho de tres al cuarto que, la mayoría de las veces, no ha dado una puta clase en su vida.

Dicha traducción es bastante habitual entre los profesores sin demasiadas implicaciones políticas, especialmente si llevan muchos años en la educación; aunque, si se trata de profesionales con opciones políticas distantes a las del poder imperante, a menudo, ni siquiera se molestan en justificar su oposición, sino que simplemente se ataca a la raíz política incompetente e ineficaz que ha gestionado las nuevas leyes educativas.

Luego es frecuente hablar del fracaso de una u otra ley educativa achacándolo todo a la falta de presupuesto y a la ineficacia de la nueva ley que intenta imponer el partido político de turno.

A pesar de todo ello, siempre hay profesores convencidos de las bondades del nuevo sistema legislativo, por el cual luchan contra viento y marea; en contra del inmovilismo y de las continuas protestas y descalificaciones de otros compañeros, para intentar poner en práctica aquello que creen que será mejor para sus alumnos.

Este grupo de colonos suele estar formado por afines políticos, entusiastas de la educación que aún no han sido quemados por los regímenes anteriores, y, muy especialmente, por profesores de nueva hornada ilusionados por su trabajo y por las expectativas que les ofrece la nueva ley educativa.

Como colofón añadiré que ese continuo cambio de leyes educativas consigue al final que la gente más ilusionada acabe defraudándose y se harte de instrucciones nuevas y promesas falaces. Otra consecuencia es que los alumnos no llegan a comprender nunca la forma en que son evaluados, ni tienen la suficiente motivación para cursar algunas asignaturas de nuevo cuño. Por otra parte, la mayoría de los padres acaban por perder su interés por comprender el sistema educativo, enmarañados con leyes y más leyes que cambian de hijo en hijo o incluso llegan a afectarlos dos o tres veces a lo largo de su vida escolar.

El gran problema de la educación es que forma a los hombres y mujeres del futuro, y, en consecuencia, a los futuros votantes: la educación llevada de una manera o de otra distinta puede constituir una garantía o un obstáculo para lograr la perpetuidad de un determinado partido en la esfera del poder de un país. Supongo que esa será la razón principal para que todos los partidos políticos, sin excepción, cuando llegan al poder, se planteen, entre sus medidas más urgentes y prioritarias, el cambio del sistema educativo, muy especialmente en la prelación de las asignaturas y en sus contenidos.

Por supuesto que el político de turno oscurece esta cruda realidad con ataques reiterados al partido político anterior, al que acusa de formar ideológicamente a los estudiantes y de un alto porcentaje de fracaso escolar. Con la nueva ley siempre se asegura que va a disminuir el fracaso escolar, se conseguirá una mayor calidad educativa, a la vez que se promete un halagüeño futuro para todos los estudiantes merced a las bonanzas de la nueva formación que van a recibir, que les posibilitará realizar un trabajo de calidad y alcanzar el éxito profesional.

Me temo que el gran problema de los políticos en general, y por lo tanto de sus leyes, entre las que se encuentran las de tipo educativo, es, cada vez más, su falta de credibilidad.

Todo el mundo sabe lo fácil que es para un político hacer promesas que no piensa consumar, aunque luego se excuse en que las circunstancias le impidieron cumplirlas; como también saben que la realidad, demasiado a menudo, permanece oculta tras las palabras.

Promesas, eufemismos, muestras de comprensión…, ocultan con demasiada frecuencia intenciones distintas a las que muestran los gestos vehementes, las palabras amables y las decisiones finales.

La única manera de ganar credibilidad en todos los sectores educativos, desde el profesor hasta las familias, es que, de una vez por todas, se lleve a cabo un pacto político sobre la educación basado en la participación directa de todos los ámbitos educativos, especialmente del profesorado, para conseguir una ley educativa realista, con un seguimiento masivo y una eficacia garantizada.

ALTO MANDO

Cada partido político tiene claramente perfiladas una serie de líneas educativas enmarcadas dentro de su propia ideología. A partir de ahí surge la necesidad de contar con asesores de la misma cuerda política, que puedan plantear y desarrollar ideas, habitualmente copiadas de otros países con el mismo signo político, que sustenten una nueva ley educativa.

No me cabe la menor duda de que la gran mayoría de estos asesores, y buena parte de los políticos que tendrán que encargarse de poner en marcha la nueva ley, están convencidos de que persiguen el bien común, además de la fortaleza de un sistema educativo capaz de crear hombres y mujeres bien formados y perfectamente capacitados para el futuro que les aguarda.

Normalmente todo comienza con la idea de erradicar vicios, consignas, ideologías que pueden haber sido introducidas por el partido anterior en su sistema educativo. A partir de ahí se esbozan las ideas básicas para un nuevo sistema legislativo y, posteriormente, se buscan las personas capaces de llevarlo a cabo: los políticos responsables de su desarrollo y puesta en marcha. Estos serán los encargados de encontrar jefes de equipo de confianza para que formen grupos de trabajo con los asesores encargados del desarrollo escrito de la nueva normativa.

Durante todo este proceso se multiplican hasta la infinidad las denominadas comisiones de servicio, que se otorgan habitualmente a personas con una importante ligazón política. Es este el tan denostado proceso de la libre designación, nombramientos a dedo que no solo se otorgan a personas de gran valía, sino también a amigos, familiares, afiliados con destinos remotos, personas implicadas en la anterior campaña política a quienes se deben favores…, de manera que al final se obtienen una serie de grupos de trabajo formados por una amalgama de miembros que no siempre garantizan una eficacia real.

De todos modos, siempre existen filtros, a través de catedráticos en la materia u otros expertos educativos, siempre y cuando simpaticen con el poder imperante, que velarán para que las nuevas propuestas normativas mantengan una cierta homogeneidad y no se aparten de las fronteras preestablecidas por los ideólogos del partido.

Más tarde, una serie de políticos de segunda fila revisarán la futura nueva ley antes de trasladarla al seno del partido.

Una vez analizado y debatido dentro de la comisión del partido creada para tal fin, el proyecto pasará a la mesa de los asesores del ministro correspondiente para que limen las últimas asperezas y posibles incoherencias, antes de su tramitación definitiva en el Congreso.

Según la existencia o no de mayoría absoluta, el proceso incluirá mayor o menor debate y una aceptación más o menos amplia de propuestas procedentes de otros partidos.

Si se dispone de mayoría absoluta, la maquinaria del partido será aplastante, de manera que los posibles debates en la Cámara de representantes serán de puro trámite.

Si no existe mayoría absoluta, se habrán incorporado con anterioridad toda una serie de medidas correctoras y complementarias que evitarán un largo viaje por el farragoso procedimiento de enmiendas.

No es de extrañar que leyes tan importantes como la educativa sean tramitadas con el rango de decreto ley para acelerar el proceso y evitar así un excesivo debate por parte de los políticos de la oposición.

En cuanto la nueva ley educativa es aprobada, se dan instrucciones a los diversos ministerios: Educación, Administraciones Públicas, Hacienda..., para que se ponga en marcha.

Con leyes anteriores ya se convocaban tediosas reuniones en Madrid, en las dependencias del Ministerio de Educación, a las que acudían responsables educativos de todo el país para recibir instrucciones de cómo implantar la nueva ley. Reuniones que se repetían a lo largo del año para ir comunicando nuevas instrucciones, limar asperezas, buscar soluciones a obstáculos imprevistos…

Dichas reuniones tenían su fiel reflejo en las Comunidades Autónomas, de un modo significativo en las que poseían el mismo color político. Y, en el supuesto de que existieran otras Comunidades de distinto signo, se realizaban reuniones técnicas con todos los representantes nacionales y otras de marcado carácter ideológico con las afines.

Una de las mayores preocupaciones dentro del Ministerio era mantener la nueva ley dentro de los parámetros previamente establecidos, de manera que los diferentes directores generales implicados debían tomar las medidas adecuadas para garantizarlos.

Cierto director general, muy motivado por la educación, todas las mañanas, absolutamente todas, telefoneaba personalmente, uno tras otro, a todos los directores provinciales del país para darles instrucciones, asegurarse de que no surgía ningún problema en la implantación y en el seguimiento de la nueva ley, ni, por supuesto, titubeo alguno.

Se trata de una organización similar al funcionamiento jerárquico en el ejército, ya que, al contrario de lo que muchos creen, cuanto más alto es el rango de un responsable educativo, más supervisado está su trabajo y menor es su libertad de actuación.

Claro que también es lógico que un director provincial sea un ardiente servidor, a la vez que deudor, del partido político que lo alecciona. Normalmente no consiste en una obediencia ciega, sino de un seguimiento ilusionado y encarnizado de las ideas e instrucciones que le comunica el partido.

Curiosamente, la mayoría de los altos cargos con los que he tratado, muestran delante de sus subalternos, ante los medios de comunicación y, en general, frente a la opinión pública, un firme aplomo que difiere en gran medida de la tremenda inseguridad que manifiestan a puerta cerrada, ante las personas de mayor confianza: unas veces con el marido o la esposa; otras, con el amigo o el familiar que ocupa un cargo de libre designación o simplemente con la persona de confianza que les elabora los discursos, les avisa de los nombres y principales características de los asistentes a cualquier reunión o les advierte de los sujetos peligrosos o de las encerronas que se han perpetrado en la sombra.

Es cara a cara con muchos de ellos, cuando se descubre el rostro de la vanidad sumada a una inseguridad casi, casi, enfermiza:

—¿Cómo me has visto? ¿Crees que lo he hecho bien? He detectado algunos rostros de personas a las que parecían no gustarles mis palabras… ¿De verdad? ¿De verdad crees que lo he hecho bien? ¿No me habré pasado un poquito? ¿Se escuchaba bien desde las últimas filas? ¿Crees que he sido aburrido, pelmazo?...

Y así preguntas y más preguntas que no terminan nunca de desvanecer del todo la ansiedad que hasta unos momentos antes parecía no existir. En cierta ocasión, un director general le trajo un pequeño libro a su jefe de unidad, para que se encargase de corregirlo (había hecho lo mismo con su mujer y con un par de amigos de confianza). Además le dio el encargo de que buscase una editorial para publicarlo, de modo que se distribuyera por toda la nación, además de tramitarlo a todas las direcciones provinciales de educación del país, así como enviarlo a diversos países europeos y sudamericanos. En la publicación debía incluirse una traducción en inglés que, según sus palabras, era muy urgente y le conminó a que fuera una traducción lo más fiel posible al texto original en castellano.

La publicación estaba garantizada, como siempre, por diversas entidades de ahorro que sabían perfectamente que, a cambio, podrían seguir manejando una o varias cuentas del Ministerio.

Lo sorprendente fue el resultado de la traducción, mejor dicho, de las traducciones, ya que la dilación en el tiempo del primer compañero al que se lo entregó el jefe de la unidad, un asesor especialista en inglés, hizo que le encargara la misma tarea a otro profesor de inglés del departamento de inspección. La urgencia con que el director general le demandaba la publicación hizo que tuviera que contar con otro traductor, el catedrático de inglés de un instituto de secundaria. El caso es que, en el transcurso de pocos días, recibió las tres traducciones. El jefe de la unidad las ojeó por curiosidad y, nada más comenzar a contrastarlas, observó la utilización de distintos sustantivos, calificativos, verbos y expresiones que, en algunos casos, llegaban a cambiar abismalmente el sentido de algunas frases. Lo primero que se preguntó a sí mismo fue si podía ocurrir algo parecido con las traducciones de autores famosos o incluso con libros como la Biblia. Lo segundo que pensó, y me confesó que fue lo que más le preocupó, era como comunicarle al director general que disponía de tres traducciones, que no debían ser del todo fieles a su texto puesto que eran distintas entre sí.

Por fin decidió escoger una a voleo y fue esa la que adjuntó al texto en castellano para su publicación. Ninguno de los traductores dijo nada cuando salió la publicación, muy probablemente porque a ninguno de ellos le debió apetecer leerse el libro de nuevo. Menos mal, exclamó el jefe de la unidad mientras esbozaba una larga sonrisa, ¿Cómo iba yo a confesarles el criterio que había seguido para escoger a una de aquellas traducciones? Claro que tampoco ninguno de ellos supo nunca que le había pedido el mismo favor a otros dos compañeros.

El absoluto desconocimiento del idioma inglés por parte de aquel director general explicaría que más tarde felicitara efusivamente a su subalterno.

—Suspiré aliviado —concluyó el jefe de unidad.

He visto en muy contadas ocasiones, en un trabajador de base, una mirada proyectando tanto miedo como el que a menudo descubrí cuando un alto cargo metía la pata; un miedo atroz cuando le había fallado o creado un problema al partido o a su superior jerárquico, como si supiera de antemano que se arriesgaba a ser fulminado de inmediato.

Normalmente, a un trabajador se le permiten una serie de fallos, pero a un político nunca, y cuanto más alto es su rango, más es consciente de ello: sabe perfectamente que jamás se perdona un desliz o el desplante a un superior jerárquico.

Mucha gente se piensa que los altos cargos políticos poseen una mayor libertad de actuación, más capacidad de iniciativa, y que no tienen que dar cuenta de lo que hacen a otros jefes; en definitiva, que son libres para hacer y disponer. En realidad es todo lo contrario: están supeditados ciento por ciento a sus jefes inmediatos y a los órganos de control del partido político al que pertenecen, deben consultar cualquier medida importante antes de atreverse a plantearla públicamente y, por supuesto, no pueden moverse ni un ápice de las ideas y los límites que les marca su grupo político.

En caso de incumplimiento de las expectativas de su partido, aparece de inmediato la figura de la dimisión, una dimisión que, traducida al lenguaje del mundo laboral que todos conocemos, no es otra cosa que un despido con amonestación; lo que algunos, sin tapujos ni eufemismos, dan en llamar: patada en el trasero.

Entre los trabajadores fijos es frecuente reírse en corrillo cuando un político mete la gamba; o en las frecuentes ocasiones en que un asesor entra y sale del despacho de su jefe, sudoroso, con caminar acelerado y mirada vidriosa.

—¡Cangueli, Cangueli! Otro que va a caer.

MANDOS INTERMEDIOS

Según el estadio que ocupan los trabajadores de la Administración, podemos hablar de funcionarios o de elegidos por libre designación; si bien es cierto que muchos de los libremente designados a dedo eran previamente funcionarios de otros niveles y cuerpos del Estado.

En puestos que no tienen especial relevancia se suele dejar a los jefes de sección o de departamento, especialmente cuando no hay más remedio ya que han obtenido su puesto en el escalafón a base de acumular puntos a lo largo de su trayectoria profesional. Esto no impide que, en algunos casos, cuando ese dirigente, a modo de ver o de sentir del superior jerárquico, pueda derivar en alguien molesto, se le retire a un despacho alejado, al sótano más recóndito o al silencio más absoluto. En estos casos se le priva del contacto con otras personas, se le ignora y normalmente se le asignan tareas absurdas y repetitivas, siempre dentro de su rango, o bien se le deja sin ninguna tarea a realizar, matándolo de hastío en su destierro.

De todos modos, cuando la dirección implica cierta importancia de cara al partido que ha ganado las elecciones, se asigna a un nuevo jefe o se coloca a otro inmediatamente por encima del anterior, en el caso de que no se le pueda destituir o desterrar sin más. Así comienza a entrar el ejército de los a dedo, un sinfín de personajes, con mayor o menor preparación; lo cierto es que esto, a menudo, tampoco importa demasiado. Dichos soldados son, exceptuando a determinados amigos y familiares, el ejército de a pie que ha ganado méritos para ser premiado con un puesto en la administración. Cuando me refiero a la preparación de dichas personas no exceptúo en absoluto a los denominados consejeros, asesores, secretarios personales…, a quienes se les premia más por su lealtad al partido que por su currículum académico o profesional. Además, el mundo de los designados a dedo, los denominados de libre designación, dispone de un fondo presupuestario infinito.

Curiosamente y, a pesar de que sus puestos de trabajo se publican en los boletines oficiales con toda una retahíla de requisitos necesarios, dichos requisitos normalmente son absolutamente coincidentes con los atributos de quienes ya se tiene previsto nombrar o, cuando son de nombramiento rápido y masivo, nada más ganar las elecciones, ni siquiera se establece un currículum necesario para ocupar el cargo.

Esto es lo mismo que sucede cuando un político abandona el poder y es nombrado consejero de una empresa multinacional a la que facilitó su labor de expansión y de enriquecimiento.

Por supuesto que estos niveles de dirección, en el caso de las administraciones públicas, son temporales y solo durarán el tiempo que permanezca el partido político vencedor de las últimas elecciones. A no ser, claro, que el designado en cuestión sea un trepa de consideración o sepa cambiarse de chaqueta con rapidez y elegancia.

En todo partido político hay favores que devolver y, penosamente, a veces, deben colocarse a personas poco válidas, incluso incompetentes, en cargos en los que ninguna empresa privada las hubiera colocado jamás. Dichos favores pueden ser recompensados tanto con un puesto de peón caminero como con un ministerio en una cartera de nueva creación.

Un jefe de unidad, bastante ignorante en esos aspectos, decidió presentar su currículum para un puesto de director general que salía en el Boletín Oficial. Al día siguiente, en cuanto llegó su solicitud al ministerio correspondiente, le telefoneó la secretaria del ministro de turno, y le pasó con su jefe, un viejo amigo de la Facultad.

—Te llamo para advertirte de que tu solicitud puede traerte problemas. ¿No sabes que cuando sacamos un puesto de libre designación, ya sabemos perfectamente la persona que lo va a ocupar? Ahora, cuando el nuevo director general se entere de tus aspiraciones, te considerará como un competidor: Va a hacerte la vida imposible.

El aspirante le mostró su ignorancia, le agradeció la advertencia y colgó el auricular bajo el embargo de una sensación de angustia que le cosquilleaba el estómago. Su ilusión por hacer cosas nuevas en educación le había llevado, sin quererlo ni beberlo, a convertirse en el enemigo silencioso del nuevo director, la persona que iba a ser su superior inmediato. El ministro sabía bien de lo que hablaba: el nuevo director, de apariencia afable, pero pensamiento zorrino, estuvo a punto de arruinarle la vida a su subalterno en más de una ocasión. Y, por supuesto, nunca confió en él cuando se trataba de tomar decisiones acerca de la creación o supresión de centros o la venta de propiedades de la administración. El antiguo aspirante siempre sospechó que el director general lo soportaba en su puesto de trabajo por alguna advertencia que debió recibir por parte del ministro.

SECRETARÍA GENERAL

La Secretaría General en la administración pública figura, en su pirámide de liderazgo, por debajo de la dirección, y tiene como tarea principal la supervisión del funcionamiento general de los distintos departamentos, en especial en lo que se refiere a presupuestos y, muy concretamente, a la distribución del gasto.

Se trata de un cargo que requiere la máxima lealtad a su inmediato superior, aunque esto no siempre signifique que sea nombrado por su afinidad política, sino más bien por su conocimiento de la administración y por su capacidad para resolver problemas técnico-administrativos.

De modo similar a como ocurre en la administración local, en los ayuntamientos, el secretario o secretaria puede y debe asesorar a sus jefes acerca de la legalidad o no de determinados comportamientos relacionados con los ingresos y los gastos de la institución. La diferencia principal entre el secretario de un municipio y el de una administración de mayor calibre es que el primero acostumbra a ser nombrado por concurso de méritos reales, ya que se valora con especial importancia la antigüedad en el cuerpo y sus conocimientos técnicos. Dicho cuerpo de secretarios no existe en la administración pública y el nombramiento de su secretario general depende en gran medida de la voluntad del director provincial que en estos momentos represente al partido político que ganó las últimas elecciones.

A lo largo de este ensayo pondré algún ejemplo de actuaciones de políticos que, aparentemente no tienen una relación directa con la educación, pero, lo cierto es que, muchos de esos políticos que han sido senadores, diputados, miembros de la comisión ejecutiva de un partido, alcaldes o concejales, tienen una forma de ver la política y la cultura en general que, a menudo, trasladarán después a la administración educativa y a otras administraciones del Estado, cuando, como es bastante habitual, acaben ocupando cargos de responsabilidad en ellas.

El secretario de un municipio sabe perfectamente que no debería permitir determinadas conductas ilegales que puedan propiciar su alcalde o los concejales de la localidad, ya que no sería la primera vez que se considera culpable al secretario o secretaria en lugar del alcalde que le ordenó realizar determinada actuación, puesto que se considera que, la preparación y el puesto que ocupa el secretario, le obliga a impedir, incluso denunciar, cualquier anomalía en el funcionamiento de la institución en la que trabaja. Si bien es cierto que muchos secretarios están como interinos, sin formar parte de la lista oficial de secretarios de carrera; una situación que, a veces, se alarga demasiado en el tiempo ya que, existiendo secretarios suficientes con oposición, no debería permitirse que hubiera localidades que mantuvieran demasiados años a los secretarios nombrados a dedo (o bajo simulacro de oposición interna). Esos secretarios nombrados a dedo, a veces deben pasar por una prueba interna del ayuntamiento, que es vigilada muy de cerca por todos los partidos a los que representan los concejales, y suelen proceder de la esfera más cercana al partido o a los ediles que regentan la institución. Sea de un modo u otro, esos secretarios accidentales pueden ser despedidos en cualquier momento, por lo que están más expuestos a verse obligados a acatar determinadas propuestas formuladas por sus alcaldes.

A modo de ejemplo citaré la experiencia de un amigo, un secretario de oposición, muy válido y capacitado, cuya vida fue amargada día tras día por el alcalde que acababa de ganar las elecciones y por sus concejales, simplemente por el hecho de que dicho secretario se había significado de manera notable como militante del partido en la oposición. De este modo se le forzó a marcharse en un concurso de traslados. Días más tarde se propuso como secretaria a la mujer de uno de los concejales. Este hecho fue denunciado por un concejal de la oposición y semanas más tarde se nombró a un nuevo secretario, accidental, significativamente comprometido con el partido que gobernaba la institución.

En el lado contrario, una secretaria obedecía a pies juntillas a su furibundo alcalde en temas tales como el enterramiento rápido de los cadáveres, permisos de obras en zonas rústicas o de áticos ilegales. Probablemente aquella secretaria temía ser destituida en cualquier arrebato de su jefe sino cumplía con sus exigencias.

En la administración pública la vigilancia de sus actuaciones es mucho más rígida: no solo porque las autorizaciones de pago son supervisadas por la Administración de Hacienda o las incidencias de personal deban comunicarse a las delegaciones del gobierno, sino porque, además, existe la denominada junta de personal en la que los sindicatos poseen un especial papel de control, aunque más adelante ya veremos que dicho rol no siempre se ejerce con total libertad.

La secretaría general es la encargada de prever los gastos que van a producirse en toda su demarcación y de controlar en todo momento que su presupuesto se ajusta a las necesidades reales.

A pesar de ello, pueden observarse una serie de anomalías que son muy difíciles de controlar. La mayoría de estas incoherencias son producto de la rigidez de los presupuestos, que