Dirección universitaria y buenas prácticas de gestión

Por Carlos Hernán González Campo

La aparición de factores sociales, políticos y económicos que afectan el progreso de las universidades a nivel mundial ha generado la necesidad de planear, organizar, dirigir, ejecutar y evaluar muy bien sus estrategias para brindar educación incluyente, innovadora y de alta calidad en un contexto competitivo y globalizado propio del siglo XXI. Lo anterior hace que, paulatinamente, se genere una preocupación por investigar, documentar y sistematizar buenas prácticas y casos exitosos donde se evidencien los logros alcanzados como producto de la adopción de una buena gestión estratégica en la dirección universitaria.
En ese sentido, en este libro se muestra un marco teórico y un estado del arte sobre los temas que son más representativos para la gestión estratégica en la dirección universitaria a nivel mundial. Así mismo, se hace un análisis de contenido cuantitativo de las buenas prácticas de gestión estratégica en la dirección universitaria, recopiladas en la Red Telescopi, con el propósito de brindar un mayor nivel de comprensión y relevancia sobre los temas discutidos.

• Idioma: Español
• Editorial: Universidad del Valle
• Fecha de lanzamiento: 30 sept 2019
• ISBN: 9789585164918

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CAPÍTULO 1

MARCO TEÓRICO SOBRE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LA DIRECCIÓN UNIVERSITARIA

La gestión estratégica en la dirección universitaria es abordada desde diversas teorías a nivel global y desde un amplio rango de disciplinas, incluyendo economistas que estudian las estructuras de decisión y control (Fama y Jensen, 1983; Williamson, 1983) o el rol de las universidades en innovaciones industriales (Rosenberg y Nelson, 1994), algunos académicos de la teoría organizacional (Cohen, March y Olsen, 1972) y algunos sociólogos (Zajac y Kraatz, 1993).

Dentro del amplio rango de teorías se encuentran las que consideran la gestión estratégica en la dirección universitaria a partir de la descripción y definición de cada uno de los procesos de planeación, organización, dirección y control, acudiendo esencialmente a los planteamientos del esquema administrativo clásico de Henry Fayol (Centro Interuniversitario de Desarrollo [CINDA], 1999). Ahora bien, lo anterior no tiene como propósito encerrar la gestión estratégica en la dirección universitaria bajo una concepción reduccionista, única y universalizante; por el contrario, lo que se identifica a partir de la revisión de las teorías es que los modelos propuestos dentro de cada proceso administrativo son dinámicos y en su mayoría amplían considerablemente los planteamientos de la teoría administrativa clásica y la insertan en una lógica contemporánea, propia de las realidades globales y nuevas demandas sociales que nos rodean.

En función de lo anterior, esta recopilación de literatura es propuesta para cada proceso administrativo a partir de los modelos más completos y relevantes encontrados en la literatura mundial sobre gestión estratégica en la dirección universitaria. En todo caso, debe hacerse énfasis en que la validez del marco teórico depende de los presupuestos subyacentes, los cuales generalmente se basan en asunciones tácitas y son determinados por los sistemas de gobernanza existentes (Velandia-Gómez y Girotto, 2015).

LA PLANEACIÓN EN LAS UNIVERSIDADES

La planeación estratégica en las instituciones de educación superior (IES) hace referencia a un proceso de planeación sistemático diseñado para guiar las decisiones sobre el mejoramiento de procesos educativos, de entrenamiento, investigación, desarrollo y aplicación en este tipo de instituciones (Kahveci et ál., 2012).

Como se puede observar en la literatura organizacional, la planeación estratégica es empleada generalmente en un contexto de negocios con el fin último de incrementar las ganancias organizacionales y su desempeño en el corto, mediano y largo plazo. No obstante, autores como Kahveci et ál. (2012) extrapolan el objetivo de la planeación estratégica de un contexto de negocios a uno educativo, específicamente al de la educación superior, afirmando que la planeación estratégica es un proceso generador de beneficios que puede hacer que las IES crezcan y prosperen en su contexto, dado que les brinda herramientas para analizar escenarios futuros que les ayuden a prever, crear y mantener ventajas competitivas. Adicionalmente, la planeación estratégica en las IES les permite concentrar sus recursos de manera tal que sea posible gestionarlos de una forma eficiente y obtener mejores resultados y beneficios tanto para la institución como para sus grupos de interés.

Tomando como ejemplo el contexto educativo norteamericano, los colegios (colleges) y universidades estadounidenses se enfrentan a escenarios de cambios continuos que abarcan desde temas como la globalización hasta cambios drásticos en los flujos de financiación gubernamental y privada para este tipo de instituciones. Estas situaciones hacen necesario elevar los esfuerzos dirigidos al establecimiento de una planificación estratégica (PE) a medida que los colegios y las universidades se esfuerzan por navegar en un entorno controlado. Frente a este panorama, autores como Sullivan y Richardson (2011) afirman que es particularmente importante que los líderes de la educación superior continúen integrando la visión y el plan estratégico de una unidad con las operaciones diarias, el desempeño y la evaluación de los resultados de las instituciones.

La implementación de la planeación estratégica en las IES, al igual que en el contexto empresarial, requiere que las instituciones cuenten con una claridad en su misión y en su visión, canales disponibles para la difusión del plan estratégico entre los grupos de interés, un alto sentido de pertenencia con el plan estratégico por parte de las partes interesadas y una cultura institucional fortalecida que permitan que el proceso de planeación estratégica se desarrolle correctamente y genere los resultados esperados (Posner y Kouzes, 1993; Lowney, 2003).

Dados los cambios constantes del entorno, la planeación estratégica en el contexto de la educación superior impulsa a que los líderes y directivos cuestionen constantemente el estado de las iniciativas propuestas. Su finalidad es enfrentar los cambios del ambiente y determinar cómo desde un análisis tanto interno como externo de sus recursos y capacidades pueden las IES enfrentar los desafíos del entorno (Sullivan y Richardson, 2011).

El mapa estratégico diseñado por Tohidi, Jafari y Afshar (2010) integra las perspectivas de los entornos y las variables propias tanto de la planeación estratégica como del Balanced Scorecard (BSC), como resultado de un análisis de aproximadamente 20 modelos de planeación estratégica en IES. Según Tohidi, Jafari y Afshar (2010), el incluir variables del BSC para el diseño del mapa estratégico tiene la capacidad de ilustrar las relaciones de causa y efecto entre los procesos y las estrategias a través de cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de procesos empresariales y de aprendizaje y crecimiento. Dadas las perspectivas que persigue esta herramienta resulta necesario incluirlas en la construcción del mapa estratégico para IES, dado que estas instituciones deben adoptar un enfoque hacia los clientes, sus empleados y la calidad (Figura 1.1).

Figura 1.1. Mapa estratégico de las organizaciones educativas.

Fuente: traducido de Tohidi et ál. (2010).

Como se puede observar, el mapa estratégico se estructura con base en las perspectivas del BSC, relacionando en cada uno de los procesos, según los niveles de la organización, a la planeación estratégica como la herramienta de los niveles superiores, siendo la perspectiva financiera la de mayor relevancia.

La importancia de alinear la PE y su evaluación para lograr la efectividad institucional es cada vez más reconocida por los líderes de la educación superior. Según Hollowell, Middaugh y Sibolski (2006), los modelos de planeación estratégica para este tipo de instituciones deben integrar la misión y la visión de las mismas, explorando continuamente el entorno y planificando escenarios posibles a futuro, con lo cual se pueden obtener beneficios si se consideran e integran las metas y objetivos de las unidades que la componen.

Frente a modelos de planeación estratégica que hacen parte de este sector en diversos países, se encuentra el caso de Turquía, el cual les exige a sus IES un seguimiento constante de su planeación estratégica a través de las regulaciones del Consulado de Educación Superior (CoHE, por sus siglas en inglés), por medio de su modelo YÖDEK (Figura 1.2). Este modelo de planeación estratégica tiene en cuenta las necesidades de las IES dependiendo del contexto en el que operan.

Figura 1.2. Proceso de evaluación académica y mejoramiento de la de la calidad en las universidades turcas. Modelo YÖDEK.

Fuente: traducido de Kahveci et ál. (2012).

El modelo YÖDEK es aplicado en torno a sus objetivos, enfoques, procesos de implementación, componentes y aplicabilidad, a la luz de situaciones de las universidades turcas en su contexto. Así, el modelo YÖDEK plantea la siguiente estructura:

1.El objetivo del modelo: El modelo explica los principios básicos para la ejecución efectiva de las actividades de evaluación académica y mejora de la calidad en las