Sustentabilidad empresarial: Una visión actual para el futuro del mundo

Por Universidad Panamericana

El libro de Sustentabilidad empresarial. Una visión actual para el futuro del mundo

• Idioma: Español
• Editorial: Universidad Panamericana
• Fecha de lanzamiento: 31 ene 2022
• ISBN: 9786078826018

Vista previa del libro

SUSTENTABILIDAD EMPRESARIAL

Una visión actual para el futuro del mundo

SUSTENTABILIDAD EMPRESARIAL

Una visión actual para el futuro del mundo

Patricia de la Torre-Santos

Xavier Sánchez Pérez

Coordinadores

Primera edición, 2021.

SUSTENTABILIDAD EMPRESARIAL

UNA VISIÓN ACTUAL PARA EL FUTURO DEL MUNDO

Responsable editorial: Marcelo Humberto Preciado Fausto

Coordinadores: Patricia de la Torre-Santos y Xavier Sánchez Pérez

Diseño de portada: Rosario Ivonne Lara Alba

Imagen de portada: Tomislav Pinter/Shutterstock.com

Cuidado editorial: Santi Ediciones

ISBN: 978-607-8826-01-8

2021. Todos los derechos reservados conforme a la ley. Las características de esta edición, así como su contenido, no podrán ser reproducidas o transmitirse bajo ninguna forma o por ningún medio, electrónico ni mecánico, incluyendo fotocopiadora y grabación, ni por ningún sistema de almacenamiento y recuperación de información sin permiso por escrito del propietario del Derecho de Autor.

Universidad Panamericana, Campus Guadalajara

Álvaro del Portillo 49, Col. Ciudad Granja,

Zapopan, Jalisco, México, C.P. 45010.

Conmutador: 52 (33) 1368 2200

www.up.edu.mx

Impreso en México / Printed in Mexico.

PRÓLOGO

En la actualidad la sustentabilidad se ha convertido en un factor sumamente importante en las organizaciones. No solo debemos entender

y buscar tener empresas sustentables buscando una contribución social, hoy más que nunca debe ser una forma de actuar que nos permita alcanzar el éxito a largo plazo.

El libro de Sustentabilidad empresarial. Una visión actual para el futuro del mundo es el resultado del trabajo de los profesores de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Panamericana, Campus Guadalajara, donde se aborda desde diferentes puntos de vista y perspectivas el tema de sustentabilidad, logrando un panorama excepcional para su aplicación.

El recorrido que propone este libro es sumamente interesante, por mencionar solo algunos aspectos, se presenta la administración de riesgos para la sustentabilidad empresarial como un factor clave para poder minimizar las posibilidades de tomar decisiones equivocadas, en este sentido, es muy importante incorporar en las decisiones que se deben de tomar en el día a día y en el largo plazo el factor riesgo, por otro lado, también se abordan las mejores prácticas llevando al lector a pensar transitar desde una visión de ideas a la acción, aprovechando lo recorrido por otras empresas y sus directivos para poder aprender de ello.

Además, busca el impacto en el grueso de las empresas existentes, no olvidemos que, no solo en México sino en el mundo, la economía se mueve por las pequeñas y medianas empresas, así entonces, se analizan los factores de éxito en las PYMES en sustentabilidad y su impacto en la competitividad, llevando a un nivel superior su desempeño en el mercado, así mismo, se pone foco en áreas específicas como la importancia del marketing digital, la sustentabilidad comercial, la sustentabilidad económica y financiera, todas ellas áreas fundamentales en las organizaciones.

Por otro lado, el impacto que se debe tener en la sociedad es fundamental, se debe de transformar a la sociedad desde las prácticas de responsabilidad social empresarial en colaboración con todos sus grupos de interés, en este sentido el fondo se transforma y se logrará un impacto mayor en el largo plazo. Las propuestas que se generen en este los diferentes campos de estudio pueden ser muy buenas, sin embargo, es claro que el gran reto es que se logren implementar en las organizaciones, es muy poco el porcentaje de ellas que se logran ejecutar con éxito, en este sentido, es fundamental quien o quienes han de llevar el rumbo

y ritmo de su implantación, el liderazgo será fundamental, así como, el desarrollo del talento.

Sin lugar a duda, el tema es muy amplio y su estudio deberá continuar, sin embargo, la propuesta de la presente obra suma al estudio

y entendimiento del tema, su gran aportación son las diferentes visiones que se proponen desde todas y cada una de las academias que conforman la Secretaría Académica de la Facultad de Empresariales.

Dr. José Francisco López Torres

LA INTELIGENCIA CULTURAL

COMO COMPETENCIA CLAVE

PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL

EN UN MUNDO GLOBALIZADO

Laura Amezcua

Universidad Panamericana

Francisco J. Santana

Inteligencia Global Consulting

Resumen

El presente capítulo pretende destacar la importancia de la inteligencia cultural para el éxito de una empresa, empleo o misión gubernamental en otro país o simplemente, en el mejor aprovechamiento de las diferencias culturales entre personas que se relacionan teniendo en común un mismo objetivo profesional.

La Inteligencia Cultural entendida como una capacidad que puede adquirirse, basada en un modelo global, donde el liderazgo intercultural juega un papel muy importante.

Hasta hace unos años se pensaba que solo las grandes empresas internacionales tendrían que preocuparse por estas problemáticas, debido justamente a que estaban expuestas a la interacción de diferentes idiomas, costumbres, religiones, ideologías y cultura, sin embargo, hoy en día, en el mundo interconectado en el que vivimos prácticamente todas las empresas y organizaciones tienen esta misma exposición, no son las empresas muchas veces las que salen a buscar estas experiencias o contactos, sino que esas posibilidades han llegado a tocar a la puerta.

Sin duda alguna, hoy en día las empresas compiten dentro de un mundo globalizado e interdependiente, por lo que la competitividad

y su capacidad de adaptarse a los nuevos retos que va marcando el ritmo internacional son esenciales para garantizar la sobrevivencia en un mundo tan cambiante y complicado.

Palabras clave: inteligencia cultural, globalización, gestión de recursos humanos, sustentabilidad empresarial.

Globalización y empresa

A finales de la década de los ochenta, el mundo comenzó a experimentar un proceso de interconexión nunca antes visto. Factores como la apertura de fronteras políticas a raíz de la caída del Comunismo y los acelerados avances de la tecnología en sectores como la comunicación y el transporte, motivaron un creciente flujo transfronterizo de capitales, bienes e inversiones, impulsando lo que hoy conocemos como el fenómeno de la globalización.

En el ámbito empresarial, este fenómeno presenta dos facetas, la llamada globalización de los mercados por una parte y, por la otra, la globalización de la producción. La globalización de los mercados, de acuerdo con Hill (2011), consiste en la fusión de mercados nacionales tradicionalmente distintos y que estaban separados, en un solo mercado mundial enorme. La eliminación de las barreras al comercio entre fronteras facilitó las ventas internacionales y, continua Hill, los gustos y preferencias de los consumidores de diversos países comenzaron a converger en un mercado global.

En lo que respecta a la globalización de la producción, el mismo Hill refiere que esta, consiste en la subcontratación de bienes y servicios en diversos lugares del mundo para aprovechar las diferencias nacionales de costo y calidad de los factores de producción como la mano de obra, entre otros, a modo de competir con más eficiencia.

Como resultado de estos dos aspectos de la globalización, apreciamos desde hace algunas décadas, un incremento exponencial en el número de empresas, grandes o pequeñas, que buscan traspasar sus fronteras para ser más competitivas; vemos así, un mayor número de productores que buscar colocar sus productos en otros mercados mediante los procesos de exportación; y apreciamos al mismo tiempo empresas que adoptan diversas estrategias para, a través de la inversión extranjera directa, tener una mayor presencia de marca en el mundo.

Bien sea porque aumentan las interacciones en proyectos de importación-exportación, o por el incremento de empresas transnacionales en forma de joint ventures, subsidiarias de participación total, o cualquier otro esquema; lo cierto es que el impacto de la globalización en las empresas y negocios internacionales se traduce en una mayor complejidad con la que lidiar al momento de gestionar estos.

Para Lane, Maznevsky y Mendenhall (2004), esta complejidad de la globalización presenta tres características muy bien definidas: la multiplicidad, la interdependencia y la ambigüedad. La multiplicidad se refleja en que se multiplican los competidores, los clientes potenciales, las regulaciones gubernamentales, los procesos en la cadena de valor e incluso los stakeholders¹ como por ejemplo, en la necesidad de atender las inquietudes de los grupos ambientalistas o protectores de los derechos humanos.

En el caso de la interdepencia, Lane refiere que ya no se puede permanecer aislado y pone como ejemplos la interdependencia económica y la creciente necesidad de establecer alianzas de colaboración para ser más competitivos; y con respecto a la ambigüedad, el ejemplo más evidente es el exceso de información que está a nuestro alcance y que en la mayoría de los casos, no sabemos distinguir entre lo verdadero y lo falso, o entre lo útil e importante y lo que no lo es tanto.

La diversidad cultural como efecto de la globalización

Estas mismas características o condiciones de complejidad que nos describe Lane en párrafos anteriores, podemos identificarlas en el contexto del talento humano. Con mayor presencia en mercados internacionales, las empresas experimentan cada vez más movilidad, y por lo tanto, el multiculturalismo del personal que labora en ellas.

A este respecto, Montse Ventosa (2012) refiere que las diferentes culturas, religiones, estilos de vida, modelos de gobierno y de economía, coexisten en un mundo donde la movilidad de las personas es la característica dominante de esta era de la globalización; y así, a medida que las personas se mueven, llevan consigo su cultura personal a las culturas de destino.

Ante este escenario, especialistas como Marshall Goldsmith refieren que los líderes en tiempos de globalización requieren desarrollar una nueva serie de habilidades y competencias, entre ellas,

la apreciación de la diversidad cultural, es decir, la comprensión de la diferencias sociales y motivacionales presentes en el entorno laboral, no solo alrededor del mundo, sino también entre personas de distintas religiones o incluso, generaciones. Para Goldsmith, este entendimiento de las otras culturas, no es solo una buena práctica de negocios, sino una competencia esencial para lograr nuestros objetivos en el ámbito empresarial y de los negocios (Goldsmith, Greenberg, Robertson

y Hu-Chan, 2003, p. 2).

En este mismo contexto, y coincidiendo con Goldsmith, Ventosa describe los beneficios que recibe una empresa por la buena gestión de la diversidad cultural, al referir que estos pueden agruparse en: fortalecimiento de la cultura de la organización; mejora de la reputación de la compañía; contribución en la atracción y retención del talento; incremento de la motivación, el compromiso y, por tanto, la eficiencia de la plantilla; aumento de la innovación y creatividad en toda la organización (Ventosa, 2012, p. 67).

Pero Ventosa va más allá al explicar cómo, la gestión de esta diversidad cultural en la empresa representa un pilar en el modelo de desarrollo sostenible a nivel global y, citando a la Declaración de la UNESCO sobre la Diversidad Cultural de 2001, refiere que:

La cultura adquiere formas diversas a través del tiempo y del espacio. Esta diversidad se manifiesta en la originalidad y la pluralidad de las identidades que caracterizan a los grupos y las sociedades que componen la Humanidad. Fuente de intercambios, de innovación y de creatividad, la Diversidad Cultural es tan necesaria para el género humano como la diversidad biológica para los organismos vivos. En este sentido, constituye el patrimonio común de la Humanidad y debe ser reconocida y consolidada en beneficio de las generaciones presentes y futuras. (Ventosa, 2012, p. 28)

Por lo anterior, concluye Ventosa, la composición social de las organizaciones se está transformando, los mercados están cambiando, así como las relaciones de la empresa con sus stakeholders. La sostenibilidad, ya no es un lujo, sino que está destinada a convertirse en una necesidad, y las empresas, son cada vez más conscientes del papel motor que juegan en la gestión de la diversidad cultural, porque el beneficio es para todos.

Las competencias interculturales

Ahora bien, para poder realizar de manera efectiva la gestión de la diversidad cultural, es necesario que los ejecutivos de cualquier nivel de la empresa contemporánea, desarrollen una serie de competencias que permitan, no solo nivelar o minimizar las diferencias culturales, sino sacar el mejor provecho de estas. En otras palabras, se debe de adoptar el enfoque de las 3R’s que proponen Trompenaars y Woolliams (2003) y que se refiere a Reconocer, Respetar y Reconciliar las diferencias culturales.

Pero antes de entrar en materia de las competencias, es pertinente definir qué es cultura. De acuerdo con Robert T. Moran, la cultura es "el conjunto acumulado de conocimientos, creencias, valores, religión, costumbres y modos adquiridos por un grupo de personas en una sociedad,

y transmitidos de generación en generación" (Moran, Harris y Moran, 2007, p. 48). En otras palabras, la cultura afecta directamente el comportamiento de las personas en grupos específicos de la sociedad, y para entender mejor esto, es común utilizar la analogía del iceberg o témpano de hielo.

La punta del iceberg, lo que percibimos, es el comportamiento de las personas, sus acciones cotidianas, mientras que la parte sumergida del bloque de hielo, que no vemos y es mucho más amplia en dimensión, representa a todos los factores que motivan ese comportamiento, como por ejemplo, los valores, las creencias y todo ese conjunto de elementos abstractos que comúnmente identificamos como idiosincrasia o mentalidad cultural.

Otra característica de la cultura, es que nos es inculcada desde que somos muy pequeños y crecemos con la idea de que nuestros valores

y creencias son absolutos y, por lo mismo, solemos juzgar el comportamiento de otras personas con base en nuestras propia percepción de lo que está bien y lo que está mal, lo que da pie a malas interpretaciones y en consecuencia, a conflictos. En un entorno empresarial esto puede reflejarse en aspectos tan diversos como críticos para el buen funcionamiento de la empresa como son los procesos de planeación, la toma de decisiones o el trabajo en equipo, por mencionar solo algunos. De ahí la necesidad de identificar estrategias que nos permitan abordar la diversidad cultural de la mejor manera.

Ante este escenario, existen numerosos modelos de análisis para el estudio de la diversidad cultural y a este respecto, Cabeza, Jiménez

y Pelayo, refieren que es preciso disponer de unas herramientas básicas de carácter global, que nos permitan saber cómo actuar en las muy diferentes situaciones en que podamos encontrarnos, y que sean comunes a los distintos entornos culturales (Cabeza, Jiménez y Pelayo, 2013, p. 59). Estas herramientas básicas como se les llama aquí, son los modelos de las dimensiones culturales que comenzaron a surgir en la segunda mitad del siglo XX, y cuyos representantes más reconocidos, aunque no los únicos, son Edward T. Hall, Geert Hofstede y Fons Trompenaars.

La importancia de estos modelos es que nos permiten entender el comportamiento de las personas en determinadas sociedades, tomando como elementos de análisis aspectos muy puntuales llamados dimensiones, como son los estilos de comunicación, la percepción del tiempo, las relaciones jerárquicas, o la relación del yo con las personas que nos rodean, por mencionar solo algunos. De esta manera y tomando como referencia estos patrones comunes que caracterizan a una sociedad, podemos prever con anticipación cuál será el comportamiento de un brasileño o de un chino ante determinadas situaciones; y con base en esto, preparar nuestra estrategia con anticipación para lograr un mejor entendimiento en una relación intercultural, que bien puede ser una negociación, una entrevista laboral, etcétera.

Otra aportación importante al estudio de las relaciones interculturales nos la presenta Milton J. Bennett, quien diseñó su Modelo para el Desarrollo de la Sensibilidad Intercultural como un marco para explicar las reacciones de la gente cuando se enfrentan a un nuevo entorno cultural.

Bennett (2017), observó que todo individuo afronta las diferencias culturales de maneras predecibles determinadas, las cuales se pueden dividir en seis etapas. En primer lugar describe la etapa de negación

y menciona que aquellas personas en esta etapa no son conscientes de las diferencias culturales. Saben cómo se hacen las cosas en su propia cultura y asumen que en otros lugares las cosas se hacen más o menos igual y, por lo mismo, es habitual que no muestren interés por la cultura. Una segunda etapa es la de defensa, en la que el individuo se da cuenta de algunas diferencias culturales y, a veces, puede sentirse intimidado por ellas; para quienes están en esta etapa, el mundo se divide entre nosotros y ellos. Después está la etapa de minimización, en ella, las diferencias culturales parecen triviales, sin importancia: lo que importa es que todos somos seres humanos y que tenemos sentimientos, deseos y necesidades similares. La cuarta etapa es la de aceptación en la que el individuo es capaz de reconocer que existen diferencias significantes entre aquellos de diferentes culturas, de modo que acepta y respeta esas diferencias; sin embargo, persiste la inseguridad acerca de cómo afrontar esas diferencias. La quinta etapa en el modelo de Bennett es la adaptación, y en ella el individuo ha ganado la competencia y la experiencia para afrontar las diferencias culturales; es capaz de adaptar su forma de interactuar y comunicarse con otros, pero también puede adaptarse a los valores que existen en otra cultura. Y finalmente, como una sexta etapa, Bennett habla de la integración, y describe que en ella, el individuo ha desarrollado un sentido de sí mismo como miembro de dos o más grupos culturales; se siente cómodo con el concepto de relatividad cultural y es capaz de evaluar la respuesta apropiada en función del contexto en que se encuentra.

En sintonía con la contribución de Bennett, Earley y Ang (2003), desarrollaron el concepto de inteligencia cultural o cultural quotient (CQ), al que definieron como la capacidad de las personas para adaptarse a nuevos entornos culturales. Para estos autores, las personas con un elevado nivel de CQ no son necesariamente expertas en todos los tipos de cultura; pero tienen las habilidades para entrar en nuevos entornos con confianza y para emitir juicios informados basados en observaciones y evidencia. Estas personas, continúan Earley y Ang, se destacan por comprender comportamientos desconocidos o ambiguos; reconocen las influencias compartidas entre grupos particulares, y esto les permite identificar el impacto de una cultura en particular.

Es el mismo Earley, en colaboración con Mosakowski, quienes identifican 3 fuentes básicas de la inteligencia cultural: cabeza, cuerpo y corazón. La cabeza, se refiere a las estrategias de aprendizaje. Refieren que aunque a la mayoría de las personas les resulta difícil descubrir un punto de entrada a culturas extrañas, cuya misma coherencia puede hacer que parezcan mundos separados y paralelos, un individuo con un alto coeficiente intelectual cognitivo advierte pistas sobre los entendimientos compartidos de una cultura. El cuerpo significa traducir la información cultural en acciones visibles, y por lo general, estas son las formas más claras en que los demás pueden percibir nuestro CQ. Lo demostramos con nuestros gestos, nuestro lenguaje corporal y la forma en que llevamos a cabo tareas culturalmente significativas. Finalmente, el corazón significa que debemos tener confianza en nosotros mismos, no tener miedo de cometer errores honestos y tener la suficiente confianza para seguir mejorando al abordar nuevas situaciones culturales. Para estos autores, las personas con un CQ elevado utilizan estos tres elementos para monitorear y moderar sus acciones. Sin hacer juicios rápidos ni recurrir a estereotipos, pueden interpretar lo que está sucediendo en cualquier entorno cultural y ajustar su comportamiento en consecuencia (Earley y Mosakowski, 2004).

Un estudio posterior sobre la inteligencia cultural fue presentado por David Livermore (2011), para quien la capacidad de adaptarse a diferentes entornos culturales, también incluye el tema generacional y organizacional; y refiere que el énfasis no debe ser únicamente en el entendimiento de las culturas, sino también en la solución de problemas y en una adaptación efectiva.

Livermore, sugiere que la inteligencia cultural se compone de 4 elementos que se pueden medir a través de las técnicas adecuadas. Estos elementos son: la motivación, que se refiere al interés y a la autoconfianza para funcionar efectivamente en entornos culturales diversos. Un segundo elemento es el conocimiento, es decir el entendimiento de que existen diferencias culturales y que estas, en mayor o menor medida pueden impactar en nuestra vida; en tercer lugar, Livermore menciona

a la estrategia, y se refiere a darle sentido a nuestras experiencias interculturales y elaborar juicios que nos permitan sacar el mejor provecho de ellas; y finalmente habla de la acción, o la capacidad para efectivamente, adaptar nuestro comportamiento a diferentes culturas, e incluye tener un repertorio de respuestas para acomodarnos a situaciones diversas sin que por eso perdamos nuestra identidad (Livermore, 2011).

Dentro de este mismo marco conceptual, Andy Molinsky nos presenta el término alternativo de destreza global o global dexterity, la que define como la capacidad de ajustar nuestro comportamiento, cuando sea necesario, a un entorno cultural extranjero para adaptarnos a expectativas nuevas y diferentes que varían de las de nuestro entorno cultural nativo; y destaca que durante este proceso de adaptación, las personas pueden experimentar tres tipos de desafíos: el desafío de la competencia, que se refiere al sentimiento de que nuestros conocimientos y habilidades no están a la altura para lograr la adaptación; el desafío de la autenticidad, que consiste en experimentar que nuestro nuevo comportamiento entra en conflicto con nuestro comportamiento regular y con nuestros valores preexistentes, y el desafío del resentimiento, por el que tenemos la sensación de que el mismo acto de adaptar nuestro comportamiento cultural es una carga y una imposición (Molinsky, 2013).

El desarrollo de la inteligencia cultural

Hasta ahora, hemos revisado lo que diversos especialistas identifican como el estado ideal a alcanzar para ser interculturalmente competentes; e identificamos que tanto Bennett con su etapa de integración, Earley, sus colaboradores y Livermore con el desarrollo del concepto de la inteligencia cultural o CQ; y Molinsky con su propuesta de la destreza global, coinciden en que el enfoque debe de ser holístico, es decir que trascienda lo meramente cognitivo para incluir lo práctico, refiriéndonos a la capacidad de actuar; y lo mental que se relaciona con las motivaciones, las actitudes y la capacidad de análisis. Pero ¿cuál sería la ruta ideal para alcanzar esta competencia? Evidentemente esto requiere del esfuerzo personal que inicia con el autoconocimiento, ya mientras más conciencia tengamos de nuestros propios patrones de pensamiento y comportamiento ante diversas situaciones, seremos más capaces de observar y analizar el comportamiento en otras personas; y a este respecto, John Cuttler nos da una pauta a seguir.

Cuttler (2015), propone una serie de pasos a considerar para ser más efectivos en nuestras interacciones con personas de otras culturas. En primer lugar sugiere que dejemos de considerar nuestra forma de pensar como si fuera la única, que reconozcamos que existen las diferencias culturales, así como desafíos que deberemos de enfrentar en nuestras relaciones interculturales. El segundo paso es eliminar los estereotipos, lo que nos permitirá interactuar con otras personas sin juzgarlas o evaluarlas por anticipado. Una tercera recomendación, es intentar entender el contexto de la otra persona, recordar que su forma de actuar tiene un trasfondo que puede ser histórico, religioso o incluso geográfico y que influye directamente en su comportamiento. Finalmente, Cuttler nos propone que sepamos enriquecernos con este tipo de interacciones, que reconozcamos y aprendamos de nuestros errores y que tratemos de ser siempre auténticos.

Otra contribución importante en este mismo sentido, la hace Gary P. Ferraro, quien redacta una serie de consideraciones que, desde su perspectiva como antropólogo, deben incluirse en todo programa de entrenamiento para ejecutivos globales. Él sugiere que los programas de formación deben abordar hechos y conceptos, por un lado, pero también sentimientos y percepciones, por el otro, es decir que se incluya el factor afectivo y actitudinal. Los programas de capacitación, continua Ferraro, deben de ser prácticos al enfatizar la relevancia del aprendizaje para situaciones laborales específicas; es decir, es importante que los participantes vean cómo su aprendizaje se relaciona con sus trabajos. Una tercera sugerencia es, que dado que la formación para la sensibilidad intercultural es un proceso que dura toda la vida, los participantes deben recibir, por una parte, los paquetes de la información cultural más relevante, pero por otra, deben también desarrollar las habilidades para la recopilación de información que puedan utilizarse en cualquier situación transcultural en el futuro. También refiere que es importante balancear los conocimientos específicos sobre una cultura, con los fundamentos teóricos básicos, que le permitan al participante comprender las raíces de la cultura y aplicar esa comprensión en situaciones futuras. Finalmente, Ferraro sugiere que todo programa de capacitación debe incluir escenarios prácticos, en los que los participantes asuman ciertos riesgos y experimenten cambios de comportamiento (Ferraro, 2002, p. 167).

En las siguientes secciones se abordará de manera más puntual, la relación entre algunas áreas de la gestión empresarial con la inteligencia cultural.

Gestión de los recursos humanos

Al hablar de una empresa, del tipo, tamaño y origen que esta sea es prioritario hablar de sus recursos humanos. Competimos con un mercado global, gestionamos una plantilla diversa e intentamos mantener el ritmo de las tendencias que cambian rápidamente (Livermore, 2011).

Es necesario que quienes se involucran en los negocios o en cualquier departamento de la empresa en que se tenga relación con personas distintas a las del medio habitual, adquieran las habilidades necesarias para interactuar y relacionarse correctamente con clientes, proveedores o miembros del mismo equipo de diferentes culturas. Esto aumentará las posibilidades de éxito en el cumplimiento de los objetivos concretos de la empresa.

Ya lo señala Livermore (2011), contratar, desarrollar y retener talento intercultural es un reto para el cual hay que prepararse. Y aunque no es una tarea nada fácil, es alentador saber que es un proceso que se puede adquirir con técnica y práctica. Es preciso por tanto preparar a esta fuerza laboral no solo en los aspectos más comunes como económico, político, legal, sino en lo cultural (Zamudio, Hernández, Herrera, Rodríguez y Aguirre, 2012).

El desarrollo de la inteligencia cultural es fundamental para adaptarse a situaciones desconocidas de una manera estratégica. De este modo, los conflictos pueden prevenirse con una estrategia bien fundamentada y no solamente con una apertura y curiosidad despreocupada (Haros-Pérez y Mata-Sánchez, 2021, p. 85).

Cuando se duda entre que tanto ceder o que tanto mantener la propia postura ante una decisión en concreto, se necesita inteligencia cultural para conseguir la mezcla exacta entre flexibilidad y rigidez en

la gestión de empresas globales (Livermore, 2011). También como señala el mismo autor, se necesita inteligencia cultural para ajustar nuestro propio estilo de liderazgo al trabajar con personas de diferentes culturas.

Cuando una empresa multinacional se instala en un país extranjero, puede causar un choque cultural si contrata mano de obra local. Para impulsar