La organización amenazada: Riesgo reputacional y riesgo competitivo desde una perspectiva multi-stakeholder

Por Sergio Godoy Etcheverry

Las organizaciones modernas no solo se deben a los intereses propios del grupo que las controla ni a generar utilidades dentro de su ámbito de negocios, sino que se interrelacionan con la sociedad a través de personas o grupos de interés afectados de una u otra manera por sus acciones: los stakeholders. Este libro busca llenar un vacío en la gestión de organizaciones y en su comunicación estratégica: cómo entender, enfrentar y prevenir eventuales daños provenientes del entorno social de stakeholders de manera proactiva, sustentable y ética. Estos actores tienen el poder para hacer prosperar o dañar a las firmas porque controlan algún recurso esencial como dinero, habilidades laborales, insumos y, de manera creciente, legitimidad social. No es viable manipularlos, engañarlos ni ignorarlos. Sergio Godoy, renombrado experto en comunicación estratégica y reputación corporativa, expone en este texto una serie de innovadoras perspectivas y métodos para comprender y anticiparse a los riesgos que provienen de los distintos grupos de interés bajo la premisa cierta de que las organizaciones son siempre suceptibles a sufrir puntos ciegos corporativos. Reconocerlos y enfrentarlos con probidad es un buen antídoto para este tipo de amenazas poco comprendidas

• Idioma: Español
• Editorial: Ediciones UC
• Fecha de lanzamiento: 1 oct 2018
• ISBN: 9789561423190

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Referencias

AGRADECIMIENTOS

Hay muchas personas que han colaborado para que este texto pueda ver la luz. En primer lugar, La Clase Ejecutiva de la Escuela de Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Católica (UC), a través de su director Nicolás Majluf y su equipo: Martin Meister, Maximiliano Hurtado y Marcos Melo. Otra influencia esencial ha sido mi colega y coautor de La Empresa es el Mensaje (Ediciones El Mercurio, 2015), Eduardo Opazo Preller, con quien trabajamos cada vez más afiatados en nuestros cursos para La Clase Ejecutiva, el Centro del Gobierno Corporativo y la Facultad de Comunicaciones de la UC gracias al apoyo indispensable de la periodista Ivette León.

Una mención especial a William Pullen, ex representante del Reputation Institute en Chile, y a su socia Marta Dockendorff, con quienes hemos invertido largas horas reflexionando, estudiando, analizando casos y tratando de entender cómo enfrentar el riesgo reputacional. Aunque no lleguemos jamás a una respuesta definitiva, hemos compartido experiencias, datos, preguntas y proyectos con generosidad y altura de miras. A William, autor de la metáfora de la reputación como simbiosis biológica, le debo además el haber ingresado al entonces incipiente mundo de la reputación corporativa en 2006 junto a la actual Vicerrectora de Comunicaciones de la UC, Paulina Gómez. Paulina ahora encabeza Ediciones UC, que está a cargo del excelente equipo dirigido por Angélica Zegers y su mano derecha, Patricia Corona, a quienes agradezco también su apoyo, entusiasmo y profesionalismo.

Hay varios colegas extranjeros que, de una manera u otra, también han contribuido: Craig Carroll, profesor de comunicación estratégica en NYU y otras universidades, presidente del Observatorio de Reputación Corporativa (OCR) y editor de la esencial The Sage Encyclopedia of Corporate Reputation (Sage, 2016), en la cual tuve el honor de participar como solitario representante latinoamericano junto a centenares de pesos pesados norteamericanos, europeos y asiáticos. Glen Cameron, generoso anfitrión durante mi estadía 2016-2017 en el Departamento de Comunicación Estratégica de la Universidad de Missouri, padre de la Teoría de la Contingencia que permite comprender de manera clara y sin enredos cómo las empresas se relacionan con sus stakeholders y por qué, y que ha ido expandiendo su saber a un área esencial: comunicación estratégica en temas de salud. Jeffrey Cole, director del USC Center for the Digital Future, desde donde elaboramos un informe sobre el futuro de la banca de consumo en EEUU en 2018 usando una perspectiva comunicacional. Jeff es además líder del World Internet Project (WIP), que desde 1999 estudia la influencia de internet en la vida cotidiana junto a una treintena de países de todos los continentes. WIP se complementa con el Business and Information Technology Project (BIT), liderado por Uday Karmarkar, profesor del Anderson School of Management de UCLA, un sabio, brillante y muy serio ingeniero hindú y Brahmán, pero sobre todo un referente constante para comprender la digitalización de los negocios y en la economía contemporánea.

También quiero destacar a Patricio del Sol, fundador de La Clase Ejecutiva UC y prologuista de este libro, con quien llevamos varios años de un diálogo y colaboraciones en el ámbito mestizo de la estrategia y de las comunicaciones. Ese diálogo incluso nos llevó a la lejana Rapa Nui en 2007 como parte de un proyecto entre la UC y el municipio respectivo que procuraba visualizar un futuro sustentable para esa isla que, por varias razones, constituye una metáfora de la humanidad entera. Confieso haber estado algo preocupado sobre cómo podría reaccionar Patricio —doctorado en estrategia en la Universidad de Stanford— ante este texto tan poco ortodoxo que mezcla temáticas que no suelen combinarse. Pero, a juzgar por lo que terminó escribiendo, mis temores eran infundados. Lo agradezco con alivio, lo mismo que el entusiasmo de mis alumnos del Magíster en Comunicación Estratégica UC Sebastián Alcaíno, Claudio Garrido, Patricia Gutiérrez, Harry Lagunas y María Parra por su desarrollo del caso Starbucks que se detalla en el capítulo 5.

Finalmente, pero no por ello menos importante, quisiera agradecer a mi familia: a mi señora Isabel y a mis tres hijos José Ignacio, Rocío y Emilia. Ellos han tenido que aguantar mi prolongada reclusión y retraimiento en horas que bien pude haberle dedicado a ellos, pero lo cual me ha permitido completar este volumen con el estándar que ustedes, lectores, merecen. Espero haber estado a la altura del desafío.

Sergio Godoy E.

PRÓLOGO

Este libro trata sobre riesgos reputacionales y competitivos desde una perspectiva multi-stakeholder. Estudiarlo para escribir este prólogo fue una experiencia muy enriquecedora y entretenida. A continuación hago un resumen de lo mucho que aprendí, desde la perspectiva de un especialista apasionado por el tema de estrategia de negocios.

El autor explica múltiples teorías, frameworks, modelos y constructos desarrollados para identificar y responder a riesgos o crisis reputacionales y competitivas, publicados en la literatura o elaborados en su propia investigación. Utiliza variados ejemplos, la mayoría chilenos, para ilustrarlos.

El texto plantea correctamente que para que una organización subsista y prospere necesita relacionarse adecuadamente con su entorno de stakeholders, que incluyen todos los que se ven afectados por la existencia de la organización: clientes, consumidores, proveedores, competidores, complementadores, abogados, reguladores, políticos, la comunidad, ambientalistas, etcétera.

En el mundo actual en profunda renovación por las tecnologías digitales¹, las disciplinas de estrategia comunicacional y estrategia de negocios están convergiendo. Los estrategas señalan que las relaciones son más importantes que los activos y los productos².

Los modelos de negocios logran éxito a través de gestionar conexiones entre los stakeholders que se refuercen entre sí, originen o aprovechen complementariedades, permitan explotar economías de escala y de aprendizaje, y que generen externalidades de redes y círculos virtuosos.

La gestión de relaciones, que se ha transformado en la habilidad clave del liderazgo, explica la ventaja competitiva de la mayoría de las empresas más valoradas y admiradas del planeta: Apple, Google, Facebook, Microsoft, Amazon, Alibaba, Airbnb, EBay, Twitter, Wikipedia, YouTube, etcétera.

Las empresas se han transformado en plataformas que deben conectar stakeholders de una manera simbiótica, donde todos se benefician de relacionarse y coexistir. Siguiendo con esta metáfora tomada de la biología introducida en este texto, ya no prosperan los negocios con relaciones de comensalismo, en la que un actor se beneficia y los otros quedan indiferentes. Y mucho menos, las organizaciones parásitas que ganan a expensas de otros o las depredadoras que devoran stakeholders. Como ejemplo, el texto introduce el caso de la salmonicultura en el sur de Chile que pasó de ser percibida como una actividad simbiótica a una parasitaria y depredadora.

Los estrategas coinciden con el postulado de este texto: el activo fundamental de los negocios, vistos como plataformas, es la reputación. Esta genera la confianza que esencialmente requieren los stakeholders para vincularse a estas plataformas³.

La reputación corporativa es un círculo virtuoso y el desprestigio uno vicioso. Los círculos virtuosos de creciente reputación demandan un enfoque holístico donde todo debe calzar. Destruir la reputación es mucho más fácil, los círculos viciosos de desprestigio pueden prenderse con solo una cosa que no cuadra.

Los riesgos reputacionales y los riesgos competitivos abordados en el texto están vinculados entre sí, los primeros implican los segundos y viceversa. Estos riesgos se manifiestan como issues que son disputas (diferencias) con los stakeholders que tienen potencialidad para motivar su movilización y transformarse en crisis.

El texto pone como ejemplo de un issue que se transformó en crisis, los malos olores emanados de la planta faenadora de cerdos de Agrosuper en Freirina, que gatilló protestas ciudadanas con bloqueos de caminos y accesos. Esto terminó con la principal fuente de empleo de la zona y generó una pérdida de 450 millones de dólares para la empresa.

Los issues pueden manifestarse cuando stakeholders perciben que la empresa es responsable de un escándalo o de un accidente. Un escándalo es una acción de la empresa que genera indignación por ser considerada ilegal o inmoral. El texto cita como ejemplo la crisis del 2011 de La Polar, cuando el descubrimiento de estados financieros fraudulentos, que ocultaban que los clientes no estaban pagando sus deudas, destruyó prácticamente el 100 por ciento del valor de la compañía.

Un accidente, en cambio, es un suceso inesperado y no intencionado, que provoca daño personal o material, que puede ser percibido como una incompetencia dañando la reputación de la organización. Puede derivar en un escándalo si además se percibe que se actuó con negligencia. El texto comenta el caso de los mineros rescatados en 2010. El accidente que sepultó a los mineros escaló a una crisis reputacional que también sepultó a la Minera San Esteban, que no fue rescatada. La percepción de negligencia culposa por no cumplir las normas legales de seguridad convirtió el accidente en un escándalo.

En relación al hecho que provoca el issue o la disputa con el stakeholder, el texto recomienda distinguir la percepción del stakeholder con la realidad. Cuando la percepción es buena pero la realidad mala, la recomendación es resolver el tema de fondo antes que se convierta en una crisis. Cuando la percepción es mala pero la realidad es buena, la sugerencia es comunicar mejor, aunque cueste. Y si ambas, percepción y realidad, son malas, la indicación es primero cambiar la realidad y luego comunicar.

El texto también recomienda considerar el efecto irritación. Cuando la distribución es normal, la mayor parte de la población no está ni a favor ni en contra de la empresa o proyecto. Los issues más amenazantes, en términos de probabilidad de gatillar movilizaciones, son los con distribución polarizada, donde la mayor parte de la población o está a favor o está en contra, pocos están indiferentes. Los que están a favor tienden a ser relativamente pasivos, los que están en contra se irritan y se movilizan. Esto está relacionado con la teoría prospectiva, explicada en el texto, que plantea que sicológicamente el valor (negativo) de perder algo es mayor que el valor (positivo) de ganar lo mismo.

El texto presenta una investigación realizada por el autor, junto con otros investigadores, en la que desarrolla un indicador que pondera más las actitudes negativas que las neutras y positivas, y muestra que este indicador es superior para predecir crisis que los indicadores de reputación tradicionales, que típicamente ponderan por igual lo negativo, neutro y positivo.

Para defenderse de los riesgos, primero hay que verlos. Los grandes issues normalmente parten con pequeñas disputas con los stakeholders. Por lo que para predecir las crisis hay que ser capaz de ver los issues antes de que escalen.

Recurriendo nuevamente a resultados en el campo de la psicología, el texto explica por qué se producen sesgos y puntos ciegos que nos impiden ver la realidad tal como es, no como a uno le gustaría que fuera. Previo al 2011, los ejecutivos de La Polar tenían la particular e interesante visión de que los chilenos de los estratos sociales más bajos pagaban sus deudas en un porcentaje mucho más alto de lo que se pensaba en la industria. El problema es que estaban tan seguros que se demoraron demasiado en ver y reconocer que esa visión no se ajustaba a la realidad.

A modo de ejemplo, el texto también elabora en los puntos ciegos de los actores de la industria de la televisión abierta en Chile, los que se han mantenido por años sin reconocer ni responder a la evolución de la estructura de su industria, con creciente participación de los sustitutos, alto poder de los talentos, fuertes complementadores como la televisión por cable, rivalidad exacerbada, etcétera.

El uso ecléctico de una serie de frameworks, modelos o constructos para ver la realidad con distintos lentes ayuda a evitar los puntos ciegos y ver los datos.

Los sensores más potentes que tiene la organización para detectar crisis latentes son sus propios ejecutivos y empleados, de todos los niveles, vendedores, encargados del servicio al cliente, técnicos, operarios, contadores, financieros, encargados de abastecimiento y logística, etcétera.

Para que los issues afloren es indispensable instaurar al interior de toda la organización una cultura de transparencia, con tolerancia cero a la mentira, donde sea obligación poner todos los temas sobre la mesa, por más incómodos que puedan ser para los ejecutivos, independiente de sus rangos.

Esta es mi reflexión. Te invito a que leas el texto y luego hagas tu propio resumen, porque su riqueza permite que cada lector, dependiendo de su experiencia e intereses, tenga distintos aprendizajes, todos de máximo valor en el contexto donde se desempeñan los negocios en la actualidad.

Patricio del Sol G.

PhD Stanford University

INTRODUCCIÓN

Este libro busca llenar un vacío tanto conceptual como de aplicación práctica en el rubro de la gestión de organizaciones y comunicación estratégica. El vacío tiene que ver con prevenir anticipadamente daños a las organizaciones provenientes del entorno social de stakeholders.

Un stakeholder es cualquier persona o grupo humano que se ve afectado por la existencia de una organización y que, además, tiene el poder de hacerla prosperar o de destruirla. Ese poder proviene del control sobre algún recurso esencial: el dinero de los inversionistas, las habilidades y experiencia de los trabajadores, la autorización legal otorgada por reguladores y el poder político en general, los insumos y tecnologías que manejan los proveedores y, con cada vez mayor frecuencia, la legitimidad social que otorgan ciudadanos, comunidades locales, ONGs, medios de comunicación, candidatos presidenciales, expertos y otros actores sociales. Todos ellos tienen expectativas respecto a la organización: si esas expectativas se frustran, puede estallar una crisis reputacional. Esas expectativas surgen de la propia existencia de la firma, cuyo fundamento reside en el modelo de negocio.

Las crisis reputacionales son uno de los grandes riesgos que enfrentan las empresas en el siglo XXI, y pueden provenir de múltiples causas. Esto se debe a la mayor interdependencia de los diferentes actores económicos —efecto de la economía en red globalizada contemporánea— y la creciente capacidad de los ciudadanos comunes de movilizarse y compartir contenidos que cuestionan el accionar de empresas, gobiernos e instituciones. En Chile, la cantidad de proyectos y empresas afectadas por este tipo de crisis ha crecido de manera exponencial desde que la comunidad de Valdivia se sublevó en 2004 contra la flamante papelera de CELCO (hoy Arauco) en el río Cruces pese a haber aprobado los permisos ambientales correspondientes. Los actores sociales no le otorgaron a CELCO la legitimidad social imprescindible para operar, un factor de riesgo que los directivos de la empresa no supieron reconocer a tiempo. Pero no están solos: como veremos más adelante, alrededor de dos tercios de las crisis corporativas en todo el mundo ya habían demostrado síntomas previos que los directivos ignoraron. Uno de los casos más significativos en tiempos recientes proviene del mal uso de datos personales de Facebook, que a inicios de 2018 le significó a la empresa perder 60 mil millones de dólares en valor bursátil, el equivalente a todo el presupuesto fiscal chileno, en apenas 48 horas.

En empresas grandes, el listado de stakeholders relevantes con poder de provocar daño severo puede sumar varios centenares de personas y de grupos provenientes de ámbitos muy disímiles. Con ellos se busca delinear expectativas razonables, conciliar intereses y negociar conflictos, lo cual requiere conocer aspectos como sus motivaciones, intereses, capacidad de movilizarse, actitudes y conocimiento sobre la organización. Eso permite anticiparse a los problemas que puedan surgir en la relación con estos actores, que siempre será mejor que esperar a que estalle un conflicto o un malentendido que puede ser muy disruptivo y oneroso. Proceder de manera ética y honesta con ellos es la mejor receta para una relación armoniosa en el largo plazo: otorga legitimidad, credibilidad y confianza, el cemento que permite unir los ladrillos del edificio en que se insertan las relaciones sociales, económicas y productivas. Todo esto fue materia del libro La empresa es el mensaje, que escribimos junto a Eduardo Opazo⁴, en el que recalcamos que la gestión del relacionamiento con los stakeholders es de máxima importancia, porque el modelo de negocios y la estrategia corporativa dependen de ello. Por esa razón, compete a la alta dirección de la compañía. Comunicar no es una función accesoria, sino esencial.

Desde esta perspectiva, los competidores y sustitutos son también stakeholders de una organización. Al igual que los accionistas o los trabajadores, también son afectados por las acciones de la firma. Además controlan recursos que ella requiere para subsistir: en este caso, prestigio, tecnologías superiores, alianzas, experiencia, participación de mercado. Pero hay una diferencia fundamental. Aquí no se trata de conciliar intereses o negociar conflictos en aras de un propósito común (de serlo, sería colusión), sino de administrar una relación de competencia y anticiparse a los riesgos competitivos que amenacen los fundamentos del modelo de negocio involucrado.

Para anticiparse a los riesgos competitivos provenientes de este tipo de stakeholders también es esencial conocer y comprender sus recursos, motivaciones, intereses, capacidad de movilizarse, actitudes y conocimiento sobre la organización. Y, por supuesto, todo esto debe hacerse de manera ética y con honestidad. De lo contrario se generan conflictos nuevos e incluso problemas legales. Uno de los casos más emblemáticos de riesgo competitivo mal encarado por los líderes de una industria, y que comentamos más adelante en este libro, es la crisis en que hoy se ve envuelta la televisión abierta de libre recepción en Chile y que ha significado la desaparición de la TV universitaria y la bancarrota de la red pública TVN. Los síntomas de este panorama eran evidentes hace más de diez años, pero los timoneles de la industria prosiguieron en rumbo de colisión hacia el iceberg. ¿Qué pasó con estos tomadores de decisión, gente preparada, inteligente, capaz y experimentada, que ignoraron la evidencia de los riesgos competitivos que estaban a la vista? Como veremos más adelante, la dificultad de apreciar los riesgos del entorno obedece a los puntos ciegos corporativos, bastante más comunes de lo que podría pensarse porque responden a rasgos inherentes de la psiquis humana.

Es que gestionar una organización en un entorno social de stakeholders con los que se compite, se colabora y se producen conflictos se parece cada vez más a la labor diplomática que ejercen los países (Henisz, 2014). La diplomacia implica tanto escuchar y analizar a los demás países como conversar con ellos, es decir, comunicar. Es una mezcla de ciencia y de arte, en que se enfrenta la ambigüedad de las relaciones humanas con rigor analítico y sistemático que es suficientemente flexible para acoger la contingencia y las contradicciones de la vida social. La idea es anticiparse a situaciones de riesgo y de conflicto. La diplomacia no es una función menor y accesoria, sino que se ejerce al más alto nivel de la toma de decisiones y es complementaria a los intercambios económicos cuantificables y concretos. Bien ejercida, la diplomacia genera una capacidad de influencia muy por encima de factores duros como el poderío militar, el tamaño del PIB y la cantidad de población. Así lo demuestra el caso de países como Bélgica (sede de la Unión Europea), Suiza (sede de varias entidades multinacionales), el Vaticano y otros que se han destacado por la fortaleza de su soft power.

Sin embargo, a nivel de empresas no existe el equivalente a las academias diplomáticas. Las escuelas de negocios se concentran en enseñar a cómo competir y ganar dinero, lo cual es imprescindible (y suficientemente complejo de por sí) pero ya no basta. Tampoco basta el énfasis en elaboración de discursos (la clásica retórica) y en el manejo de medios para diseminar contenidos que suelen caracterizar a las escuelas de comunicación, que muchas veces tampoco comprenden los fundamentos de la toma de decisiones estratégicas. Las escuelas de sociología abordan las dinámicas de los grupos humanos en sociedad, pero eso tampoco basta por