MF1789_3 - Dirección de la actividad empresarial de pequeños negocios o microempresas

Por Carolina Vélez Heredia

Una vez finalizado el Módulo será capaz de dirigir y controlar la actividad empresarial diaria y los recursos de pequeños negocios o microempresas. Aplicará técnicas de organización y control de la actividad diaria del pequeño negocio o microempresa, programando acciones y asignando recursos, en función de la naturaleza del negocio: producción o prestación de servicios. Será capaz de determinar los instrumentos y estrategias más comunes en la organización y gestión laboral en pequeños negocios o microempresas.

Podrá definir políticas y procedimientos de gestión de personas en pequeños negocios o microempresas a partir del análisis de la efectividad de las variables y estrategias de motivación, comunicación, trabajo en equipo, relaciones interpersonales y obtención de resultados. Determinará las distintas formas de adquisición y mantenimiento de activos fijos –inmovilizados– en las actividades más habituales de pequeños negocios o microempresas. Aplicará procedimientos de aprovisionamiento de existencias materias primas y otros materiales auxiliares identificando técnicas de negociación, selección y evaluación de proveedores/acreedores.

Analizará estrategias de almacenamiento habituales en pequeños negocios tipo, distinguiendo las variables a tener en cuenta y aplicando las técnicas que aseguren el desarrollo óptimo de la actividad comercial. Utilizará los procesos en la gestión de la calidad y medioambiental en las distintas áreas de pequeños negocios o microempresas aplicando el modelo más adecuado en función de las características de distintas entidades y de conformidad con la normativa vigente.

Tema 1. Organización y control de la actividad en pequeños negocios o microempresas
1.1. Variables que intervienen en la optimización de recursos
1.2. Los indicadores cuantitativos de control, a través del Cuadro de Mando Integral
1.3. Otros indicadores internos
1.4. La mejora continua de procesos como estrategia competitiva

Tema 2. Reclutamiento, selección y contratación de personal en pequeños negocios o microempresas
2.1. Determinación del perfil del candidato
2.2. Detección de necesidades del pequeño negocio o microempresa
2.3. Análisis y descripción del puesto de trabajo vacante
2.4. La selección de personal
2.5. Las consultorías y empresas de selección de personal
2.6. Formalización del contrato de trabajo
2.7. La modificación, suspensión y extinción del contrato de trabajo

Tema 3. Gestión de recursos humanos en pequeños negocios o microempresas
3.1. Políticas de gestión recursos humanos
3.2. Las habilidades directivas y su influencia en el clima laboral
3.3. El liderazgo y la delegación de funciones
3.4. La importancia de la información
3.5. El valor de la formación
3.6. La evaluación del desempeño
3.7. La gestión del talento

Tema 4. Adquisición y mantenimiento de activos fijos de pequeños negocios o microempresas
4.1. Modalidades de adquisición de activos fijos. Ventajas e inconvenientes
4.2. Adquisición de activos fijos en pequeños negocios o microempresas
4.3. La amortización del activo fijo. Funciones
4.4. Las aplicaciones ofimáticas de gestión en el pequeño negocio o microempresa

Tema 5. Aprovisionamiento de existencias y evaluación de proveedores en pequeños negocios o microempresas
5.1. Objetivos de la gestión de aprovisionamiento
5.2. La estrategia de negociación con proveedores
5.3. Criterios para la selección de proveedores
5.4. La gestión de compras
5.5. Seguimiento, control y evaluación de proveedores
5.6. Aplicaciones ofimáticas en el control de aprovisionamientos

Tema 6. Gestión y control del almacén en pequeños negocios o microempresas
6.1. Gestión del stock
6.2. La importancia de la periodicidad en el inventario de almacén
6.3. Variables que inciden en la gestión de inventarios
6.4. Tipos de stock en el pequeño negocio o microempresa
6.5. La gestión eficiente del almacén
6.6. Las aplicaciones ofimáticas de gestión de almacén en pequeños negocios o microempresas

Tema 7. Gestión de la calidad y respeto d

• Idioma: Español
• Editorial: Editorial Elearning
• Fecha de lanzamiento: 7 ene 2019

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1.1. Variables que intervienen en la optimización de recursos

1.1.1. La automatización y/o la externalización de procesos

1.1.2. Los perfiles profesionales y asignación de puestos de trabajo

1.1.3. Elaboración de la ficha técnica de productos

1.1.4. Técnicas de buenas prácticas

1.1.5. Evaluación y control de los recursos

1.2. Los indicadores cuantitativos de control, a través del Cuadro de Mando Integral

1.2.1. Identificación de las variables clave

1.2.2. Establecimiento de objetivos iniciales

1.2.3. Evaluación a posteriori de la capacidad competitiva de la empresa

1.2.4. Análisis de incidencias, deficiencias y desviaciones

1.3. Otros indicadores internos

1.3.1. Productividad

1.3.2. Calidad de producto y de servicio

1.3.3. Liderazgo

1.3.4. Flexibilidad

1.3.5. Plazo de entrega

1.3.6. Innovación

1.3.7. Formación del personal

1.3.8. Satisfacción del cliente

1.4. La mejora continua de procesos como estrategia competitiva

1.4.1. La política de empresa orientada a la satisfacción del cliente

1.4.2. La gestión adecuada de los recursos humanos

1.4.3. La optimización de los procesos internos

1.4.4. Mejora de los sistemas de información

1.1. Variables que intervienen en la optimización de recursos

Un análisis de las áreas y factores clave de la organización, implica tratar tanto los aspectos funcionales como los organizativos o del proceso de gestión.

Áreas y funciones

Definición

La optimización de recursos se define como la realización de nuestra actividad de la mejor manera posible, es decir, que seamos ser eficientes.

En nuestra empresa, logramos la eficiencia si somos capaces de utilizar los recursos de tal forma que obtengamos el mayor beneficio al mínimo coste posible.

La optimización en una empresa mejora el proceso de producción y contribuye al crecimiento y a la consolidación de nuestro negocio.

Para conseguir este objetivo, analizamos las principales variables que intervienen en la optimización de recursos, y que debemos, por tanto, de controlar con el objeto de gestionar los recursos de manera eficiente.

1.1.1. La automatización y/o la externalización de procesos

Definición

La automatización de procesos es la sustitución de las tareas tradicionalmente manuales por la realización automática, utilizando para ello máquinas, robots u otro tipo de automatismo, obteniendo como resultado una mejora de la productividad así como la optimización de los costes, al mismo tiempo que se perfeccionan los tiempos de producción.

Estas ventajas son más apreciables en los procesos industriales, ya que se consigue una disminución de los costes, una mejora en la calidad y el servicio ofrecido, gracias a la uniformidad en la realización del trabajo.

Asimismo, se consigue un aumento de la producción, disminuye el consumo energético y aumenta la seguridad en el trabajo.

Las etapas que se deben seguir para la instalación de un automatismo son las siguientes:

Definición

La externalización (outsourcing) es una nueva técnica de administración consistente en transferir ciertos procesos complementarios que no forman parte del núcleo principal del negocio, a terceros, y de este modo concentrar los esfuerzos en las actividades principales, con el objetivo de aumentar nuestra competitividad y mejorar los resultados.

La externalización de procesos de negocio, cuyas siglas en inglés son BPO (Business Process Outsourcing), permite a las empresas controlar sus costes, reducir los riesgos operacionales, y cumplir con las expectativas de los clientes, ya que se liberan recursos propios que se dedican al núcleo del negocio y a la implementación de los planes estratégicos de la organización.

El desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), han contribuido a la subcontratación de funciones del proceso de negocio en proveedores de servicios, ya que el trabajo ya no tiene que desarrollarse en el mismo lugar; por lo que se realiza en diferentes lugares y por empresas especializadas en esa área de negocio, a un menor coste o de manera más efi­ciente.

Por este motivo, muchas empresas invierten en la Externalización del Proceso de Negocio tanto para mejorar un proceso de negocio específico como para desarrollar una estrategia mixta más completa.

En la actualidad, estamos viviendo un aumento de los servicios de externalización –outsourcing- por aquellas organizaciones que ya se encuentran establecidas o en están en vías de crecimiento, ya que supone una importante reducción de los costes empresariales que se traducen en un gran ahorro.

Estas empresas ofrecen servicios a sus clientes que les permite reducir los costes operativos (OPEX), mediante la aplicación de tecnología y una eficiente gestión de los recursos, ya que disponen de los activos necesarios para lograr la excelencia en la gestión de servicios de cada sector.

De este modo, si queremos contratar los servicios suministrados por las empresas de outsourcing, necesitamos conocer las principales tareas que pueden ofrecernos para la mejora del ahorro y por consiguiente lograr un aumento de nuestra competitividad.

Los beneficios principales de un proyecto de BPO para el cliente son:

–Reducción de costes.

–Flexibilidad productiva.

–Calidad asegurada mediante niveles de servicio.

–Aprovechamiento del conocimiento del proveedor.

–Estandarización de procesos.

–Reducción del riesgo operacional.

1.1.2. Los perfiles profesionales y asignación de puestos de trabajo

El perfil profesional de un puesto de trabajo, nos informa de los requisitos necesarios para la ocupación del mismo.

Estos requisitos que conforman el perfil profesional de los puestos de trabajo, incluyen las capacidades específicas para el desempeño de las tareas asociadas a cada puesto y en las condiciones de trabajo existentes; y otras condiciones de los ocupantes como son el nivel de formación con independencia del requerido por las tareas, capacidades específicas para el desempeño en otros puestos (polivalencia funcional), cumplir con determinados atributos normativos o culturales (adopción de valores).

Importante

El análisis y la descripción de los puestos de trabajo en una empresa, es una herramienta que nos permite el desarrollo de políticas y prácticas conducentes a una mejor utilización de los recursos humanos disponibles.

La adecuación persona – puesto es una herramienta que nos permite conocer en cada momento, si las personas que integran una empresa, están ocupando los puestos más adecuados a sus capacidades.

Por tanto, la adecuación persona-puesto es un procedimiento utilizado para la valoración del potencial de las personas dentro de una empresa, que se vincula con el perfil de puestos de trabajo o los perfiles profesionales.

Consiste en estudiar el grado de cumplimiento de los requisitos de conocimiento, experiencia, habilidades, aptitudes y actitudes del puesto, definidos en el perfil de puestos de trabajo, para garantizar el correcto desempeño de sus actividades y responsabilidades.

Ejemplo de descripción de puesto de trabajo:

1.1.3. Elaboración de la ficha técnica de productos

Definición

Una ficha técnica es un documento que contiene la descripción de las características de los productos o servicios ofrecidos por una empresa.

El contenido es diferente ya que cada empresa confecciona sus propias fichas técnicas, pero en líneas generales se incluyen datos como el nombre del producto o servicio, las características físicas, el modo de uso o elaboración, las propiedades distintivas y las especificaciones técnicas.

Las fichas técnicas permiten a las empresas mostrar todas las características asociadas a sus productos, y por lo tanto los beneficios que satisfacen las necesidades de los clientes.

Las características se pueden definir como las cualidades del producto. Son un conjunto de datos técnicos que definen las propiedades del producto, cómo y de qué está fabricado. Las características presentan las siguientes cualidades: pueden medirse, observarse y comprobarse, pues son totalmente objetivables.

Como consecuencia de las características, se originan los beneficios. Si alguna de estas utilidades satisfacen las necesidades o deseos del cliente, consecuentemente se están generando beneficios para ese cliente.

Recuerda

Resulta de vital importancia la redacción correcta de las fichas técnicas de nuestros productos o servicios, pues debemos relacionar característica con utilidad o beneficio aportado, que cubre las necesidades del cliente.

Consulta el anexo para ver un ejemplo de ficha técnica de un producto.

1.1.4. Técnicas de buenas prácticas

Debido a la urgencia con la que vivimos el día a día empresarial, no gestionamos nuestros recursos ni tomamos decisiones de manera planificada.

Por este motivo, tomamos las decisiones de manera intuitiva, sin basarnos en parámetros reales. No conocemos los indicadores básicos que influyen en la toma de decisiones.

Sabías que

A día 1 de enero de 2012, según el Directorio Central de Empresas (DIRCE) y su último dato publicado, en España había 3.195.210 empresas, de las cuales 3.191.416 son Pymes, un 99,88% y de las 3.191.416 Pymes que hay en España, el 95,5%, es decir, 3.049.707 son micropymes, tienen menos de 10 empleados.

Por lo que el perfil empresarial español está constituido mayoritariamente por microempresas con menos de 10 trabajadores.

A este tipo de perfil empresarial, le resulta muy difícil afrontar los nuevos retos del mercado, inmerso en un proceso de constante evolución y que demanda productos y servicios cada vez más especializados y competitivos. La globalización de las economías y la disminución de la rentabilidad obligan a cambiar los patrones de gestión, ya que aumentan la transmisión y/o el cierre de empresas.

Históricamente, como resultado del aumento de la demanda y los volúmenes de producción, la pequeña empresa ha priorizado la actividad productiva/ operativa, en menoscabo de la optimización de los recursos y el control de la gestión.

De este modo, si la empresa consigue incrementar su actividad, es inevitable la aparición de las precariedades del sistema de gestión, como pueden ser los errores en la producción, en el sistema de preventa-posventa, problemas de comunicación interna y externa, desmotivación de los colaboradores, atención al cliente incorrecta, etc.

Importante

Las Buenas Prácticas, son necesarias para superar con éxito las etapas de crecimiento empresarial, con el objeto de consolidar nuestro negocio.

Los 5 ejes principales que debemos atender para gestionar de forma eficaz una pyme son:

Cuando estos 5 ejes están gestionados y controlados de manera satisfactoria, debemos tener en cuenta otros ámbitos de la empresa muy destacables, como son la gestión de aprovisionamientos, la gestión de la calidad, la logística, las operaciones, el medio ambiente o el mantenimiento de las instalaciones.

1.1.5. Evaluación y control de los recursos

El propósito del análisis de los factores internos, desde una óptica estratégica, es identificar y evaluar cada característica significativa, a través de unos indicadores que integren todos estos aspectos importantes de la empresa.

La gestión y control correcto de los principales ámbitos de gestión de una empresa, se lleva a cabo mediante la herramienta de medición y gestión denominada Cuadro de Mando Integral.

1.2. Los indicadores cuantitativos de control, a través del Cuadro de Mando Integral

La función de control engloba la medición y evaluación de las acciones que la empresa emprende para asegurar que sus resultados sean consistentes con los proyectados.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) fue desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton.

El Cuadro de Mando Integral se utiliza como herramienta de medición y gestión en las organizaciones, ya que no sólo ofrece una importante ayuda en la medición de los resultados, sino también en el desarrollo de acciones para mejorarlo.

Cuadro de mando: Es una herramienta de control que informa sobre la evolución de los parámetros fundamentales de la empresa, es decir, que proporciona a sus gestores una visión que abarca todas las áreas del negocio.

Si el cuadro de mando es integral, además permite hacer el seguimiento del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa y, en función de su evolución, tomar decisiones futuras.

El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la organización.

La confección y el desarrollo del CMI deben seguir la siguiente secuencia:

1.2.1. Identificación de las variables clave

Importante

El cuadro de mando integral es una herramienta que recoge los indicadores que permiten controlar los principales ámbitos de gestión de la empresa, y para ello utiliza un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro ópticas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

Con la adopción de esta panorámica de las cuatro perspectivas, se pretende abarcar el entorno integral de la gestión, mas pueden ser modificadas y adaptadas para cualquier tipo de empresa, ya que cada empresa sostiene una realidad diferente.

Tenemos que definir estos parámetros y realizar una recogida de datos periódica ya que la evolución nos marcará la tendencia de las variables claves y valorar los resultados de las acciones realizadas.

Un cuadro de mando integral debe incluir todos los indicadores que creamos imprescindibles, para poder ejercer un control efectivo sobre todos los aspectos que nos interesan de nuestra empresa, sin recopilar información excesiva, ni obviar los aspectos intangibles que dan valor a nuestros productos.

Los indicadores deben poseer la cualidad de sencillez y efectividad, para que podamos obtener información útil, identificada, estructurada y fácilmente localizable, que nos avise cuando se produzca alguna anomalía.

Sistema Integral de Indicadores de Gestión (SIIG), bajo el enfoque del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

Un Cuadro de Mando Integral que esté formado por un excesivo número de indicadores, puede provocar confusión en la estrategia y originar una dilución perjudicial de los esfuerzos.

Por todo ello, es conveniente no sobrepasar los siete indicadores por cada una de las perspectivas y su vez, se considera correcto un número total aproximado de 25 indicadores; lo cual viene a dar un promedio de unos seis indicadores por perspectiva.

La estrategia y el BSC

1.2.2. Establecimiento de objetivos iniciales

El cuadro de indicadores se completa con objetivos en cada una de las ópticas que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia.

Además, también se emplea el mapa estratégico, último desarrollo de Kaplan y Norton que hace más operativo el BSC, que es un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia a través de las cuatro ópticas y que sirve para plasmar de una manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión más clara para la toma de decisiones.

Podemos decir que el Cuadro de Mando Integral es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la empresa, que le facultará para transformar la visión en acción, mediante un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados en perspectivas.

Los objetivos del CMI deben estar equilibrados, de modo que no disfruten de prioridad unos sobre otros, y así, brindará a todos los empleados y, fundamentalmente a los directivos, una información concisa y apropiada sobre la estrategia de la organización, la eficacia de los procesos de producción y servicio, la satisfacción de los empleados y los clientes y los resultados económicos.

A continuación, se plantea un ejemplo de CMI para una empresa fabricante y distribuidora de productos envasados.

1.2.3.