Organización del trabajo.: Modelos (2ª edición)

Por Carlos Javier Álvarez

Multitud de personas (sindicalistas, empresarios, trabajadores, autores varios,...) hablan y debaten sobre la organización del trabajo, pero no existe un acuerdo respecto al significado de tal expresión.

Este libro pretende aportar luz al respecto, proponiendo, en primer lugar, una definición o marco de referencia que facilite el entendimiento. A partir de ahí, analiza aquellas fórmulas organizativas que han venido siendo utilizadas en los niveles inferiores de las organizaciones para estructurar los lugares de trabajo, con las que se han alcanzado altos grados de eficacia y eficiencia y que se han convertido en referencia necesaria para los estudiosos de las organizaciones, pero también para cualquier persona que deba tomar decisiones de tipo organizativo en aquéllas.

• Idioma: Español
• Editorial: Editorial Bubok Publishing
• Fecha de lanzamiento: 19 feb 2019
• ISBN: 9788468535531

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Organización del trabajo.

Modelos

Carlos Javier Álvarez Fernández

© Carlos Javier Álvarez Fernández

© Organización del trabajo. Modelos

2ª edición

ISBN formato ePub: 978-84-685-3553-1

Impreso en España

Editado por Bubok Publishing S.L.

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A Carlos, Flavia y Manuel

ÍNDICE

Prólogo

Capítulo 1. La organización del trabajo

1.1.- INTRODUCCIÓN

1.2.- ORGANIZAR EL TRABAJO

1.3.- LOS MODELOS COMO HERRAMIENTA DIVULGATIVA

1.4.- LOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 

1.5.- CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS PRODUCTIVOS O DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

1.6.- PREGUNTAS DE REVISIÓN

1.7.- BIBLIOGRAFÍA

Capítulo 2. El modelo artesanal de organización del trabajo

2.1. INTRODUCCIÓN

2.2. EL TRABAJO ARTESANAL

2.3. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO ARTESANAL DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

2.4. PREGUNTAS DE REVISIÓN

2.5. BIBLIOGRAFÍA

Capítulo 3. El modelo taylorista de organización del trabajo

3.1. FREDERIC WISLOW TAYLOR

3.2. LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO

3.2.1.- EL ESTUDIO CIENTÍFICO DEL TRABAJO

3.2.2.- LA SELECCIÓN CIENTÍFICA DE LOS TRABAJADORES Y SU POSTERIOR DESARROLLO

3.2.3. UNIÓN ENTRE LA CIENCIA Y EL TRABAJADOR FORMADO

3.2.4. COOPERACIÓN ENTRE DIRECCIÓN Y TRABAJADORES

3.3.- CARACTERÍSTICAS DEL MODELO TAYLORISTA DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

3.4. PREGUNTAS DE REVISIÓN

3.5. BIBLIOGRAFÍA

Capítulo 4. El modelo fordista de organización del trabajo

4.1. HENRY FORD

4.2. FORD Y LA PRODUCCIÓN EN MASA

4.3. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO FORDISTA DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

4.4. PREGUNTAS DE REVISIÓN

4.5. BIBLIOGRAFÍA

Capítulo 5. Los movimientos de calidad de vida y humanización del trabajo

5.1. INTRODUCCIÓN

5.2. UN MODELO QUE ENTRA EN CRISIS

5.3. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

5.4. ¿UN NUEVO MODELO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO?

5.5. REDISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO

5.5.1. AMPLIACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

5.5.2. ROTACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

5.5.3. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS DE TRABAJO

5.6. PREGUNTAS DE REVISIÓN

5.-7. BIBLIOGRAFÍA

Capítulo 6. El enfoque sociotécnico de organización del trabajo

6.1. UNA NUEVA FORMA DE ANALIZAR LAS SITUACIONES DE TRABAJO

6.2. LOS ORÍGENES

6.3. UNA NUEVA PROPUESTA ORGANIZATIVA

6.4. LAS EXPERIENCIAS DE VOLVO

6.5. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO SOCIOTÉCNICO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

6.6. PREGUNTAS DE REVISIÓN

6.7. BIBLIOGRAFÍA

Capítulo 7. El modelo toyotista de organización del trabajo

7.1. LA FAMILIA TOYODA Y TAIICHI OHNO: HACER DE LA NECESIDAD VIRTUD

7.2. LOS DOS PILARES DEL SISTEMA TOYOTA

7.2.1. LA AUTONOMACIÓN Y LA AUTOACTIVACIÓN

7.2.2. EL JUSTO A TIEMPO

7.3. LOS OTROS PILARES DEL SISTEMA

7.3.1. LA REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN DE LAS MÁQUINAS

7.3.2. EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

7.3.3. LAS LÍNEAS DE FLUJO EN FORMA DE U

7.3.4. LA POLIVALENCIA Y LA AYUDA MUTUA

7.4. EL SISTEMA TOYOTA Y LA PRODUCCIÓN LIGERA

7.5. CARACTERÍSTICAS DEL MODELO TOYOTISTA DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

7.6. PREGUNTAS DE REVISIÓN

7.7. BIBLIOGRAFÍA

Capítulo 8. Los modelos como herramienta de apoyo para el análisis de la realidad

8.1. A MODO DE RESUMEN

8.2. LOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO COMO REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LA REALIDAD

Prólogo

Es bastante frecuente que en el ámbito laboral, pero también en muchos otros, como en el académico, por ejemplo, se haga referencia a la organización del trabajo, destacando su importancia como elemento clave en la racionalización y aprovechamiento de las personas, los espacios y, en general, los medios de trabajo en las organizaciones. Y no es menos habitual que muchos de los interlocutores con los que intercambiamos opiniones, y/o autores a los que acudimos buscando información, cuando utilizan esa expresión, se estén refiriendo a cuestiones distintas, lo que no facilita en absoluto el entendimiento.

La incorporación de una asignatura troncal, denominada Organización y Métodos del Trabajo, en los planes de estudio de la titulación universitaria de Relaciones Laborales, antes de su conversión en grado, que el autor impartió durante varios años, lo que le obligó a investigar, así como a profundizar en la literatura especializada, junto al contacto que de manera continuada ha mantenido con algunos de los interlocutores sociales (empresarios, sindicalistas y representantes de la Administración laboral), le llevaron al convencimiento de que era necesario realizar un esfuerzo para aportar alguna luz respecto a un concepto muy confuso, el de organización del trabajo, al que no se le ha prestado la atención que se merece en las diferentes asignaturas de los planes de estudio de las distintas titulaciones universitarias que, presuntamente, deberían estudiar este fenómeno.

En la mayor parte de los casos la organización del trabajo se aborda de forma tangencial y con escaso rigor. Se habla de ella cuando, por ejemplo, se estudian las diferentes clasificaciones de los sistemas de producción, o cuando se hace referencia al análisis de puestos de trabajo o a la estructura organizativa de las organizaciones, o cuando se analizan las diferentes aportaciones a la teoría de la organización. En todos esos casos, generalmente, no se suele profundizar en el significado y la importancia de esta decisión clave en el funcionamiento organizativo, generándose una cierta confusión que en nada ayuda a la comprensión de su importancia. La necesidad de clarificar e intentar poner un poco de orden en ese caos es la que justifica esta publicación.

Con esa intención, el capítulo 1 analiza el conjunto de aspectos que deben ser asociados e identificados con el concepto organización del trabajo, hace referencia a los modelos teóricos como instrumentos para transmitir los conocimientos disponibles y, a continuación, se centra en las características definitorias de los modelos de organización del trabajo. La clasificación de estos modelos, desde una perspectiva cronológica, cierra este capítulo introductorio que servirá de hilo conductor para el resto del libro.

Cada uno de los capítulos posteriores, analizará uno de los modelos de organización del trabajo incorporados a la clasificación anterior (el modelo artesanal, el modelo taylorista, el modelo fordista, los movimientos de calidad de vida y de humanización del trabajo, el enfoque sociotécnico y el modelo toyotista), centrándose en el análisis de sus aspectos determinantes y características definitorias.

En el capítulo 8 se propone una breve síntesis de lo visto a lo largo del libro, introduciendo un cuadro resumen en el que se comparan las características de cada uno de los modelos de organización del trabajo analizados. Se sugiere, asimismo, la utilización de un cuestionario y una hoja de valoración para poder aplicar a la realidad los conocimientos teóricos adquiridos.

Cada capítulo finaliza con unas preguntas de revisión, con la intención de que sirvan de recordatorio de los conceptos e ideas clave, pero también como estímulo para plantearse otras cuestiones que, sin duda, surgirán al hilo de lo visto en cada uno de los apartados de cada capítulo.

Se trata de una obra pensada para los alumnos de titulaciones universitarias de la gran área de Ciencias Sociales; en particular, para los de Relaciones Laborales y Administración y Dirección de Empresas, pero también puede ser de gran utilidad para los alumnos de Derecho, de Sociología o de Economía, también para los de ciertas Ingenierías. Asimismo, puede ser muy útil para otro tipo de lectores, como los directivos de recursos humanos o de producción, sindicalistas y cualquier persona que tenga interés en profundizar en cuestiones de tipo organizativo en el ámbito laboral.

Esta segunda edición presenta novedades importantes respecto a la primera, pues se han revisado y ampliado los contenidos de todos los capítulos; en unos casos más que en otros, aunque respetándose, salvo en dos casos muy significativos, la estructura original de los mismos.

Como consecuencia de la separación de los movimientos de calidad de vida en el trabajo de las propuestas de carácter socio técnico, que en la primera edición se contemplaban conjuntamente en el mismo capítulo, se ha modificado la clasificación de los modelos de organización del trabajo realizada en aquélla. El resultado es que se incluye un capítulo más en esta edición que en la anterior. Además, a diferencia de lo que también se hacía en la primera, en la que la propuesta sociotécnica de organización del trabajo se identificaba con un modelo neoclásico, ahora es incluida en el grupo de modelos postclásicos o contemporáneos.

EL AUTOR

Capítulo 1.

La organización del trabajo

1.1.- INTRODUCCIÓN

Toda organización, sea ésta una empresa, un club deportivo o una Universidad, está constituida por un conjunto de personas que aúnan sus esfuerzos y utilizan un conjunto de medios con la intención de alcanzar unos objetivos que denominamos objetivos de la organización.

Una organización es un hecho social, se crea y existe para alcanzar conjuntamente, como grupo, objetivos que de manera individual serían inalcanzables; o bien, siendo eso posible, para poder obtenerlos con una mayor eficacia y eficiencia que las que una sola persona sería capaz de alcanzar.

Las organizaciones son grupos humanos que persiguen determinados objetivos

Organización y división del trabajo son dos términos inherentes, pues en toda organización nos encontraremos con un reparto de tareas o actividades entre sus miembros (división del trabajo). Si fuese de otra manera, si a una sola persona se le asignasen o realizase la totalidad de las operaciones y actividades que caracterizan a cualquier organización, tal situación carecería de sentido. Para que una organización funcione adecuadamente, debe existir una asignación de medios y un reparto de actividades entre sus miembros que permita a cada uno de ellos realizar la función encomendada.

Organizar una empresa, una Universidad o un club deportivo implica dividir el trabajo entre sus miembros e implantar algún tipo de mecanismo de coordinación (la autoridad o la normalización del trabajo, por ejemplo) para facilitar que todos, conjuntamente, trabajen de forma armónica y aquéllas puedan alcanzar los objetivos que persiguen.

En toda organización existe un reparto de tareas y se implanta algún sistema de coordinación con la pretensión de armonizarlas

Organizar es una labor que tradicionalmente desarrollan los directivos en las organizaciones; por ello, es habitual incluir entre las funciones directivas, entre otras, a la función organización.

En 1916, Henry Fayol publicaba su conocido libro Administration industrielle et générale (Administración industrial y general) en el que, por vez primera, se exponía una teoría general de la administración¹, lo que le valió el nombre de padre de la teoría de la administración. Sus ideas, que tuvieron continuación en las aportaciones de Luther Gulick y Lyndall Urwick, como más destacados exponentes, constituyen el núcleo de la denominada escuela del proceso administrativo, conocida también como escuela clásica o tradicional de la administración. Su aportación esencial es la división del trabajo del administrador o directivo en un conjunto de funciones, así como la enunciación de un conjunto de principios generales de administración, válidos para todo tipo de organizaciones

Según Fayol (1987, p. 7) en toda empresa se realizan seis tipos de operaciones o funciones, a saber:

1. Operaciones técnicas: Fabricación, producción, transformación.

2. Operaciones comerciales: Compras, ventas, intercambios.

3. Operaciones financieras: Financiación o búsqueda de capitales, así como su administración.

4. Operaciones de seguridad: Protección de las personas y los bienes

5. Operaciones contables: Inventarios, balances, etc.

6. Operaciones administrativas o de administración: Previsión, Organización, Mando, Coordinación, Control.

Fayol se quejaba de la preeminencia que, en general, se concedía a la función técnica, en detrimento de las otras y recalcaba la importancia de todas ellas, así como su estrecha interdependencia. Además, correspondería a la función de administración la armonización de todas las funciones empresariales y la formulación del programa general de acción de la empresa. La función de administración o de dirección actúa sobre el cuerpo social, es decir, sobre el personal de la organización y Fayol la sistematiza subdividiéndola en un conjunto de sub-funciones: planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Desde que Fayol hiciese sus aportaciones, la fórmula más utilizada para explicar el trabajo directivo, tanto en el ámbito académico como en el profesional, es la referencia a un conjunto de funciones características, que deben ser asumidas cuando se ejerce cualquier puesto o cargo de ese tipo, sea cual sea su rango o categoría. Las funciones planificar, organizar, dirigir y controlar son citadas siempre cuando se trata de conceptualizar el trabajo directivo.

Cuando un directivo planifica configura o determina el QUÉ, con la intención de dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿qué es lo que vamos a hacer? Y, para ello, establece unos objetivos a alcanzar en un plazo de tiempo y diseña un conjunto de acciones a emprender (planes) para lograrlos.

Cuando un directivo organiza lo que determina es el CÓMO, intentando dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿cómo vamos a actuar?, ¿cómo vamos a emplear los recursos de los que disponemos?, En definitiva, ¿cómo vamos a hacer lo que está previsto que hagamos?

Cuando organizamos, diseñamos el esquema de funcionamiento de la organización, su estructura organizativa, que identificamos con la denominada organización formal. Se trata de un esquema que debe ser respetado y con el que pretendemos regular el comportamiento organizativo, evitando que aparezcan el desorden y el caos.

Detrás de toda decisión de este tipo (de diseño organizativo) está la intención de establecer e imponer un conjunto de pautas y modos de actuar, que se consideran los más adecuados para que la organización pueda alcanzar de modo eficaz, y con eficiencia, los objetivos que persigue. Una acertada elección en este campo facilitará el camino hacia el éxito y puede convertirse en un elemento diferenciador clave o ventaja competitiva básica frente a otras organizaciones. Una elección inadecuada implicará, probablemente, todo lo contrario.

Frederick Taylor, al que dedicaremos una especial atención en un próximo capítulo, se refiere a la importancia de la organización en los siguientes términos:

En general, no se reconoce en absoluto que, con independencia del sistema que se use -y habida cuenta de que los negocios son de naturaleza compleja- erigir una organización eficiente es algo necesariamente lento y a veces sumamente gravoso. Casi todos los directores de compañías de fabricación aprecian el ahorro que supone disponer de una planta moderna, actualizada y eficiente, y están dispuestos a pagar por ella. Sin embargo, muy pocos de ellos se percatan de que la organización –sea cual sea su coste- es, en muchos casos, más importante incluso que la planta; ni tampoco se dan claramente cuenta de que no se puede levantar una organización eficiente de clase alguna sin gastar dinero. El gasto dedicado a comprar buena maquinaria les seduce porque las máquinas pueden verse tras haberlas comprado; invertir dinero en algo tan invisible, intangible y, para el hombre medio, indefinido como la organización, se les antoja casi lo mismo que arrojarlo a la basura. (…) Recientemente, a uno de los fabricantes más prósperos de este país, un grupo de hombres de finanzas le preguntaban si, a la postre, importaba mucho qué estilo de organización se escogiese, una vez que la compañía poseía una planta moderna y adecuadamente situada. Su respuesta fue: «Si ahora tuviera que elegir entre abandonar mi organización actual o que todas mis plantas, que me han costado millones, fuesen pasto del fuego, escogería esto último. Mis plantas pueden reconstruirse con dinero prestado en un plazo breve; pero a duras penas podría sustituir mi organización en toda una generación» (Taylor 2010, pp. 98-99).

Por cierto, y sería conveniente no olvidarlo, cuanto más intensa sea la labor organizativa, cuanto más regulado esté el funcionamiento de la organización, menor será el campo para la improvisación y menor libertad tendrán sus miembros para comportarse de modo discrecional o arbitrario.

Organizar supone diseñar la estructura organizativa o esquema formal de una organización, con la intención de regular su funcionamiento

La función organizar puede afectar o referirse a diferentes niveles organizativos:

1. El de la organización en su totalidad (empresa, Universidad, asociación deportiva, etc.), definiendo y diseñando su estructura organizativa genérica o macroestructura organizativa, también denominada estructura primaria (Fernández, 1999).

Las organizaciones, para alcanzar sus objetivos, deben poner en práctica un conjunto de acciones, desempeñando diferentes funciones y realizando actividades diversas. Cuando adquieren una cierta entidad o tamaño, se especializan internamente y diseñan, de acuerdo con algún criterio (territorial, funcional, etc.), órganos y unidades (departamentos, servicios o talleres, por ejemplo), que deberán mantener entre sí un conjunto de relaciones de distinto tipo (de autoridad, de apoyo, de consulta, etc.) para garantizar la coordinación de la entidad como conjunto.

El diseño de esta macroestructura organizativa corresponde a los altos directivos, disponiendo de múltiples alternativas para ello. Se trata de una decisión compleja, cuasi estratégica, que condicionará el funcionamiento organizativo, al determinar el número y tipo de unidades, sus relaciones y el grado de centralización o de descentralización de la organización. El organigrama es uno de los instrumentos gráficos que utilizamos para representarla.

2. El de cada una de las unidades creadas (centros, departamentos, secciones, talleres, grupos de trabajo, etc.) diseñando la microestructura organizativa, también denominada estructura operativa (Fernández, 1999).

Cada unidad organizativa tiene cometidos diferentes, pero, con independencia de ello, es bastante habitual que se comporten de modo diferente y que algunas funcionen mejor que otras, siendo muchos los factores que podrían justificar tales diferencias. Podría tratarse de un problema de asignación de recursos (materiales, humanos…), de actitudes de los trabajadores de cada unidad, de capacidad de las instalaciones, pero también podría ser consecuencia de un problema de dirección o de organización interna de cada una de ellas, entre otros.

No hay que suponer que la organización interna y el modo de funcionar de cada unidad va a ser el mismo; probablemente, cada una se organizará de acuerdo a un esquema distinto, siendo totalmente diferente, en una misma empresa u organización, el funcionamiento, en sentido amplio, de la unidad de ventas y de la de investigación, por citar dos de ellas. El tipo de trabajo a realizar en cada unidad podría ser, entre otras, la razón que explicase esas diferencias. Sin embargo, también sería posible encontrarnos con dos unidades en la misma organización, el taller 1 y el 2, por ejemplo, que realizasen las mismas actividades, con los mismos medios, pero que se organizasen de forma diferente. Y es que, de la misma forma que una organización que persigue un determinado fin puede adoptar una u otra macroestructura, pues dispone de diferentes opciones para ello, una unidad, porque también dispone de distintas alternativas, puede optar por una u otra forma de organización y reparto interno del trabajo o microestructura.

La organización interna de cada unidad corresponde a su responsable, y el concepto clave alrededor del cual se estructura este libro, el de organización del trabajo, está más relacionado con este segundo nivel (el de la microestructura) que con el primero (el de la macroestructura).

En la estructura organizativa de una organización pueden distinguirse la macroestructura, o estructura primaria, y la microestructura, o estructura operativa

Mientras la macroestructura refleja el diseño de unidades y relaciones formales entre las mismas, la microestructura se relaciona con el tipo de puestos creados en espacios de trabajo concretos, con las funciones, tareas y operaciones a desarrollar en cada uno de ellos, con las personas que deben desempeñarlos, con los espacios físicos ocupados o con los útiles, herramientas y métodos de trabajo que deben emplearse, así como con las relaciones de tipo formal que deben mantener entre sí aquéllos.

Organizarse es una tarea compleja, pues cuando tomamos decisiones de tipo organizativo, facilitamos la aparición de una contradicción en las organizaciones e intentamos, al mismo tiempo, combatirla para que sus efectos no sean perniciosos.

La necesidad de organizarse surge como respuesta a la contradicción que todas las organizaciones deben afrontar e intentar superar, a saber: separar las tareas y las funciones (con miras a gozar de los efectos de la especialización) y a la vez mantenerlas unidas y coherentes para satisfacer las presiones de formación de los valores de uso de los productos. (Coriat., 1993, p. 111)

Son muchos los autores que han incidido en el análisis de este hecho inevitable: frente a la necesaria especialización que, entre otras consecuencias, aísla, separa y levanta barreras entre las diferentes unidades, puestos de trabajo y personas de una organización, la necesidad de que todas ellas actúen conjuntamente, de forma coordinada, colaborando los unos con los otros, para que aquélla pueda lograr sus objetivos. La especialización, pero también las medidas adoptadas para lograr la coordinación y combatir aquélla, son, por tanto, el resultado del mismo tipo de decisiones: las decisiones organizativas

Lawrence y Lorsch (1975) nos hablaron del fenómeno de la diferenciación, consecuencia de la especialización organizativa, confirmado por sus investigaciones en el ámbito empresarial. Y nos advirtieron de que, a mayor grado o intensidad de la diferenciación en una organización, mayores debían ser los esfuerzos de integración o coordinación entre las unidades creadas. La contradicción y las acciones para combatirla se manifiestan, en este caso, en el ámbito o nivel de la macroestructura o estructura primaria organizativa.

En el caso de la microestructura o estructura operativa, nuestra referencia cuando hablamos de organización del trabajo, sucede el mismo fenómeno. El trabajo que debe desempeñarse en una determinada unidad suele repartirse entre puestos, en los que, a determinadas personas, se le asignan una o más tareas o funciones, pero esos puestos de trabajo no están aislados, no son independientes los unos de los otros, sino interdependientes. Para que las cosas funcionen, la optimización del conjunto constituido por esas operaciones separadas, no puede reducirse a la optimización de cada una de las partes que la componen. (Coriat., 1993,