El sistema organizacional

Por Hugo Valdez

Las empresas y organizaciones en general, se ven expuestas a los constantes cambios que se producen en el entorno por efectos de los diferentes factores que interactúan en él; sin embargo, con frecuencia no encuentran respuestas eficaces para entender dichos cambios. La evidencia de estas afirmaciones las encontramos en las frecuentes crisis financieras que alteran la vida de los ciudadanos en el mundo.

Frente a estos problemas se producen denuncias contra los responsables, acontecen estados de pánico en los países más afectados, así como originan constantes reuniones a niveles presidenciales, sin resultados positivos. La interdependencia es una concepción de la teoría de sistemas, pero los hechos ocurridos nos revelan lo poco que se conoce de ellas.

Por esa razón, hemos preparado este libro lo más simple y completo posible a fin de sensibilizar a los profesionales de los distintos sistemas organizacionales en la comprensión de la teoría de sistemas aplicada a las organizaciones.

• Idioma: Español
• Editorial: Editorial Bubok Publishing
• Fecha de lanzamiento: 6 sept 2024
• ISBN: 9788468582993

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HUGO VALDEZ

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

La administración para el siglo XXI

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL:

La administración para el siglo XXI

© Hugo Valdez

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Septiembre 2024

Reservado todos los derechos. Queda prohibido reproducir parte alguna de esta publicación, cualquiera sea el medio empleado sin el permiso previo del autor.

Partida Registral 01061-2017INDECOPI

ISBN ePub: 978-84-685-8299-3

ÍNDICE

ÍNDICE

PREFACIO

INTRODUCCIÓN

IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES

El conocimiento temporal

Generación de la creatividad organizacional

Un proceso técnico como sistema

La cultura organizacional y la teoría de sistemas

TRATEMOS CON PROPIEDAD A LOS SISTEMAS

LA GENERACIÓN DE LAS CRISIS

PREVISIÓN DE LAS CRISIS

PARTE UNO

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

CAPÍTULO 1

ANTECEDENTES DE LA

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

CONCEPCION SISTÉMICA

PROCESO DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

Las ideas sistémicas en la antigüedad

Iniciación del método científico

El método mecanicista

Aportes a la concepción de sistema

Variaciones en el método mecanicista

Nueva presencia de la concepción de sistema

LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

El pensamiento de Bertalanffy

Sistema

Suprasistema y subsistema

Sistema cerrado

Sistema abierto

Jerarquía de los sistemas

Tipología de los sistemas

Sistemas duros y sistemas suaves

Problemas de la teoría de sistemas

Aportes de otras teorías

EL SISTEMA PSICOLÓGICO

EL SISTEMA SOCIAL

Definición de los objetos de orientación

Sistema de acción

Sistema de disposiciones de necesidad

Status y rol

Prerrequisitos funcionales de los sistemas sociales

Componentes básicos de una acción

Más aportes de la sociología

PRINCIPALES CONTRIBUCIONES A LA TEORÍA DEL SISTEMA

ORGANIZACIONAL

Ludwig von Bertalanffy

Talcott Parsons

Daniel Katz y Robert L. Kahn

H. Igor Ansoff

Otto F. Kernberg

Otros aportes

CAPÍTULO 2

LAS ORGANIZACIONES COMOSISTEMAS CERRADOS

DESARROLLO DE LOS ACONTECIMIENTOS

La teoría tradicional

La teoría humanista

El modelo burocrático

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO

SISTEMAS CERRADOS

Afectación al grupo de interés

El problema del potencial humano

El problema del cliente

Los síntomas

Las tentaciones

El arrollar

La organización paranoiagénica

La organización neurótica

La organización burocrática maligna

La corrupción

CAPÍTULO 3

LAS ORGANIZACIONES COMO

SISTEMAS ABIERTOS

LA ACELERACIÓN DEL CAMBIO

La era postindustrial

Cambios y más cambios

Problemática de las organizaciones

La era de la información

La era Internet

La era de la globalización

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Tipología de los sistemas organizacionales

PRIMACÍA DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Distancias entre el modelo mecanicista y el orgánico

Diferencias entre el enfoque analítico y el sistémico

Circuito de causa-efecto múltiple

La primacía del todo

Aplicaciones

EVOLUCIÓN DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Concepción particular o egoísta

Concepción de grupo

Concepción organizacional

Concepción sistémica primaria

Concepción de sistema organizacional

LAS VARIABLES⁴⁸

Los ámbitos del sistema organizacional

Los elementos del sistema organizacional

Los principios que rigen al sistema organizacional

Las etapas

EL MARCO INTEGRADOR⁴⁹

LA INTERDEPENDENCIA ENTRE LOS COMPONENTES

EL GRUPO DE INTERÉS

EL FUNCIONAMIENTO SISTÉMICO

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL SANO

CAPÍTULO 4

EL ÁMBITO INTERNO DEL

SISTEMA ORGANIZACIONAL

CONCEPTUALIZACIÓN

LOS FACTORES INTERNOS

Factores económico-financieros

Factores psicosociales

Factores tecnológicos

Factores administrativos

LOS FACTORES EN LA ACTUACIÓN ESTRATÉGICA

Influencias

Fuerzas

LOS SUBSISTEMAS

LA TEORÍA DEL SISTEMA SOCIOTÉCNICO

LA TEORÍA DEL SISTEMA FUNCIONAL

COMPONENTES DE LOS SISTEMAS FUNCIONALES

Elementos

Jerarquía sistémica

Red sistémica

Estructura orgánica conductora de cada sistema

SISTEMA DECISIONAL

Sistema decisional político y estratégico

Sistema decisional táctico

Sistema decisional operativo

SISTEMA CORPORATIVO O DE ASESORÍA

Sistema de planificación

Sistema de organización

Sistema de control

CAPÍTULO 5

EL ÁMBITO INTERNO DEL

SISTEMA ORGANIZACIONAL (Cont.)

SISTEMA OPERATIVO

Sistema de mercadotecnia

Sistema de producción

SISTEMA DE APOYO

Sistema de personal

Sistema de logística

Sistema de finanzas

Insistencia en el sistema operativo completo

CAPÍTULO 6

EL ENTORNO

CONCEPTUALIZACIÓN

EL ÁMBITO EXTERNO PRIMARIO Y LOS FACTORES DE INFLUENCIA

Factores de consumo (clientes)

Factores logísticos (proveedores de todo tipo)

Factores de potencial humano (personal)

Factores de competencia (competidores)

Modelo de las cinco fuerzas

EL ÁMBITO EXTERNO SECUNDARIO Y LOS FACTORES DE INFLUENCIA

Factores económico-financieros

Factores psicosociales

Factores políticos

Factores tecnológicos

Factores contingentes

LAS CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO

Estabilidad

Homogeneidad

Disponibilidad

Condicionalidad

Certinidad

Los grados de variación de las características

Interrelación de las características del entorno

EL COMPORTAMIENTO FRENTE A LOS FACTORES

Atributos para lograr resultados

Factores internos de actuación estratégica

Relaciones interorganizacionales

Fuerzas globales en funcionamiento

Administrar con el frente externo

PARTE DOS

ELEMENTOS PARA ADMINISTRAR A LAS

ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

CAPÍTULO 7

LAS SALIDAS (OUTPUTS)

IDENTIFICANDO LAS SALIDAS (OUTPUTS)

Grupos de interés

Tipos de productos

DISEÑO DEL PRODUCTO (OUTPUT)

Percepción de las necesidades

El elemento output como sistema

Percepción adicional vinculada al producto

Departamentos orientados al cliente

Compras

Producción

Marketing

Ventas

Logística

Contabilidad

Finanzas

Relaciones Públicas

Los productos formales

Productos informales o intrusos

Sistema filtro

Aporte de la mercadotecnia a los otros subsistemas

INTERRELACION ENTRE LAS SALIDAS (OUTPUTS)

Salidas desde los subsistemas hacia un subsistema

Salidas desde un subsistema hacia los otros subsistemas

Salidas desde el interior para el propio subsistema

El output y los subsistemas

Interrelación entre los outputs e inputs

La jerarquía y los outputs

EL PRODUCTO Y LA ADAPTABILIDAD

El Estado en ayuda de los consumidores

Tipos de sistemas organizacionales respecto al producto

Crecimiento del mercado

La calidad y los outputs

El inicio de la calidad

Normalización de la calidad

El COMERCIO POR INTERNET

CAPÍTULO 8

EL PROCESADOR

COMO ENTENDER AL PROCESADOR (TROUGHPUT)

Figura 8.2 (c) ETAPA DE EJECUCIÓN

El elemento procesador como sistema

El modelo de la interrelación

Aporte de los subsistemas funcionales

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Las dimensiones estructurales y contextuales

El proceso para el diseño estructural

LOS PROCESOS

Mecanismos de coordinación

Tipos de procesos

Tipos de acoplamiento

Modelos de sistemas de producción

El valor agregado

LAS PERSONAS

Asignación de las personas

La tecnología

El sistema de personal

Participación

Reacciones patológicas

INTERRELACIÓN ENTRE LOS PROCESADORES

Sistema operante

Sistema cliente

Sistema proveedor

LA REALIMENTACIÓN Y LOS PROCESADORES

Realimentación entre pares

Realimentación múltiple

Realimentación con el entorno

CAPÍTULO 9

LAS ENTRADAS (INPUTS)

CÓMO ENTENDER LAS ENTRADAS (INPUTS)

El elemento entradas (inputs) como sistema

Entradas formales

Entradas informales o intrusas

Sistema filtro y sistema de expulsión

La información como entrada integradora

El subsistema de mantenimiento de personal

INTERRELACION ENTRE LAS ENTRADAS (INPUTS)

Interrelación según los niveles

Entradas desde los subsistemas hacia un subsistema

Entradas desde un subsistema hacia los otros subsistemas

Entradas desde un subsistema hacia el interior del mismo

ESPECIFICACIÓN Y NORMALIZACIÓN DE LAS ENTRADAS

Especificaciones en el subsistema logístico

Especificaciones en el subsistema de personal

Especificaciones en el subsistema financiero

INTERRELACIÓN INPUT/OUTPUT

Proposiciones

Interrelación entre los inputs y el procesador

Problemática de la interrelación

EL MERCADO DE LAS ENTRADAS

Evaluación permanente

Factores a evaluar

Colaboración recíproca

Integración para los inputs

RELACIÓN INPUTS-ENTROPÍA

Falta de especificación

Carencia de un sistema filtro

Conservación o mantenimiento y capacitación

Las entradas intrusas crean otro sistema

Falta de experiencia y mucha teoría

Entropía y minusvalía organizacional

CAPÍTULO 10

LA REALIMENTACIÓN

CONCEPTUALIZACIÓN

LA REALIMENTACIÓN EN EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

La realimentación y los clientes

La realimentación rutinaria y creativa

La afectación de la realimentación

LA REALIMENTACIÓN EN RELACION A LOS NIVELES DE DECISIÓN

Realimentación estratégica

Realimentación táctica

Realimentación operativa

LA REALIMENTACIÓN SEGUN EL TIPO DE INFORMACIÓN

Realimentación cuantitativa

Realimentación cualitativa

EL PROCESO DE REALIMENTACIÓN

Identificar

Controlar

Analizar

Decidir

Ejecutar

FUNCIONES Y VARIABLES

Funciones

Variables

Tipos de feedback (realimentación)

Niveles de conocimiento de la información

Cambios y cambios

El sistema de información

Realimentación para el cambio

COSTO DE LA REALIMENTACIÓN

CAPÍTULO 11

EL REGULADOR

CONCEPTUALIZACIÓN DE REGULADOR (THROTTLE)

Niveles

Entre lo estratégico y lo táctico

Las cinco Ps de la estrategia

EL REGULADOR ESTRATÉGICO

Mitos sobre el regulador estratégico

Roles del regulador estratégico

ROL TECNOLÓGICO

La planificación estratégica

La organización

La ejecución y dirección

El control y la realimentación

ROL PSICOSOCIAL

Los valores

La socialización

El desempeño del rol

La adaptación al cambio

La calidad psicosocial

El reconocimiento de la diferenciación

La creación de holismo

La implantación de la interrelación

Los mecanismos de participación

Diseño del sistema de personal

El rol frente al entorno

PERFILES DE COMPETENCIA DEL REGULADOR

Resolución de problemas

Proceso de solución

Atributos del mando o características de liderazgo

Información de la dirección

Estructura de la organización

Captación del entorno

Sistema de dirección

Tecnología de dirección

ENTRE LO RACIONAL Y LO EMOCIONAL

El procesamiento de las decisiones

El pensamiento lateral

CARACTERÍSTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Síntoma o problema

Estructura sistémica

Superando los arquetipos

EL REGULADOR Y EL LIDERAZGO

Tipos de liderazgo patológico

PARTE TRES

PRINCIPIOS PARA ADMINISTRAR A LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

CAPÍTULO 12

LA INTERRELACIÓN

CONCEPTUALIZACIÓN

Acción integrada

Acción vital

LAS PERSONAS Y LA INTERDEPENDENCIA

Características de las personas

Tipos de personas

Reconocimiento de las diferencias

La interdependencia

LA INTERRELACIÓN Y EL DESEMPEÑO DEL ROL

Rol individual

Rol colectivo

Elementos de un sistema social

Teoría del rol

LA INTERRELACIÓN DE PROCESOS

Alteración de la interrelación de procesos

DIRECCIONES DE LA INTERRELACIÓN

Interrelación vertical

Interrelación horizontal

Matriz integral de interrelación

INSTRUMENTOS PARA LA INTERRELACIÓN

Formas y formalización de la interrelación

Interrelación libre

VARIABLES DE LA INTERRELACIÓN

La comunicación

La percepción

La memoria

La complejidad de la información y el procesamiento mental

INTERRELACIÓN DE LOS SISTEMAS FUNCIONALES

LA INTERRELACIÓN Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

LOS CONFLICTOS

CAPÍTULO 13

LA MORFOGÉNESIS

CONCEPTUALIZACIÓN

Tipos de morfogénesis

MORFOGÉNESIS ESTRUCTURAL

Morfogénesis estructural interna⁵ y ⁶

CAPÍTULO 14

LA MORFOGÉNESIS

(Continuación)

Morfogénesis estructural separativa

Morfogénesis estructural incorporativa

MORFOGENÉSIS DE RELACIONES

Morfogénesis de relaciones participativas

Morfogénesis a partir del poder

MORFOGÉNESIS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN

Estructuras iniciales

Estructuras globales

MORFOGÉNeSIS DE ESTRUCTURAS MÚLTIPLES

Estructura en trébol

Estructura en red

Estructura virtual

LA MORFOGENÉSIS Y LA RESISTENCIA AL CAMBIO

CAPÍTULO 15

LA DIFERENCIACIÓN Y

EL HOLISMO

LA DIFERENCIACIÓN

La diferenciación a partir de la morfogénesis

PARÁMETROS DE LA DIFERENCIACIÓN

La estructura organizacional

La interrelación en la diferenciación

Las características del trabajador

Los factores

LA DIFERENCIACIÓN Y LOS CONFLICTOS

EL HOLISMO (SINERGIA)

Las fuerzas del holismo

Crecimiento del holismo

Apreciación del holismo

EL HOLISMO EN ACCIÓN

Medidas para la creación del holismo

Generación del holismo

RESTRICCIONES

Solución absoluta

La especialización

CAPÍTULO 16

LA EQUIFINALIDAD

ACERCA DE LA EQUIFINALIDAD

IMPACTO DE LOS FACTORES

Desagregación de los factores

Seguimiento a los factores

Análisis de los factores

Subsistema de adaptación

ESTRATEGIA A PARTIR DE LA EQUIFINALIDAD

Aplicación de la equifinalidad

Los modelos

FORMULACIÓN DE PLANES ALTERNATIVOS

EQUIFINALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Relaciones Calidad-Productividad

Relaciones Rentabilidad–Productividad

Relaciones productividad del trabajo y del capital

ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES Y LA EQUIFINALIDAD

Diseño

Ejecución

Análisis

CAPÍTULO 17

LA ESTABILIDAD, ADAPTABILIDAD Y

ENTROPIA NEGATIVA

LA ESTABILIDAD (HOMEOSTASIS)

Comparación de la estabilidad

Los conflictos en la estabilidad

Precisión respecto a la homeostasis

Organización de la estabilidad

Los programas de coyuntura y la estabilidad

LA ADAPTABILIDAD

El subsistema de adaptación

La adaptabilidad en movimiento

Las instituciones en la adaptabilidad

Adaptabilidad y estructura

Relaciones de estabilidad y adaptabilidad

LA ENTROPÍA NEGATIVA

Entropía

Síntomas de entropía

Creación de la entropía negativa

La efectividad del sistema

PARTE CUATRO

EL MARCO INTEGRADOR

CAPÍTULO 18

LA MISIÓN, LOS VALORES Y

LA SOCIALIZACIÓN

CRITERIOS GLOBALES

LA MISIÓN

LOS VALORES

Los valores y el sistema organizacional

Valores externos primarios

Valores externos secundarios

Otros modelos de valores

LOS VALORES EN EL PROCESO DE CAMBIOS

La era preindustrial

La era industrial

La era post industrial

LA EDUCACIÓN EN LA FORMACIÓN DE VALORES

LA SOCIALIZACIÓN

La socialización primaria

La socialización secundaria

La socialización organizacional

Problemas con la no socialización

Experiencia: impacto de la realidad

La resistencia al cambio

El proceso de socialización organizacional

CAPÍTULO 19

LOS OBJETIVOS

CONCEPTUALIZACIÓN

El análisis de los factores

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Identidad

Equifinalidad

Desagregación

Especificación de recursos

Guía organizacional

Integración

Diferenciación

Medición de resultados

Ámbito sistémico

Flexibilidad

Interrelación

Asignación en el tiempo

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

Período de tiempo

Amplitud

Niveles de cobertura

Sectores

PERSPECTIVA INTEGRAL DE OBJETIVOS

BIBLIOGRAFÍA

PREFACIO

Ahora que en el presente siglo se están presentando con más frecuencia las crisis financieras, a nivel mundial, encontramos que la teoría de sistemas aplicada a las organizaciones está cobrando más relevancia en el escenario del conocimiento administrativo. Esta teoría puede ayudar a prevenir las crisis a partir de la aplicación de sus elementos y principios que la rigen.

Por tal razón hemos escrito este texto juntando y actualizando las ideas que presentáramos en libros anteriores. Nos han ayudado en su preparación los acontecimientos ocurridos a lo largo de los años transcurridos en este nuevo siglo, así como la realimentación a los planteamientos hechos en las aulas universitarias. Con su publicación queremos aportar planteamientos para el cambio de paradigmas en el manejo de las organizaciones, de manera que sean administradas como sistemas abiertos y no como sistemas cerrados. Las relaciones económicas y sociales están exigiendo nuevos retos en la administración de los Estados y en la gestión de las diferentes organizaciones que realizan actividades con o sin fines de lucro.

El libro ha sido organizado en cuatro partes:

•La primera está referida a las organizaciones como sistemas: en ella hacemos un recuento del desarrollo de la teoría de sistemas y de su instauración en la concepción teórica de la administración de las organizaciones, destacando los cambios que se han logrado con su implantación.

•En la segunda parte hacemos una explicación de los elementos que configuran a una organización como sistema abierto, detallando cada uno de ellos a manera de capítulos.

•En la tercera parte describimos los principios que utiliza la teoría de sistemas para expresar cómo deben funcionar las organizaciones para lograr la eficiencia y eficacia en sus actividades, y de esa forma alcanzar los objetivos y las metas que se proponen. Destacando el lado humano de las organizaciones y el cuidado de nuestro medio ambiente.

•La cuarta parte incluye el marco integrador para el funcionamiento sistémico de las organizaciones.

En la preparación de esta obra me han ayudado muchas personas, entre alumnos, amigos, colegas y familiares. Cada uno de ellos desde el vínculo más continuo hasta eventuales participaciones. A todos les agradezco con mucho afecto.

Hugo Valdez C.

INTRODUCCIÓN

Al tratar de explicar el sistema de gestión de las empresas japonesas en 1996¹ escribimos:

Esta modalidad de gestión está enmarcada dentro de la teoría general de los sistemas organizacionales. Tienen toda una sistemática de procesos y técnicas que están íntimamente vinculadas en torno a principios comunes. Ninguna técnica es parte de una propuesta particular de algún profesional, hecha como una exigencia de modernismo, la cual con el apoyo de la publicidad y promoción venden a los países subdesarrollados. La excelencia alcanzada por los japoneses está sustentada en la aplicación de modernas modalidades de administración, cuyo origen está en la teoría de sistemas, que descarta factores de carácter étnico o cultural como condición para que un país alcance el desarrollo integral.

Después de 13 años, el 2009, Brian Atwater y Paul Dittman (citado por Codina) publican un estudio acerca del sistema de gestión de Toyota. Codina revela que:

Los autores plantean que los éxitos de esta empresa no son una sorpresa, que continua siendo la productora más rentable de automotores, superando a las 3 Grandes (GM, Ford, Chrysler) así como a la VW…el éxito está determinado por sus técnicas de mejoramiento continuo, que forma parte de su TPS (Toyota Production System)…el «mejoramiento continuo» no se puede lograr copiando técnicas y soluciones generadas por otros, que es lo que se puede derivar al analizar el TPS como un «listado de técnicas»…la palabra clave del TPS es «sistema», y que "las reglas que aplica Toyota están relacionadas directamente con el «pensamiento sistémico».²

Tal como lo explicáramos hace 12 años y lo reiteramos ahora se hace indispensable que todos los directivos y profesionales de las empresas y organizaciones no empresariales comiencen a utilizar las bases conceptuales, elementos y principios de la teoría de sistemas para tener éxito en su gestión.

IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES

Por organización entendemos cualquier conjunto de personas que se reúnen para lograr algo, y establecen un conjunto de normas, verbales o escritas, a fin de determinar qué le corresponde hacer a cada una y cómo se van a llevar a cabo las relaciones entre ellas. En cambio, un sistema organizacional es una organización diseñada y administrada como un sistema abierto. Por lo tanto, para lograr dicha transformación es necesario clarificar cuáles son sus bases conceptuales, qué es un sistema abierto, qué elementos lo integran, así como cuáles son los principales principios que lo rigen.

Dentro de este contexto, algo que deseamos que quede claro es la concepción de la organización como un sistema social y que como tal debe ser estudiada en todos sus distintos aspectos, de manera de superar los simplismos a que algunas personas someten el estudio de las organizaciones. Éstas, tales como las empresas, las escuelas y las oficinas estatales, son sistemas sociales de carácter artificial en razón a que se constituyen a partir de finalidades, planes y reglas. En tal sentido comparten un entorno, actúan de manera directa o indirecta sobre otros miembros del sistema, y colaboran entre ellos así como también rivalizan.³ Nuestra preocupación por el estudio de las organizaciones como sistemas abiertos nos ha motivado a insistir en su concepción de manera que se esté en capacidad de utilizar un enfoque moderno que puede ayudarles, no sólo en el lado de su aplicación tecnológica, sino en su correspondiente ámbito social. Es por ello que en esta introducción tratamos, aunque de manera muy global, algunos conceptos poco incluidos en los tratados sobre administración, tales como: el conocimiento temporal, la creatividad organizacional, las instituciones.

Si reconocemos a las organizaciones como sistemas sociales, además de sistemas psicológicos, tecnológicos, culturales y políticos, y las administramos dentro de esos contextos, lejos de creer que son simplificaciones de relaciones de trabajo que se representan en un organigrama y a las que hay que mirarlas y manejarlas sólo con pragmatismo, habremos avanzado mucho; y sobre todo si las vinculamos con la teoría de sistemas por ser una forma moderna de entender una realidad muy compleja. Hay sistemas por todos lados, por lo que es imprescindible conocer más acerca de ellos.

El conocimiento temporal

Las relaciones entre la pluralidad de actores individuales que conforman un sistema social y que interactúan entre sí están mediadas y definidas por un sistema de símbolos culturalmente estructurados y compartidos, los cuales sirven de sistema de comunicación, constituyendo los principios de una cultura organizacional.⁴ Entre los componentes de la cultura o formas simbólicas se encuentran el lenguaje, los instrumentos, el conocimiento científico, etc.⁵ Sin embargo, éstos no tienen el carácter de permanente, sino más bien de temporal. Por esta razón, el conocimiento de la teoría administrativa y otras relacionadas con la administración ya no permiten afrontar y resolver los problemas actuales de las organizaciones. Pues dichas teorías no encuentran respuestas a la interdependencia mundial, muchas de ellas generadas por la interrelación de sus sistemas financieros y los sistemas políticos de los diversos Estados. Es así que, los conocimientos que sirvieron en el pasado han resultado inadecuados para los momentos actuales, siendo necesario entonces acudir a otros que puedan ayudar a enfrentar los problemas actuales. Todo lo cual evidencia que debemos tener presente que los conocimientos tienen el carácter de temporales y es necesario aprender a identificar cuándo es necesario hacer un cambio.

Entonces la temporalidad estará dada por la utilidad de su aplicación: en una primera instancia será selectiva (válida para unas pocas circunstancias) hasta convertirse en general (de uso para la mayoría), para después de transcurrido un tiempo se volverá nuevamente en selectiva. Esta continuidad-discontinuidad del conocimiento se da por la aparición de nuevas tendencias que hacen que se deje de lado lo que venía siendo «válido». Esto no es una traición ni el reacomodo ante lo nuevo. Simplemente es debido al carácter de temporalidad de la experiencia del hombre como sistema organizado de vivencias.⁶ Sin embargo, esta temporalidad no es fácil medirla en el tiempo. A veces no nos damos cuenta, hay una nueva necesidad y por lo tanto es evidente que se requiere un nuevo conocimiento. Es lo que acontece con los conocimientos aplicados a los sistemas organizacionales; tienen que ir desarrollándose en concordancia con los cambios en el entorno y los que se producen en su interior como resultado de la interacción humana. Las distintas escuelas del pensamiento administrativo han contribuido al conocimiento de las organizaciones y su gestión. Muchas han presentado conceptos cuya comprensión no ha sido muy difícil y no ha existido demasiada discusión en cuanto a su aplicación. Se han basado en la preeminencia de determinadas disciplinas; por ejemplo: la ingeniería, en la parte de mejora de métodos; la psicología en su versión simplificada del conocimiento del hombre; la matemática en su aproximación a encontrar una forma exacta de predecir las decisiones: la computación para ayudar en la rapidez del sistema de información, y así otras más. En la propia administración sigue imperando el denominado proceso administrativo, con las variaciones que han proporcionado los diversos tratadistas, y es uno de los pocos contenidos unitarios que han permitido el desarrollo de la administración.

Sin embargo el orden mundial capitalista se está reorganizando, lo que a su vez está creando una profunda reorganización en las relaciones sociales, políticas y económicas que incluyen a los sistemas organizacionales, en razón a que son sistemas sociales que realizan transacciones económicas. Estos cambios implican deshaprender lo conocido y aprehender lo nuevo, dentro de este continuo de crisis y rupturas en el conocimiento. El análisis de esta problemática y sus posibles soluciones constituyen retos para las personas en general y para los profesionales en particular. No se puede persistir en utilizar conocimientos que no han ayudado a prever las crisis financieras mundiales. Las mismas que se están produciendo en periodos más cortos, afectando a la mayoría de países; por lo que se exige nuevas propuestas para la gestión de las organizaciones.

Generación de la creatividad organizacional

Otro aspecto a considerar es que los sistemas no son iguales porque no son objetos físicos, similares a una máquina. Sin embargo, hay mucha resistencia, en algunos directivos de organizaciones, para aceptar que las teorías, los procesos, las técnicas, o las nuevas formas de gestión que se reciben de otras realidades más desarrolladas no deben aplicarse como si fueran contenidos mecánicos, capaces de dar los mismos resultados en cualquier parte del mundo, sin interesar la condición económica, política, tecnológica, financiera, o antropológica; es decir, como si fueran tecnologías mecanicistas o criterios estáticos, algo similar a una máquina que puede trasladarse de un lugar a otro y dar los mismos resultados. La concepción mecanicista de las realidades sociales ya no se utilizan; su vigencia terminó a mediados del siglo pasado. La copia mecánica como forma de percibir la realidad convierte a las organizaciones en centros de ensayos, en los que se gasta mucho dinero, con la buena intención del cambio, pero generan mucha frustración; y es más, ya no debe aplicarse en este siglo, por algo hemos cambiado a considerar a las organizaciones como sistemas abiertos. Debemos aprender de lo ocurrido a la sociología en el Perú, y que nos lo recuerda Germaná:

Una primera sociología de clara orientación positivista aparece hacia fines del siglo XIX. Esta sociología siguió el mismo patrón del conjunto de la sociedad peruana: así como se importaban los bienes de consumo también se importaban las ideas sin que éstas tuvieran un proceso de elaboración interna. Se configuró así un pensamiento marcadamente colonial, dependiente de la racionalidad eurocéntrica. Por eso, los primeros estudios sociológicos no aportaron análisis significativos a la comprensión de la sociedad peruana y sus propuestas no tienen nada que decirnos en la actualidad.⁷

En esta parte es importante destacar algo que usualmente debe estar presente en todo ser humano: la reflexión. Al respecto, Silva dice:

Por la reflexión el hombre supera la inmediatez de su relación con el mundo, se libera, parcialmente por lo menos, de las presiones y estímulos del contorno inmediato y logra la distancia frente a él que le permite adquirir la actitud objetiva, condición indispensable del conocimiento riguroso y de la acción eficaz.⁸

Entonces nuestra posición es de reflexión. La tecnología en materia organizacional es aplicada por seres humanos, y éstos no tienen iguales características en todas las partes del mundo. Por lo tanto, cada medio social organizacional necesita internalizar los conocimientos a la luz de su propia naturaleza, sobre todo en lo que se refiere a cualquier asunto en materia organizacional. Esto se puede lograr estudiando, y no copiando, la nueva tecnología y propiciando su evaluación para adecuarla a la realidad organizacional o descartarla si es conveniente. Lo bueno para un medio organizacional de algún país desarrollado, no es necesariamente bueno para el medio organizacional de otro país, sobre todo si son muy diferentes. En consecuencia son los profesionales los que tiene que hacer nuevas propuestas.

Todos los países tienen universidades que deberían ser creadoras de conocimiento, aunque no decimos inventoras sino creadoras, en la medida que si no pueden inventarlo pueden muy bien encontrar formas de adaptar lo que se descubre o describe en países de mayor desarrollo, tales como teorías, procesos o técnicas a su realidad o por lo menos confirmar la posibilidad de su aplicación en la forma que vienen, todo ello a partir de promover la reflexión entre sus miembros. Requerimos de acciones creadoras antes que acciones inerciales. Ambas introducen algo nuevo; sin embargo la acción inercial es repetitiva, pues produce lo que ya se había producido; en cambio, la acción creadora implanta algo que no existía y que produce una innovación, lo que implica una ruptura con el pasado.⁹ Sin embargo, seguramente por razones justificadas, muchas universidades se han convertido en centros que desarrollan actividades que no guardan relación con el objetivo principal para las que fueron creadas.

La resistencia de los directivos, ya mencionada, aunada a la desatención del llamado sistema universitario, por encontrar formas eficaces para ayudar a las organizaciones a convertirse en verdaderos sistemas, están propiciando la carencia de respuestas a las situaciones cambiantes que afectan a las distintas organizaciones públicas y privadas. Por lo tanto, creemos necesario aceptar que la teoría acerca de los sistemas organizacionales se debe conocer con mayor detalle para lograr una mejor comprensión de los mismos. Así se podrá conocer que las organizaciones poseen peculiaridades que muchos profesionales desconocen, por lo que sin proponérselo incurren en errores frecuentes al ejecutar sus trabajos en ese medio, pues aplican la ley del menor esfuerzo copiando lo que se ha realizado en otra organización, con claro desconocimiento de las características de la teoría de sistemas. Cuanto más se conozca acerca de los elementos, principios y estructura de los sistemas organizacionales estaremos mejor preparados para potenciar esa fuerza interior que mantienen para ser aprovechada a plenitud. Ese desaprovechamiento hace que se mantengan organizaciones mediocres que en dicho estado no pueden contribuir al desarrollo de su país y del mundo en general.

Un proceso técnico como sistema

Para ilustrar la gran importancia de conocer de manera más específica los elementos en la vida organizacional como sistema, presentamos, a manera de ejemplo, lo que se conoce como el Sistema de Producción de Toyota, que inventó y desarrolló Taiichi Ohno, Vicepresidente de Toyota Motor Corp. Este sistema es un proceso de fabricación, que elimina los elementos innecesarios con la finalidad de reducir los costos. Su idea principal es la obtención del tipo requerido de unidades en el tiempo y la cantidad que asimismo se requieran. De esta manera se eliminan las existencias innecesarias (inventarios) de productos en proceso de fabricación y productos terminados. El objetivo principal del sistema es la reducción de costos, empero permite obtener otros tres subobjetivos que apuntan hacia el objetivo principal: (1) Control de la demanda en forma diaria y mensual, a fin de que el proceso productivo se adapte a las variaciones. (2) Calidad en el proceso productivo, para asegurar que los inputs del siguiente proceso sean de la calidad establecida. (3) Respeto por las personas que participan en la empresa. Todos ellos tienen que aplicarse de manera interrelacionada para lograr los objetivos de reducción de costos. Asimismo, se puso en práctica las técnicas denominadas Just in Time (Justo a Tiempo) y Autocontrol. La primera se aplicó con la finalidad de adaptar los insumos a la producción para fabricar sólo las cantidades necesarias y en el tiempo preciso. La segunda se implantó para controlar los defectos en cada etapa del proceso. Estas técnicas incluyen la flexibilidad en el trabajo, la que está orientada a asignar el personal en función a la variación de la demanda, así como el pensamiento creativo a partir de considerar de mucha importancia las sugerencias del personal.¹⁰ La descripción resumida del Sistema de Producción de Toyota es una evidente muestra de la importancia que tiene cada elemento en la configuración y desarrollo de un sistema exitoso. Cada parte del proceso ha sido establecida para que la relación proveedor-cliente, que debe darse entre cada subsistema, sea eficaz; además de no aceptar ninguna perturbación o alteración a partir de haber establecido un eficaz sistema de realimentación.

La cultura organizacional y la teoría de sistemas

Reiteramos que los elementos del sistema organizacional tienen razón de ser a partir de que se integran para formar un sistema organizacional y darle vida, empero está razón de ser está muy vinculada a lograr la satisfacción de las necesidades de los clientes externos e internos, y en general a lo que se denomina grupo de interés (personas naturales y jurídicas que de una forma u otra están vinculadas con el sistema organizacional).

Estando en el siglo XXI, nadie debe ignorar que los sistemas organizacionales existen para atender las exigencias de los clientes. Sin embargo, muchas empresas privadas y organizaciones no lucrativas cuentan con miembros que no tienen ni la más mínima idea de lo que es un sistema organizacional ni mucho menos de lo que es el sistema al que pertenecen. Esta situación es debida al proceso de instrucción y educación que se imparte en las escuelas primarias, secundarias y en las universidades. Por ejemplo, a los niños y jóvenes no se les enseña lo que es un sistema organizacional, a pesar de que cuando sean adultos van a trabajar o colaborar en uno de ellos, cualquiera sea el nombre que adopte. Esta deficiencia en los llamados «sistemas» de educación genera que el encuentro de estas personas con el medio organizacional sea brusco y frustrante; sólo con el tiempo pueden «entender algo» de esa realidad. Lamentablemente esas personas son afectadas en ese desproceso de aprendizaje. A su vez, el aporte de su potencial humano puede verse disminuido por la agresión recibida, no porque ellos lo quieran, sino por ser una respuesta inconsciente. No podemos entender cómo se quiere lograr el desarrollo de un país si no se ataca uno de los problemas principales que es la formación del ser humano, su preparación para enfrentarse ante la nueva realidad futura.

Poco o nada se puede lograr si el cuerpo social es ignorante de los conceptos básicos y modernos de lo que constituye la cultura organizacional. Sin conocimiento de lo que son las principales características acerca de la vida organizacional, se trabaja bajo criterios particulares que van a chocar con otros, ocasionando una serie de problemas que con el tiempo destruirán a la organización. Volvemos nuevamente a la necesaria socialización para que los referidos miembros reconozcan e internalicen la misión y los valores, así como los objetivos y las metas de su sistema organizacional; y que trabajan para los clientes y acepten de manera positiva la importancia que éstos tienen en la supervivencia y desarrollo del sistema organizacional. Si no es posible la socialización, no se puede ser optimistas en torno a lograr objetivos, aun cuando se apliquen técnicas modernas de organización y gestión. Rumelt plantea que:

La limitación menos cuantificable, pero de hecho más rígida, relativa a la elección de estrategias es aquella que imponen las capacidades individuales y organizacionales con las que se cuenta (…) Por último, la habilidad de una firma para conservar su posición competitiva en un mundo de cambios y rivalidades puede ser bien salvaguardada por gerentes que sean capaces de (…) mantener estructuras y sistemas que hagan de los factores estratégicos el objeto de toda actividad ordinaria.¹¹

Poco o nada puede hacer una organización que no tiene un potencial humano fuerte, debidamente capacitado y tratado como seres humanos con pleno reconocimiento de sus derechos, pues organización es principalmente personas. Estas se constituyen como el más importante input de un sistema organizacional. En las grandes empresas japonesas se tiene como paradigma: concentrarse en los recursos humanos; alrededor del cual se aplican tres estrategias que se expresan en seis técnicas administrativas; todos ellos interrelacionados.

Las tres estrategias son:

(1) Desarrollar un mercado interno de mano de obra, el cual se traduce en el llamado empleo de por vida, que consiste en contratar a empleados del sexo masculino apenas salidos de la preparatoria o de la universidad con el deseo de retenerlos durante el resto de su vida laboral. Esta política no es aplicable a las mujeres, debido a que se considera que dejarán la empresa y estarán fuera del mercado laboral cuando se casen, aunque esto está cambiando de manera progresiva. El tipo de trabajo temporal de la mujer, la posibilidad de contratar personal eventual, y la subcontratación permiten a las organizaciones japonesas adoptar un modelo de organización flexible, el cual se va ajustando de acuerdo a la influencia de los factores del entorno. Esta flexibilidad contribuye a la conservación del empleo del personal de planta. La valoración y asignación de la mano de obra de acuerdo con las normas y los procedimientos interorganizacionales en lugar de hacerlo conforme a las condiciones externas del mercado de oferta y demanda, se conoce como un mercado interno de mano de obra. Todo lo cual ayuda, además, a disminuir el desempleo.

(2) Articular una filosofía única de empresa, la cual está expresada en la participación activa de los departamentos de personal y de numerosos ejecutivos de las empresas japonesas en la formalización de la filosofía de administración y de trabajo de su sistema organizacional. Ellos reconocen que la filosofía puede transformar el compromiso con la organización en un esfuerzo productivo. Esto es debido a que permite presentar un panorama claro de metas, normas y valores organizacionales, las que dan lineamientos para la acción de las personas, establecen limitaciones a sus conductas y fomentan su motivación. Las filosofías muestran al sistema organizacional como si fueran una , diferente a cualquier otro sistema organizacional. En estos sistemas sus miembros son seleccionados de manera muy cuidadosa, y de los que se espera que no deben abandonar a su , aunque no estén satisfechos con todo lo que ella haga. El componente más popular es wa (armonía) que expresa , en particular en el contexto de grupos de trabajo, y se refiere a la cooperación, la confianza, el compartir, el afecto, la moral y el trabajo arduo de una camaradería placentera y fructífera.

(3) Intervenir en la socialización intensiva, que implica asegurar que los empleados comprendan e internalicen la filosofía de la empresa y reconozcan los beneficios de su aplicación. Se busca lograr la cohesión en el interior de la organización, a partir de la aceptación de las metas y los valores que son comunes. Estos criterios, entre otros, sirven de base para el proceso de selección, de manera que los candidatos que no pueden llevarse bien con la gente no ingresan, pues van a romper la necesaria cohesión que requiere la empresa para funcionar como un sistema. La socialización inicial que se da al principiante es reforzada mediante una resocialización que se da al trabajador que pasa a un nuevo cargo. Los trabajadores rotan de un puesto a otro para acumular más experiencia y formar los nuevos administradores. Este proceso, en cada oportunidad de rotación, es para familiarizarse con el nuevo grupo de gente y actividades; así van incorporando más la filosofía de la empresa y van logrando más cohesión. Este proceso desarrolla en el componente humano la fuerza holística que necesita todo sistema organizacional para afrontar las dificultades así como aprovechar las oportunidades que puedan aparecer en el entorno.

Dichas estrategias están interrelacionadas con las siguientes técnicas:

(1) Comunicación abierta, que hace posible el desarrollo de un ambiente de confianza, compartiendo información entre todos los departamentos sin mayor trámite. Esto es favorecido por el proceso de socialización, tal como lo hemos mencionado, que internaliza la filosofía de la empresa y el proceso de rotación que crea una red de contactos entre los empleados. Por lo tanto, la comunicación abierta y continua es un elemento propio del ambiente empresarial japonés.

(2) Rotación de puestos, promociones lentas y capacitación interna; debido al empleo de por vida no es posible establecer un proceso de promociones rápido, pues las empresas no crecen permanentemente; por tal razón existen dos sistemas de promoción: (a) por «status», basada en evaluaciones anteriores y en la antigüedad, y (b) por «posición», también está sustentada en evaluaciones anteriores, empero, requiere de la existencia de vacantes en el nivel superior. En cuanto a la rotación de puestos, ya hemos explicado que la rotación persigue que el trabajador obtenga más experiencia y conocimiento sobre la empresa, a la vez que facilita su socialización. Y la capacitación interna es de carácter permanente.

(3) Sistema de valoración competitiva, que está ligada con la evaluación del rendimiento que se realiza en forma semestral o anual, que comprende aspectos propios de la tecnología del trabajo y los referidos a la personalidad y creatividad. Lo que se valora es la habilidad para cooperar con los demás, para así crear las redes de colaboración que permiten a la empresa funcionar como un sistema. Las evaluaciones discriminan a los empleados, en razón de la comparación en las calificaciones, por lo que la competencia es intensa.

(4) Énfasis en los grupos de trabajo; muchas de las políticas y procesos de trabajo de las empresas japonesas giran alrededor del trabajo en grupo, por lo que existe mucha delegación de autoridad para estimular la cohesión del grupo. Se enfatiza mucho en el trabajo en grupo al punto que la solución de problemas operativos no es encargada a expertos externos, sino al propio grupo mediante los llamados círculos de calidad. Del mismo modo, todo el grupo es beneficiado cuando se aceptan las propuestas que presentan.

(5) Toma de decisiones con consultoría, que está representada por el sistema consultivo de arriba hacia abajo o interactivo, sobre todo en los casos de la planeación y la formulación de estrategias a largo plazo. Un gerente de mando medio fomenta las reuniones informales y consultas con sus subordinados, colegas y jefe inmediato con relación a una propuesta, luego de lo cual se toma una decisión en el nivel que le corresponde. En las empresas japonesas las negociaciones son entre los departamentos involucrados. Utilizan los círculos de calidad que son grupos de trabajo para tratar los problemas que les conciernen.

(6) Interés por el empleado; a través de la explicación sobre las estrategias y las técnicas mencionadas podemos darnos cuenta del gran interés que existe en las empresas japonesas por los empleados. En dichas organizaciones invierten importantes sumas de dinero destinadas al desarrollo físico y psicosocial de los empleados, no necesariamente en aspectos relacionados con el puesto de trabajo, sino con su salud como persona humana.¹²

La descripción sucinta del sistema de relaciones humanas en las grandes empresas japonesas, no la hacemos para invitarles a copiar, pues corresponde a una realidad distinta al medio occidental. Más bien apuntamos a que se tome conciencia de la gran importancia que tiene el personal (input) para el crecimiento y desarrollo de las empresas que se han convertido en líderes en el mundo. Han internalizado la trascendencia de crear una organización como sistema alrededor de las personas; fomentan el trabajo dentro del principio holístico, que crea una verdadera fuerza unitaria; con ello desarrollan un sistema adecuadamente estable y adaptado a la realidad, a pesar de los efectos cambiantes del entorno. Todo esto favorece el eficaz funcionamiento de los demás elementos que en conjunto logran productos de muy buena calidad que satisfacen las necesidades de sus clientes internos y externos. Pucik y Hatvany dicen: Es posible observar en muchos países empresas tan comprometidas con el crecimiento como las japonesas, a través de una innovación superior de productos y procesos. Las empresas estadounidenses debidamente administradas utilizan prácticas administrativas similares, en gran medida, a las que hemos señalado como comunes en las japonesas.¹³

Lamentablemente, la teoría de sistemas no ha sido muy difundida, tal vez porque, como ya lo hemos mencionado, quienes han escrito sobre el particular le han dado un toque demasiado cientificista frente a la posición muy pragmática de quienes administran las organizaciones o de los profesionales que trabajan en ellas. De otro lado, por intereses de naturaleza política no se ha difundido la teoría de sistemas, así como se ha confundido sistema con el totalismo o el funcionalismo, por lo que algunos pensaron que todo discurso sobre sistemas es necesariamente conservador.¹⁴ Además, de vez en cuando, aparecen gurús con planteamientos -que dicen ser nuevos- para mejorar el sistema organizacional, cuando en realidad es más de lo mismo con otro nombre. No ha existido punto de encuentro, que sí lo han logrado los japoneses en la administración de sus organizaciones. La actualización acerca del conocimiento de la teoría de sistemas implica una tarea muy importante para las universidades y centros de investigación.

TRATEMOS CON PROPIEDAD A LOS SISTEMAS

En el tercer milenio, las organizaciones y en especial las empresas están enfrentando grandes cambios en las relaciones económicas y comerciales en el mundo. Sin embargo, no muchas se han preocupado ni hecho grandes esfuerzos para realizar cambios que les permitan adaptarse a la nueva realidad existente. La mayoría mantiene las mismas formas de gestión que le dieron resultados en el pasado, razón por la cual ahora pasan dificultades para mantenerse siquiera de una manera ordenada, y ni qué decir del crecimiento. Otras se mantienen esperanzadas de las medidas políticas que les permitan obtener ventajas para su comercio con el exterior. Esta dificultad para reconocer e internalizar la presencia de una nueva situación y de usar otros instrumentos de gestión es algo que debe preocuparnos a todos. Y, por lo tanto, es necesario hacer esfuerzos por ayudar a los dirigentes de los sistemas organizacionales a incorporar en su mundo interno que las cosas han cambiado. Estamos seguros que están al corriente de las alteraciones en las relaciones de intercambio mundial, empero puede estar sucediendo que no han sido alertados de las nuevas formas de gestión para enfrentar con eficiencia y eficacia la presencia de nuevos factores.

Estimamos que se hacen algunos esfuerzos en el medio universitario para brindar nuevos conocimientos a los profesionales con la finalidad de que asistan con nuevas ideas al manejo de los sistemas organizacionales. Empero, consideramos que estos esfuerzos van mucho por el lado de la tecnología y bajo una concepción de sector o funcional, y algunas veces están a la espera de que nos lleguen nuevas técnicas de los países muy desarrollados económicamente. Por ejemplo, en el medio universitario la estructura curricular no siempre está fundamentada en el trabajo unitario para el logro de determinados objetivos conductuales que estén muy vinculados con las necesidades que enfrentan las empresas y demás sistemas organizacionales. Todavía no hay una visión sistémica en la enseñanza. Cada profesor o grupo de profesores prepara el contenido del curso que van a dictar sin mayor vinculación con otros, de cursos diferentes. De manera que el alumno recibe información de distintas fuentes y es él quien tiene que integrar lo recibido sin saber cómo hacerlo. Esta modalidad de enseñanza le refuerza el trabajo individual, aislado, fraccionado, funcional, carente de toda demostración sistémica, a pesar de que puedan estar enseñándole algún contenido sobre el particular.

Cuando el alumno se convierte en un egresado y tiene que trabajar en algún sistema organizacional, va a hacerlo con esa visión fraccionada porque así fue entrenado, y será actor y testigo de las dificultades que existen para el trabajo interrelacionado con sus pares. Claro que van a existir dificultades para trabajar de esa manera, pues los demás también han sido formados bajo esa visión. Esta situación se torna más negativa si consideramos que entre los distintos centros de enseñanza no hay mucha vinculación entre los alumnos, salvo en los casos de las competencias deportivas; sin embargo, se hacen llamar sistema educativo. Para internalizar en los alumnos la concepción sistémica, los centros de enseñanza podrían comenzar por considerar relevante seleccionar algunos cursos, y hacer que cada uno de ellos pueda ser enseñado por varios profesores que se complementen en los temas a tratar y no por uno sólo, como es tradicional; así, apreciarían la interdependencia entre las partes de un subsistema entre sí y entre subsistemas. En adición, profesores de distintos cursos participarían en seminarios en los que se identificaría la interrelación entre las disciplinas materia de las sesiones. Con este proceso no sólo estarían aprendiendo de manera teórica la interdependencia de las partes de un todo, sino, también de manera práctica. El acostumbrar a los alumnos a que reconozcan la interdependencia, les va a facilitar introducir la interrelación en los sistemas organizacionales en los que trabajen. Es imprescindible que los dirigentes de los centros de enseñanza dejen de privilegiar los conceptos de moda y comiencen por introducir y practicar los contenidos que permitan a cada alumno adaptarse a una realidad organizacional cuando sea profesional y trabajar dentro del marco de la teoría de sistemas. Los centros de enseñanza, no deben transmitir sólo técnicas; también es necesario que formen al alumno para su eficaz participación en un medio organizacional; y qué mejor medio organizacional para practicar que el propio centro universitario. Se debe transmitir conocimientos que en el propio centro de enseñanza se practican, y si no es así, por lo menos hay que explicar al alumno por qué no es posible hacerlo donde está estudiando. La enseñanza se internaliza mejor con el ejemplo.

La incidencia y prioridad tecnológica ha cosificado al hombre y lo ha distanciado de una forma de trabajo en el que se preocupe de lograr resultados para el sistema al que pertenece en lo laboral y para él mismo. Siempre se ha dicho que la mejor enseñanza es el ejemplo. Entonces, los alumnos deben sentir que el medio donde se instruyen, también los educa para superar una situación existente, construir un medio más solidario de vida y ser actores y partícipes del desarrollo de su país. La palabra sistema está tan maltratada que cualquiera puede utilizarla y no preocuparse por trabajar dentro de la concepción sistémica. Quizás la denominación aparece por razones de modernidad, pero algunos dirigentes poco o nada conocen sobre el particular, y esto sí que es un problema. Recordemos que las palabras y los conceptos tienen un sentido y le dan identidad a las relaciones y hechos. Tal vez los filólogos o especialistas en lenguaje nos puedan ayudar a entender por qué muchas personas que dirigen organizaciones aplican una denominación para identificar un medio organizacional y lo llaman sistema y en la práctica el comportamiento es otro. Entonces, el primer problema que encontramos es el de identidad: existen organizaciones o procesos a los que denominan sistemas, pero que en la realidad no tienen nada de sistemas, ni siquiera de sistemas cerrados. El segundo problema ocurre cuando los directivos y profesionales de algunas organizaciones las consideran como sistemas y se observa algún esfuerzo por configurarlas y administrarlas como tal; sin embargo, existe error en la interpretación de las bases conceptuales, la identificación de los elementos y la aplicación de los principios que rigen a la teoría de los sistemas organizacionales.

Ejemplo de este error lo tenemos en el llamado sistema hospitalario cuando se diseña el sistema considerando al paciente como entrada (input), como procesador a la transformación del estado inicial del paciente y como salida (output) al paciente acreditado, curado y aliviado. Además de faltarle otros elementos, tales como la realimentación, el regulador y el entorno, el llamado sistema hospitalario, tal como lo hemos citado es una forma muy primitiva y mecanicista de considerar un sistema, pues guarda relación con el proceso de fabricación, donde las materias primas son las entradas, los métodos de trabajo y la estructura organizacional constituyen el procesador y la materia prima transformada en producto representa la salida, la cual va al entorno en el que se encuentra quien recibe el producto a título oneroso o gratuito. Los pacientes son en realidad usuarios (clientes) del sistema hospitalario y están situados en el entorno.

Los argumentos que hemos escuchado dicen que sin pacientes no hay sistema hospitalario. Este es un argumento muy malo, pues si falta algún elemento no existe el sistema organizacional como tal. ¿Y qué pasa en un sistema hospitalario de previsión? ¿Se le puede seguir considerando al paciente como entrada? No. En ninguno de los casos el paciente constituye una entrada. Se incurre en el error por falta de información más detallada respecto a la concepción, elementos y principios acerca de la teoría de los sistemas organizacionales. El desconocimiento genera una visión simplista pero peligrosa, debido a que se establece una organización distinta a la que deber ser para tratar al paciente como verdaderamente un cliente, razón por la cual el «llamado sistema hospitalario» no cumple los objetivos modernos de salud e incurre en gastos y costos financieros, en lugar de adoptar por la salud preventiva. En tal sentido, cuando un dirigente o profesional tiene un conocimiento muy ligero de lo que es la teoría de sistemas va a propiciar más confusiones de las esperadas y por lo tanto la organización en la que presta servicios no va a mostrarse como un verdadero sistema, de manera que le será difícil lograr objetivos importantes que le ayuden a su desarrollo. Estando así, algunos directivos de organizaciones desperdician la oportunidad de fortalecerse para enfrentar los permanentes cambios que se producen en el entorno, el cual ya no se circunscribe al país en el que se encuentran sino que va más allá de sus fronteras.

En los últimos años hay una tendencia en las ciencias sociales hacia el enfoque sistémico, basados en la teoría de los sistemas en las que trabajaron Easton y Almond. Tal vez, por ello, otra restricción en el conocimiento de la teoría de sistemas es por el lado de la interpretación de conceptos que provienen de la teoría de sistemas aplicada al contexto político y macro social como si fueran válidos en el ámbito del sistema organizacional que es un contexto microsocial. Al respecto, López dice:

La relación entre la totalidad de las instituciones políticas con el sistema social está representada como si fueran preguntas y respuestas (input-output). La función de las instituciones políticas es responder a las preguntas que provienen del ambiente social. Las respuestas del subsistema político llegan como decisiones colectivas vinculantes para toda la sociedad. Esas respuestas se transforman en nuevas preguntas, siguiendo un proceso de permanentes mutaciones. Estas son progresivas cuando las preguntas y respuestas se corresponden y violentas cuando una sobrecarga de preguntas interrumpe el flujo y sobrecarga a las instituciones políticas vigentes.¹⁵

Hay pues una elaboración teórica del pensamiento sistémico político y social, en la que también ha contribuido Coleman, que puede tener ciertas definiciones comunes con la teoría de sistemas relacionada con el sistema organizacional, pero que mantiene diferencias en cuanto a su interpretación y uso. Por ejemplo, el error más común es el que se refiere a la aplicación del principio del holismo en cuanto se confunde con el colectivismo, cuando su aplicación a los sistemas organizacionales no tiene ninguna interpretación colectivista. Bunge dice:

Un tercer legado hegeliano fue el holismo o colectivismo. En particular, la persona estaría a merced de los sistemas sociales y de las fuerzas históricas. Una consecuencia del holismo es la creencia en que los individuos y los movimientos sociales sólo pueden acelerar o retardar los procesos históricos, los que serían inevitables. Otra consecuencia es que los derechos serían muy secundarios al deber de someterse a la .¹⁶

Aquí Bunge se está refiriendo a pensamientos filosóficos y políticos. Expresa el concepto de holismo, pero en otra dimensión que no es la que nosotros estamos explicando y vamos ampliar en este libro. Repetimos que el holismo en la teoría de sistemas aplicada a las organizaciones nada tiene que ver con el colectivismo. Es más bien un principio que está referido a que la acción de las partes nunca es mayor a la del todo y que los miembros de un sistema organizacional necesitan crear fuerzas holistas a partir de una eficaz interrelación, sin que pierdan su condición humana e independencia como tal, empero sí es necesario trabajar en torno a objetivos comunes para que todos orienten su trabajo a alcanzar esos objetivos. De lo contrario, sólo existirán confrontaciones disfrazadas de competencia que harían daño al sistema organizacional.

No hay que abundar en sustentos para entender la gran diferencia que existe entre un macro sistema social y un micro sistema social. Esta confusión en el uso de los términos también existe con relación a conceptos que la teoría general de sistemas tomó de la física, química y biología y que ya hemos aclarado en otras obras nuestras. Por lo que, hemos dicho: Empero, la connotación de dichos términos va a ser diferente por tratarse de sistemas diferentes.¹⁷ En tal sentido, cuando los conceptos aparecen dentro de un contexto político o filosófico es posible que algunas personas consideren dichos conceptos como verdades universales y aplicables, también, en el contexto organizacional, lo cual es un error que debemos enmendar.

El universo social de un país no es igual al universo social de un sistema organizacional, por más grande que éste sea. Por lo que, por ejemplo, el principio de holismo o sinergia, no se va a dar en su sentido total en el macrosistema, debido a que éste tiene grupos étnicos, económicos o políticos que tienen mucha cohesión entre sí, en razón a que sus miembros han sido socializados desde pequeños dentro de dichos grupos; más aún, si los grupos tienen privilegios sobre otros es muy difícil que quieran cambiar. Sin embargo, es posible que en torno a algunos planteamientos comunes quieran participar como un todo, pero lograr esto es mucho más difícil, aunque no imposible. Tal situación no quiere decir, como algunos creen, que el holismo persigue una acción unitaria en todo a nivel de un país, ni tampoco representa una visión de colectivismo. En cambio, en un medio organizacional el holismo sí debe ser practicado en torno a la misión, los objetivos y las metas comunes. Es conveniente destacar que una disciplina tiene que ser estudiada con la debida propiedad y no considerar que sus conceptos puedan aplicarse cualesquiera que sean los ámbitos. Por ejemplo, la medicina tiene bases conceptuales y técnicas generales, válidas para todos los humanos; empero, en lo que se refiere al tratamiento de niños, adultos, varones y damas van a existir muchas diferencias porque cada uno de ellos tiene características particulares que los diferencian, por lo que exigen tratamientos también diferentes.

LA GENERACIÓN DE LAS CRISIS

Los cambios se dan con una velocidad alarmante, y cada vez que aparece un nuevo acontecimiento se pone de moda y todos comienzan a hablar de él. Esto es lo que aconteció con la globalización, como denominación comenzó a ser el tema del día. Frente a la autarquía, la globalización aparece como la apertura de los mercados para significar que existe interdependencia en las relaciones financieras y económicas entre los países de este planeta llamado Tierra. Conferencias por aquí y por allá, libros, gurús, videos, revistas, y todo el mercadeo de lo que es la globalización comenzó a invadir el medio político, universitario, empresarial y periodístico. Muchos aprovecharon para destacar las bondades del liberalismo a ultranza. Según estos gurús, había que privatizar todo y nada de controles, pues el mercado se encarga de regular la economía. Es decir, las relaciones comerciales, la economía y las finanzas nacionales e internacionales debían ser dejadas a su libre albedrío. Nada de qué preocuparse porque el mercado lo corrige todo. Para estos extremistas se había llegado al sumun de las ideas económicas e íbamos a vivir luego en un paraíso. Los incapaces iban a desaparecer, sólo los más fuertes sobrevivirían en este mundo de alta competitividad, como una afirmación desquiciada de lo que Darwin asoció en el mundo natural.

Sin embargo, nada estaba más lejos de la realidad que la concepción arriba mencionada. En marzo de 1997 comienza a desmoronarse el castillo de arena. Corea, Tailandia, Filipinas, Malasia y Hong Kong entran en crisis. Importantes empresas incumplen obligaciones, algunas quiebran y la intervención de los gobiernos es inminente, se producen devaluaciones e importantes alzas en las tasas de interés. El sistema financiero comienza a preocuparse, la crisis sale del marco asiático y se traslada al corazón de las finanzas en el mundo: Wall Street, su Bolsa de Valores cae 554 puntos; se afectan la Bolsa de Sao Paulo y la de Buenos Aires, entre las más destacadas de América del Sur. Al poco tiempo, una de las empresas financieras más importantes de Japón se declara en quiebra, creando el problema financiero más grave de dicho país. Los gobiernos sintieron gran preocupación. La crisis hizo impacto, a unos países más que a otros pero todos fueron afectados. El 20 de setiembre de 1998 El Dominical del diario El Comercio nos dice en su editorial:

La crisis económica globalizada que viven los países no parece tener salida a corto plazo. Más aún, la semana pasada el director-gerente del Fondo Monetario Internacional (FMI), Michel Camdessus, señaló que en la siguiente asamblea de ese organismo -a realizarse en octubre- va a dar la señal de alarma para . El panorama es tan preocupante que el propio Fondo se encuentra prácticamente insolvente (…) En síntesis, el orden económico nacido en Breton Woods en la posguerra ha colapsado. Pero la globalización, aparte de generar la anarquía de los mercados financieros, no ha sido capaz todavía de proponer un orden alternativo. Por eso, el reto es cómo gobernar la globalidad.¹⁸

A pesar de que la globalización implica interdependencia, los gurús a los que nos referimos tenían, y seguro que hasta ahora tienen, una visión muy constreñida de lo que es la interdependencia, debido a que, tal vez, desconocen los conceptos, principios y elementos de la teoría de sistemas. La globalización nace desde las organizaciones, las mismas que generan relaciones internacionales hacia otras organizaciones. Entonces, si las organizaciones no funcionan como sistemas abiertos, con eficiencia y eficacia, con valores y ética se producirán crisis como la mencionada. Si bien algunos creen que en la globalización se sale del marco empresarial, los conceptos de la teoría de sistemas aplicada a las organizaciones muy bien se pudieron y se pueden usar para entender las ventajas y desventajas de la globalización. Aquí no vamos a detallar las causas que generaron las crisis, porque no está dentro de la finalidad del presente libro. Empero, sí nos vamos a referir a que la globalización no es una simple interdependencia en las finanzas y la economía de los distintos países, sino es una interrelación dinámica, tal como lo explicamos en el presente libro. Interrelación, entre otras cosas significa que si una parte del todo se altera las demás partes también se van a alterar, dependiendo de la interdependencia que se desarrolle entre cada una de ellas. Es así que una bancarrota producida en Corea comienza a relacionarse con otros hechos en Tailandia y comienza a afectar a los mercados asiáticos con los que mantienen estrecha vinculación, tal como lo hemos mencionado al comienzo.

Por qué no se analizó lo que significaba la globalización y sus efectos. Creo que nadie lo sabe. Sucede lo de siempre; aparece una nueva realidad, se le acuña un concepto y se aplica, sin más evaluación de sus ventajas y desventajas, o de sus características buenas y malas. Lo que pasó es que todos se divertían con esa fiesta que representaba la globalización, sin saber exactamente qué significaba y no tuvieron tiempo de meditar ¿cuáles serían los efectos positivos y los efectos negativos de la globalización?, ¿qué se tendría que hacer en cada caso?,