Management 5.0: Felicidad organizacional y el auge de la empresa social

Por Ruth Arroyo Tobar

Accidentes fatales, desastres ecológicos, alimentos contaminados, colapsos logísticos y ataques informáticos son eventos que agrupamos comúnmente bajo el nombre de crisis. En plena turbulencia, con información confusa y a horas de enfrentar los medios y la comunidad, un gerente debe actuar de manera rápida y certeramente pues una crisis no manejada a tiempo o mal manejada puede extender su impacto negativo y dejar cicatrices fatales en la organización.

Esta obra de Paul Remy un reconocido consultor en manejo de crisis corporativas en América Latina lo ayudará a entender, anticiparse y enfrentar las crisis en una empresa. El libro hace un recorrido didáctico sobre las generalidades de una crisis y su manejo, el plan de comunicaciones, la etapa de precrisis (gestión de riesgos) y la etapa de poscrisis (etapa residual). El libro finaliza con una sección sobre temas transversales que invitan al lector a repensar los hábitos o costumbres asociados al manejo de crisis y que, en un mundo cambiante, deben replantearse continuamente.

Manejo de crisis es de suma utilidad para gerentes, directores de relaciones públicas y administradores de riesgos profesionales en los sectores público y privado con interés en conocer los fundamentos de la gestión del riesgo y dotarse de herramientas prácticas para afrontar la crisis en los ámbitos profesional y personal.

• Idioma: Español
• Editorial: ECOE Ediciones
• Fecha de lanzamiento: 1 may 2020
• ISBN: 9789585039513

Vista previa del libro

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1. Liderazgo efectivo transformacional

FIGURA 2. Nivel uno: cadena de autoridad

FIGURA 3. Nivel dos: el líder es central

FIGURA 4. Los cinco niveles de la motivación humana

FIGURA 5. Nivel tres: transición

FIGURA 6. Interacciones del colaborador frente al trabajo

FIGURA 7. Nivel cuatro: colaboración

FIGURA 8. Nivel cinco: alto nivel de empowerment

FIGURA 9. Niveles de Zapp

FIGURA 10. La neurociencia en la empresa

FIGURA 11. Fases de felicidad en el trabajo

FIGURA 12. Ruta para la gestión de la felicidad

FIGURA 13. Modelo de gestión de felicidad organizacional

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1. Evolución del recurso humano y la gestión del talento humano

TABLA 2. Contrastes en la administración del recurso humano

TABLA 3. Teoría X vs. Teoría Y

TABLA 4. Motivación vs Engagement

TABLA 5. Comparación de trabajo: organización tradicional vs. organización Empowerment

TABLA 6. Empowerment y habilidades tradicionales

TABLA 7. Los ocho elementos de motivación y su porcentaje de contribución

TABLA 8. Los ocho elementos de desmotivación y su porcentaje de contribución

TABLA 9. Comportamientos y acciones que son útiles para los empleados

TABLA 10. Resultados para la organización de la práctica del Management en entornos humanizados y felices

TABLA 11. Resultados para los colaboradores de la práctica del Management en entornos humanizados y felices

PRÓLOGO

Para mí, pensar en el Management 5.0 representa todo un reto que se ha convertido en un paradigma para muchos de nosotros, no solo como profesores y estudiantes, sino para el sector empresarial que, al pensar en formas de desarrollar sus organizaciones, optan por la formulación e implementación de estrategias que permitan aprovechar las oportunidades del contexto, sustentado en el capital intelectual de las personas que hacen parte de la organización, en las capacidades y las potencialidades para el desarrollo de sus colaboradores. Los cuales, hoy son socios de los negocios o aliados estratégicos de la organización, que cuentan con la posibilidad de generar empresas felices y productivas como parte de la humanización de las organizaciones y la inversión social. Así, se busca que las organizaciones sean sostenibles a través de las acciones de todos los integrantes de la sociedad que, directamente, o como grupos de interés, hacen parte del mundo empresarial, la sociedad del conocimiento y nuestra responsabilidad gerencial.

En este contexto, llega a mis manos este magnífico manuscrito de Ruth Arroyo Tovar, Doctora en Educación, Magíster en Administración, Especialista en Habilidades Gerenciales, Profesional en Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras, con desarrollos como Coach Ejecutiva y Corporativa, experta en Felicidad Organizacional, consultora, asesora organizacional, docente e investigadora, entre otros roles y campos de acción de la autora.

Me atrevo a calificar la obra como magnífica, pues se hace de forma muy sencilla, práctica y confiable, el recorrido a partir de una visión general histórica y actual de la empresa, la identidad del Management 1.0, en cuyo sector empresarial se identifican las prácticas previas a la existencia de internet y la cibernética organizacional; los icónicos avances del Management 2.0; los avances del liderazgo en la gestión de lo humano desde las perspectivas sociológicas y estratégicas, reconociendo en el Management 3.0, el engagement y la experiencia de los colaboradores, en factores relacionados con la motivación, el liderazgo y la comunicación.

Así mismo, me encontré con el desarrollo de todos los elementos que, desde los avances de la tecnología y las comunicaciones, hacen parte del Management 4.0 y, con ello, la transformación misma del trabajo sustentada en las nuevas reglas de la economía digital. En este escenario del Management 4.0 observamos un estudio de McKinsey, el cual estima que para 2030 la inversión en tecnología podría crear entre 20 y 50 millones de trabajos en el mundo. Si a eso se le suman los 280 que se pueden generar en los próximos diez años por el aumento del consumo, principalmente en economías emergentes, el impacto de la automatización no pareciera tan grave. Es difícil tener conclusiones sobre cómo serán las tareas del futuro, señala la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE, 2018, p. 4). Es más fácil saber cuáles de las labores que realizamos hoy se podrán reemplazar. La tecnología creará cientos de trabajos nuevos de los que no tenemos ni idea ahora" (OCDE, 2018, p.4), la rapidez del cambio produce inquietudes y una transición abrupta, señala McKinsey. Ello resultaría en un crecimiento súbito del desempleo y en mayores iniquidades.

Frente a esta posibilidad es fundamental desarrollar una fuerza laboral con más competencias de alta complejidad intelectual y socioemocionales, como la sociabilidad, la resiliencia y la empatía; claves para abordar la felicidad en el trabajo y hacer las organizaciones felices.

Reafirmo que es un gran documento de investigación y aplicación práctica. Los casos empresariales expuestos no solo ilustran cada una de las etapas del desarrollo del Management, también permiten una clara comprensión de la diversidad y la complejidad de elementos involucrados en los avances de la gerencia y los desarrollos de las prácticas gerenciales. El mundo actual se le dice ambiente VUCA: volátil, incierto, complejo y ambiguo. Este tema es abordado de forma amplia más adelante, enfrentamos los responsables de la alta dirección en el relacionamiento con nuestros colaboradores, hoy empoderados por el amplio conocimiento que encontramos en ellos.

Finalmente, el abordaje del Management 5.0 considera como aspectos importantes el papel de las personas y las empresas socialmente responsables, generadoras de consciencia con un alto impacto en los entornos sociales, económicos y culturales; rompe con todos los esquemas, plantea un modelo de gestión sustentado en el empoderamiento por el reconocimiento de las nuevas capacidades de los individuos. A su vez, gracias a la humanización de las organizaciones, es relevante un nuevo ecosistema de trabajo y de gestión como una labor gerencial, en respuesta a las demandas de la responsabilidad social empresarial con sus grupos de interés; pero, fundamentalmente, con sus colaboradores, dado que gracias a su gestión y a sus capacidades, se logran los resultados esperados en el contexto de una nueva economía social.

Este libro está escrito con fundamento en el conocimiento y la experiencia, por ello entrama los conceptos teóricos con los casos prácticos, permitiendo así una clara transferencia de conocimiento teórico-práctico para colegas, estudiantes y empresarios. Lo anterior, de seguro nos llevará a superar retos y paradigmas del maravilloso mundo del Management.

Beatriz Herrera Meza.

Docente Investigadora y Consultora Organizacional.

VISIÓN GENERAL HISTÓRICA Y ACTUAL DE LA EMPRESA

El panorama mundial, en particular de los negocios, viene cambiando rápidamente. El acelerador no es diferente a la idea y la realidad de la globalización, que dio término a los conceptos de producción, empresa e inversión, los cuales venían del siglo pasado. Ese fenómeno obliga a fijarse en el factor que siempre permanece y que no es diferente al factor humano, de ahí que la gestión humana tome cada día mayor importancia.

Para sobrevivir dentro de un mundo globalizado hay que realizar un enorme esfuerzo en temas de recursos humanos. En un sistema económico imperante, la empresa, los consumidores y el Estado, son los tres agentes de la actividad económica. La empresa ha cumplido diversos roles a lo largo de la historia como impulsor fundamental de la economía.

1. La empresa en el capitalismo mercantil

Los siglos XVII y XVIII serán recordados como aquellos en los que se instauró el capitalismo mercantil, el cual tenía su principal razón de ser en el comercio como actividad económica básica. En este contexto, surgió la empresa comercial que era una unidad organizada que se dedicaba principalmente a extender el comercio internacional.

También se desarrolló de manera fuerte la actividad bancaria que basaba su actividad principal en financiar las campañas bélicas de las potencias de la época. Las compañías de las Indias son las primeras sociedades comerciales de las que se tiene noticia. Su objetivo no era otro que comercializar con territorios muy alejados de Europa, los cuales, por primera vez, abrían sus puertas al mundo comercial (Jiménez, 2012).

2. La empresa en el capitalismo industrial

Más adelante, en el siglo XIX, aparece el capitalismo industrial, allí los sistemas económicos se dejaron llevar por los efectos de la Revolución Industrial gestada durante el siglo anterior. Esta impulsó un tipo de actividad económica no tan simple como la del capitalismo mercantil, sino mucho más compleja. En este contexto nacieron las llamadas empresas industriales, como su nombre indica se dedicaban básicamente a actividades transformadoras, de manera que la mayoría de empresas de la época eran fábricas, cuya razón de ser básica era comportarse como unidades económicas de producción (Jiménez, 2012).

Las fábricas supusieron una transformación total de los procesos productivos de la época, el trabajo se volvió más mecánico que manual y eso trajo la necesidad de contratar más operarios, los pequeños talleres artesanales desaparecieron poco a poco y su actividad se trasladó a las fábricas. El crecimiento económico de las empresas de esta época se aceleró y se gestaron las primeras grandes sociedades, así como mercados monopolistas y oligopolistas en los que una o pocas empresas se repartían la cuota total del mismo.

En este contexto, las personas eran consideradas máquinas de producción, objetos, se tenía una visión mecanicista frente a los intereses y la creciente ambición de quienes estaban al frente de las industrias. La ambición desmedida de los industriales los va deshumanizando y transita a la explotación de la mano de obra, por lo cual, las relaciones laborales de este siglo se caracterizan por un esclavismo laboral con jornadas de trabajo de diez, doce y hasta dieciocho horas, a las cuales se llegaba mediante negociaciones entre el trabajador y el empresario. No obstante, el obrero siempre se encontraría en desventaja al someterse a largas jornadas, altas exigencias y condiciones laborales desfavorables que atentaban contra su dignidad y salud (Llanos, 2016).

Como sostiene (Amaru, 2009) [...] Las condiciones laborales en las fábricas de esa época eran rudas. Los trabajadores quedaban enteramente a disposición del industrial. No podían quejarse de los salarios, los horarios de trabajo, el ruido ni la suciedad en las fábricas y en sus casas. A los niños se les obligaba a trabajar 14 horas al día; estos abusos se fueron extendiendo por toda Europa y Estados Unidos. En este último, a fines del siglo XVIII, la jornada laboral se había fijado en dieciocho horas, lo que dio lugar en 1971 a las primeras protestas de trabajadores (carpinteros), quienes exigían que la jornada laboral fuera de diez horas. Cuando pensamos en Revolución Industrial, se hace referencia a la mecanización de la industria, el desarrollo del comercio y los medios de locomoción, allí se presentaron cambios significativos así:

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La Revolución se extendió por todo el mundo, Estados Unidos y Alemania fueron países que tomaron el relevo de Gran Bretaña, quien, en primera fase, había realizado la Revolución Industrial aplicada al sector agrícola. Por otro lado, en el segundo período, se descubren importantes innovaciones técnicas, nuevas fuentes de energía y tipos modernos de industria, dentro de las que estuvieron:

Industria química: con productos farmacéuticos, abonos, explosivos y nylon.

Industria eléctrica: revolucionó el alumbrado, las telecomunicaciones (telégrafo, teléfono, radio) y los transportes (tranvía).

Industria siderúrgica: reemplazó el hierro por el acero en la construcción de medios de transporte, maquinaria y bienes de consumo.

Industria automotriz: tuvo un considerable desarrollo en la invención del motor y la utilización del petróleo.

Estas nuevas actividades dieron origen a los siguientes cambios económicos y sociales:

La electricidad y el petróleo sustituyen el carbón y el vapor, fuentes de energía de la primera Revolución Industrial.

El motor sustituye a la caldera de vapor.

El ferrocarril y el barco realizan largas distancias.

Se desarrolla la industria química y eléctrica.

Se utilizan materiales más duraderos como el aluminio, el cobre, el níquel.

Se potencia el consumo.

Los obreros empiezan a organizarse para defender sus derechos.

3. La empresa en el capitalismo financiero

Con posterioridad aparece el capitalismo financiero a partir de principios del siglo XX, cuando la producción deja de ser la única preocupación de las sociedades. El crecimiento de las empresas había sido tal que, por primera vez en la historia, se plasma la necesidad de diferenciar entre la figura del empresario y de los dueños del capital.

En este contexto, la empresa deja de ser exclusivamente una unidad de producción para convertirse en una unidad financiera y de decisión. El capital financiero surge de la necesidad de encontrar nuevas fuentes de financiación, ya que las empresas necesitaban un mayor volumen de capital para incorporar las innovaciones tecnológicas y lograr la concentración del mercado en manos de grandes cárteles, trust y holdings empresariales (Jiménez, 2012).

Las necesidades del capital trajeron consigo el desarrollo del crédito bancario, para conseguir los grandes capitales que las empresas necesitaban con el fin de ser viables, las personas se agrupaban, naciendo de este modo las Sociedades Anónimas, cuyo capital se dividía en acciones que se compraban y vendían en las bolsas de valores.

4. La empresa en el siglo XXI: innovación, sostenibilidad y complejidad

En el siglo XXI, la empresa se ha vuelto mucho más compleja debido a fenómenos como la globalización, el avance incesante de las nuevas tecnologías de información y comunicación y el surgimiento de la sociedad del conocimiento. En la empresa de la actualidad, principalmente en las de gran tamaño, la figura del empresario y del dueño del capital, están claramente definidas.

La empresa integra un conjunto de factores de producción (recursos naturales, físicos [mobiliario, infraestructura], TIC [hardware y software], personas y capital), los cuales han de ser organizados por el empresario y dirigidos por los líderes para la consecución y el logro de unos objetivos empresariales. A su vez, estos buscan permitir la obtención de un beneficio sin olvidar su responsabilidad social con el entorno que rodea la empresa, las personas con las que cumple sus propositos y las condiciones de su actividad.

La empresa no es, por tanto, un ente aislado, sino que hace parte de un ecosistema mucho más complejo formado por elementos interrelacionados entre sí, con actores de interés o stakeholders (proveedores, distribuidores, empleados, clientes, comunidad, gobierno, inversionistas, etc.), sobre los cuales tiene una influencia que condiciona su actividad. También posee factores externos del entorno para tener en cuenta, estos son aspectos como: los demográficos, los tecnológicos, los legales, los competidores, los intermediarios o las entidades financieras, por citar algunos ejemplos.

En la actualidad, se sabe que las empresas exitosas y sostenibles disponen esfuerzos y recursos para hacer procesos constantes de innovación en sus desarrollos, bienes, productos y servicios.

En los procesos internos, específicamente, los que tienen que ver con talento humano, se describen como empresas innovadoras las que ofrecen el contexto adecuado para la innovación, el crecimiento y el desarrollo del personal que trabaja para ellas. Lo anterior les permite convertir el talento individual en inteligencia colectiva, desarrollo, capital humano e innovación empresarial.

Es claro que el universo empresarial ha cambiado radicalmente en las últimas décadas, al punto que los países más exitosos no son los que tienen mayor cantidad de recursos naturales y físicos (biodiversidad, agua, petróleo, gas, oro, cobre, carbono, etc.) sino los que:

Exploran las mejores mentes.

Desarrollan la capacidad y el talento, y con ello, producen, comercializan y exportan productos o servicios con mayor valor agregado.

La innovación del siglo XXI es, sobre todo, conectividad entre los poseedores de distintos conocimientos y los usuarios con quienes se co-crean ofertas de valor. En otras palabras, el potencial innovador de la organización no está en los recursos físicos, sino en las mentes, las habilidades y los sentimientos de las personas que laboran y logran convertir esos recursos en propuestas de valor interesantes. La fuente de innovación está en la gente, en el recurso y el capital humano.

Complejidad y efecto VUCA

VUCA es el acrónimo utilizado para describir entornos caracterizados por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. El término se comenzó a usar en la década de los noventa por los soldados norteamericanos y posteriormente se empezó a utilizar para describir el contexto en el que operan las organizaciones.

V = volatilidad, asociada a la naturaleza y la dinámica de los cambios, así como a la velocidad con la que estos se producen.

U = incertidumbre, relacionada con la falta de previsibilidad, el incremento de situaciones imprevistas y el no saber con seguridad cómo se van a desarrollar los factores que influyen en la actividad.

C = complejidad de los problemas, confusión de las soluciones y desconcierto que caracteriza el entorno en el que operan las organizaciones.

A = ambigüedad asociada a la falta de claridad que da pie a interpretaciones diversas. Iguales condiciones provocan consecuencias diferentes.

También el sociólogo Zygmunt Bauman acuñó el concepto con base en los postulados de lo que llamó: la modernidad líquida, sociedad líquida o amor líquido. Bauman considera que en este momento de la humanidad, se han desvanecido las historias sólidas como los principios que signaban los matrimonios para siempre, trabajar toda la vida, hacer carrera en un solo lugar o ahorrar para tener algo.

Hoy, las personas se encuentran inmersas en un mundo veloz y ansioso por las novedades, fugaz respecto a la estabilidad de las cosas, vertiginoso en cambios o transformaciones y agotado por el estrés que conlleva tener que adaptarse a diario. De hecho, el mundo del trabajo se ve constantemente afectado.

Para afrontar este entorno VUCA es necesario plantearse que hay que seguir adelante, sin dejar de considerar que se trata de transformaciones globales y constantes que abarcan a todo el mundo en todos los contextos y las actividades.

A continuación cuatro formas para adaptarse y trabajar bajo ambiente VUCA:

Visión: Se sugiere diseñar visiones de corto, mediano y largo plazo. Esto hará que por más que los entornos cambien y obliguen a desviarse, se pueda mantener presente esa visión interna para conectarla con un propósito mayor, algo que le de sentido a los cambios en los que estamos inmersos.

Introspección: Se sugiere de vez en cuando, guardar silencio en ciertos momentos convulsionados, serenar el espíritu y