El Proyecto Educativo de Supervisión (PES): Una herramienta de gestión para directivos y supervisores. El oficio de la intervención

Por Sandra Sánchez y Néstor Zorzoli

"Esta obra ofrece estrategias para facilitar la planificación y la concreción de las prácticas de supervisión y asesoramiento, para lo que resulta indispensable construir y fortalecer el oficio de la intervención.
También plantea alternativas para diseñar, implementar y evaluar un proyecto de supervisión; gestionar la dimensión temporal en las intervenciones, focalizar en la retroalimentación como base de las mismas, trabajar tanto en insumos propositivos como de concreción y repensar en la necesaria transposición que permita plasmar en acciones concretas los lineamientos político-educativos.
No es sencillo deconstruir supuestos, vertebrar intencionalidades y ofrecer herramientas, dar cuenta de algo que parece sabido o hecho, pero que admite una y más vueltas de tuerca. A lo largo de los capítulos se demostrará, una y otra vez, que estos objetivos se han logrado con suficiencia y más, aligerados con el reposo dado por los relatos que van sembrando los autores en el texto" (Del Prólogo de Mónica Coronado).

• Idioma: Español
• Editorial: Noveduc
• Fecha de lanzamiento: 15 may 2023
• ISBN: 9789875389618

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Introducción

DE PODERES Y PERSONAJES (UNA INVITACIÓN LÚDICA)

Todo está interrelacionado, con la complejidad de un rompecabezas tridimensional en el que la verdad no siempre es real y la realidad no siempre es verdadera.

Haruki Murakami

La tarea supervisiva se relaciona con un rompecabezas tridimensional en el que muchos supuestos se dan por ciertos, aunque poco tengan que ver con la realidad (Viene a verme porque me están persiguiendo), y otras acciones verdaderas quedan desdibujadas en un cierto plano de irrealidad (Esta semana cumplo con mi agenda, sea como sea...).

Entonces, volver a considerar y repensar distintos aspectos de la gestión-conducción educativa se torna un desafío y una necesidad, a la vez. Este campo de conocimiento, que en producciones anteriores definimos como Didáctica de la Gestión (Sánchez y Zorzoli, 2018), requiere distintos andamiajes, revisiones y propuestas de avance a partir de la reconfiguración de los roles jerárquicos en el sistema educativo, para centrarnos así, en esta oportunidad, en las prácticas de supervisión como proceso estratégicamente planificado que llevan adelante tanto los miembros de los equipos directivos como los cuadros supervisivos o de inspección.

Si bien cada vez más se reconoce al PES como una indispensable herramienta de trabajo, es poco lo escrito de modo sistemático, no solo en torno a este insumo, sino en lo que específicamente configura la tarea de la supervisión. Por eso decidimos enfocarnos en esta temática, que constituye un tópico esencial para el ejercicio profesional de quienes gestionan instituciones y territorios.

En Cómo concursar cargos directivos y de supervisión (Sánchez y Zorzoli, 2016) sostenemos que resulta fundamental recordar en todo momento que el jerárquico en educación es un docente (a lo largo del texto señalaremos varias obviedades como esta), con la salvedad de que su aula y su grupo de enseñanza son diferentes. En este sentido, además de procurar alcanzar metas personales y profesionales individuales, se requiere formación permanente y específica en la construcción y el fortalecimiento del rol, para dirigir el avance de instituciones y/o territorios hacia el logro de los propósitos definidos en las políticas de Educación. Sin embargo, esta formación muchas veces se verifica de manera autogestiva. Aunque existen ofertas académicas de diversas instituciones educativas (licenciaturas e incluso algunos posgrados), las mismas ofrecen una sólida formación teórica pero, en general, con poco anclaje en la práctica de la gestión territorial o institucional. Esta brecha lleva a muchos colegas a sentir que el ejercicio de una función jerárquica resulta una desafiante aventura que se va descubriendo a medida que se transita.

Tal vez este punto nos lleve a reflexionar que muchas cuestiones que se consideran obvias no lo son tanto o, al menos, no lo son para todos los miembros de una comunidad educativa. En este sentido, si registráramos algunos de estos aspectos que desde la gestión se consideran evidentes, dejando de lado el ponerlos en tensión, podríamos reconocer la necesidad de transitar una pedagogía de las obviedades para resignificar a la enseñanza como práctica sustentable de y para todos los actores. Esto, sin duda, ubicaría a este concepto en un plano central. Abordar el alcance de las obviedades sin dudas resulta indispensable en el momento de gestionar la comunicación. Vale rescatar la idea de Blejmar (2007) referida a la importancia de reconocer el poder de la palabra como factor indispensable, creadoras de la cultura, aunque él también plantea que no solo ellas la crean, dado que también se habla a través de los actos.

Al abordar la gestión de las prácticas supervisivas con perspectiva estratégica y situada destacaremos, como ya expresamos, a directivos y supervisores/inspectores como destinatarios principales de esta propuesta. La idea de supervisar debe superar claramente la de controlar, para ser reconfigurada desde la posibilidad de intervenir en los procesos (con centralidad en la enseñanza), a fin de fortalecer aciertos e identificar problemas, de modo de plantear hipótesis de trabajo que permitan pensar estrategias de superación de los mismos, junto con el otro. Y si bien trabajaremos perspectivas específicas de la supervisión, también haremos referencias particulares según el rol desempeñado.

Los supervisores/inspectores de enseñanza son los agentes docentes responsables de acciones político-pedagógicas específicas en el territorio/área que les toca gestionar. Los directivos son quienes llevan adelante la gestión-conducción institucional. Unos y otros, desde su rol docente, realizan una acción centrada en la transposición, que permite que los lineamientos definidos en cada una de las jurisdicciones, plasmados en distintos marcos normativos, se efectivicen en actos concretos que garanticen el derecho a la educación para los estudiantes, en un escenario educativo específico, con prácticas en las que se recupere la centralidad de la enseñanza. Y, para cumplir estas funciones, la planificación de la tarea –dada su complejidad– resulta una acción fundamental para poder llevar adelante los distintos propósitos que iremos analizando en esa transposición.

DE ESTEREOTIPOS Y ARQUETIPOS

Nunca es tarde para ser la persona que podrías haber sido.

Mary Ann Evans (nombre de pluma: George Eliot)

Es posible encontrar en la bibliografía el análisis de distintos estilos de liderazgo que caracterizan a los jerárquicos en Educación (Frigerio, Poggi, Tiramonti et al., 1994; Azzerboni y Harf, 2003; entre otros). Así, hablar/reconocer al paternalista, al autocrático, al del laissez faire, al democrático (y tantas otras clasificaciones) nos ayuda a encontrar rasgos y descripciones que nos permiten repensarnos en el rol.

Desde la multidimensionalidad y el entramado histórico, también podemos caracterizar a directivos y supervisores por sus modos de hacer/ser/estar. A partir de esta premisa, podemos proponer (seguramente, de manera estereotipada) distintos roles/personajes con los que podemos identificar a quienes se desempeñan como jerárquicos en educación. Vemos, entonces, jerárquicos centrados en roles tales como:

El diagnosticador. Es aquel que centra su tarea en el análisis de algunos insumos, a fin de lograr comprender los procesos y sus causas, pero no logra avanzar hacia prácticas de mejora.

El proyectista. Es el que, para todo, desarrolla y elabora proyectos que suelen quedar en intenciones.

El reactivo. Es aquel que evidencia una postura centrada en la acción, aunque a veces no responda a una mirada que considere los causales y los recursos disponibles para que la misma resulte eficiente y eficaz.

El consejero. Es quien siempre tiene algún comentario o idea para ofrecer aunque no termine de comprometerse con la acción.

El evaluador. Es aquel que cierra el círculo evaluando todas las dimensiones que complementan los diagnósticos iniciales.

También reconocemos a algunos jerárquicos que podrían representar algunas patologías de la función, tales como:

El evasor, que siempre logra desentenderse de las situaciones.

El controlador, que centraliza y maneja todo desde una mirada fiscalizadora.

El reunionista que, casi a modo de asamblea permanente, propone un tipo de participación que termina obturando la gestión.

El esquemático/rutinario, que repite una y otra vez sus acciones, aunque no den el resultado previsto, como una receta predeterminada.

Entonces, ¿qué sería lo esperable en el fortalecimiento de las funciones profesionales de directivos y supervisores? ¿Cuáles son las competencias que cada uno de quienes desempeñan estas funciones debe reconocer como parte de sus propias fortalezas, y cuáles aquellas que debe trabajar para potenciar? Para la mejor gestión de instituciones y territorios, no es una u otra de esas características distintivas con las que identificamos a los personajes descriptos, sino la suma del diagnóstico, los enunciados propositivos, las acciones y la evaluación de los procesos, con perspectiva sistémica. Una sinergia que llevaría a una nueva figura: el estratega.

En consecuencia, este armado de piezas nos lleva a resignificar los roles de dirección y supervisión con perspectiva estratégica y situacional como punto de partida (y también de llegada). Desde allí avanzaremos a la construcción del oficio de la intervención y el fortalecimiento de la autoridad supervisiva.

Al proponer un eje vertebrador de los numerosos temas que desarrollaremos a lo largo de este libro –en el que trabajaremos desde las previsiones, propósitos y posicionamiento proactivo de directivos y supervisores–, la complejidad multidimensional de la tarea nos lleva a describir esos posicionamientos estereotipados (pero reconocibles en el territorio) con una premisa inicial: ninguno de los directivos, ninguno de los supervisores es uno de esos modelos. Buscamos reconocernos desde las diversidades, y el objetivo de estas clasificaciones (sin duda, totalmente simplificadoras) radica en encontrar puntos de anclaje que nos lleven a comprender la complejidad. En todos los directivos y supervisores podemos encontrar características y rasgos constitutivos que nos permitirán analizar algunas prácticas con perspectiva de mejoras.

El uso de estereotipos y arquetipos puede resultar una estrategia útil, siempre que no nos anclemos en ella y recordemos que existen muchas otras herramientas. La modelización en una práctica didáctica utilizada en la enseñanza de distintas disciplinas. Ahora bien, un estereotipo no es más que la imagen que tenemos de un determinado personaje o colectivo en un ámbito concreto, que reúne una serie de características que crean en nuestra mente un modelo (en muchas ocasiones, un cliché). El psiquiatra, psicólogo y ensayista suizo Carl Jung consideró que los arquetipos son patrones e imágenes arcaicas universales que derivan del inconsciente colectivo, como la contraparte psíquica del instinto. Jung define doce arquetipos básicos; ellos abundan en el cine y la literatura, delineando algunos personajes centrales, como por ejemplo, el de el héroe.

DE HÉROES, ANTIHÉROES Y SUPERHÉROES

Hoy te convertís en héroe.

Javier Mascherano

El héroe es un arquetipo que representa la victoria del consciente contra el inconsciente. Es una persona que se hace a sí misma y vive por y para superar obstáculos y alcanzar metas, y que se diferencia del resto por haber realizado una hazaña o una proeza que se considera de valiosa.

Sin embargo, el término héroe es polisémico y se emplea tanto para referirse a individuos que han llevado adelante actos valerosos (don José de San Martín) como para personajes de ficción o literarios que viven una aventura (Harry Potter). Desde el punto de vista psicológico y social, un héroe enmarca rasgos o características que todo hombre/mujer desea y admira, y se erige como un ejemplo a seguir. El héroe se destaca por realizar una hazaña o acto de bondad hacia otras personas de forma desinteresada o por enfrentar grandes peligros o retos y salir airoso.

De manera complementaria a Jung, en su obra El héroe de las mil caras el mitólogo Joseph Campbell estudia a fondo el tema del viaje del héroe y plantea una suerte de patrón que suele repetir prácticamente cualquier relato épico. Campbell diseña un monomito (mito único), para el cual describe una serie de etapas que transita todo héroe: comienza en el mundo ordinario, parte de él cuando recibe una llamada a la aventura. Con la ayuda de un mentor, el héroe cruzará un umbral vigilado, llevándolo a un mundo sobrenatural donde las leyes y el orden familiares no se aplican. Allí, se embarcará en un camino de desafíos, donde será probado. El héroe arquetípico es ayudado a veces por aliados. Cuando enfrenta la prueba suprema, se topa con el mayor desafío del viaje. Al afrontarlo, recibirá una recompensa, don o bendición.

En la carrera docente, ¿podemos reconocer cierto sesgo heroico en la trayectoria de supervisores y directivos? No, si lo consideramos desde lo académico-profesional, pero podemos permitirnos jugar con ello a modo de analogía (Chinchilla Rodríguez, 2009), para que nos sirva desde ese estudio de estereotipos y arquetipos como hilo conductor de este texto. Será entonces un organizador de ideas que parten de reconocer ese tránsito a lo largo de la carrera docente, que se inicia en las aulas (el mundo ordinario), luego recibe la llamada a la aventura de la gestión (para la cual no se formó), cruza el umbral (ascenso por el mecanismo que sea: concurso, proyecto, puntaje) y se embarca en un camino que le depara múltiples pruebas y desafíos a superar.

Si damos un paso más en este juego, veremos que un superhéroe es un personaje de ficción, generalmente dotado de poderes sobrehumanos, cuyas características superan las del héroe clásico. Pero no menos importante que él es su antítesis, el antihéroe, un personaje imperfecto, que posee los defectos de la gente común. Entonces, en esta invitación a lo lúdico, los superhéroes, antihéroes y héroes emprenderán este viaje imaginario.

LA PROACTIVIDAD COMO SUPERPODER

En todo lo aquí presentado, el PES se constituye en una herramienta de gestión-conducción fundamental (espada y escudo de nuestro héroe), que se complementa y retroalimenta con/desde la construcción efectiva de la memoria pedagógica (institucional o territorial), con las prácticas colegiadas, con la promoción del debate pedagógico y el encuentro con perspectiva de mirada reflexiva conjunta, y con la gestión eficiente del tiempo, de la comunicación y de los conflictos, entre otros tópicos que desarrollaremos más adelante.

Es allí, en la importancia profesional que otorgamos a este proceso desde el posicionamiento proactivo que comenzamos este armado. Y recordamos que al referimos a la proactividad aludimos a la competencia que implica iniciativa, tenacidad, comportamiento emprendedor para provocar los cambios necesarios. Una gestión proactiva es una postura de trabajo contraria a la reactiva, en la que se actúa e interviene ante acontecimientos consumados. La gestión proactiva anticipa, planifica a partir de metas y propósitos definidos. Esto no niega los imprevistos que se suceden en la cotidianidad institucional, pero atiende lo urgente sin dejar de planificar intervenciones importantes (Sánchez-Zorzoli, 2016). En realidad, la idea de previsión en la tarea del jerárquico en educación es aumentar la intervención en los aspectos importantes, porque de ese modo se logra manejar y disminuir las urgencias. Gráficamente, es dejar de ser bombero –una imagen difundida en el colectivo docente– para desarrollar un pensamiento estratégico.

Para iniciar el viaje de este personaje (al que podríamos llamar súper-visor) lo pensaremos en analogía con uno de los rasgos que suele caracterizar a los superhéroes: tener personalidades escindidas (un reportero que se convierte en superhombre, un millonario que sale a impartir justicia en una ciudad oscura, una enfermera militar que es a la vez una princesa amazona, etcétera). Sin embargo, se debe tener en cuenta la complejidad de estos cargos y la necesidad permanente de repensar esos roles para construirlos y fortalecerlos, pues el desempeño jerárquico lleva implícito un dificultoso equilibrio entre el papel de enseñante (que, como mencionamos, nunca debe abandonarse) y el de garante de políticas públicas.

Si bien en esta obra seguiremos un camino para identificar (analizar) cada una de las etapas de este trayecto, es menester señalar que el recorrido es flexible, múltiple e individual. En el texto organizamos estas ideas con determinada lógica pero, tal como sucede al armar un rompecabezas, las piezas pueden componerse partiendo de distintos puntos definidos por quien las aúna. Sin embargo, el éxito del juego radica precisamente en encontrar la forma en que ellas irán dando forma al conjunto y logrando que se unan correctamente. Además, para lograr un resultado final reconocible, necesitaremos de todas las piezas.

Desarrollaremos entonces esta idea de la transposición de la gestión como definición de los roles directivos y supervisivos en los que se reconfiguran con perspectiva política-pedagógica desde la profesionalización que permita superar la idea de aplicabilidad. Analizaremos los procesos de planificación estratégica y situacional, y propondremos algunas estrategias para la construcción, implementación y evaluación del PES. También avanzaremos hacia la configuración de la colegialidad en la tarea supervisiva.

Una de las acciones que caracterizan este rol es la visita (al aula, a una escuela, a un territorio). Esta tarea exige un hacer sostenido y continuo, tal que impacte de manera significativa en las prácticas de enseñanza, por eso podemos identificar a los jerárquicos como viajeros frecuentes.

A lo largo de este trayecto imaginario, iremos recolectando distintas piezas, como en un juego de Búsqueda del tesoro. Los invitamos a emprender juntos este armado colectivo y a realizar con nosotros este viaje, enfrentando (y esperemos, superando) las pruebas que nos depare el mismo…

Para contactarnos, pueden buscarnos en redes o escribirnos por mail a [e-mail]; [e-mail]. Esperamos recibir sus apreciaciones y comentarios.

Como diría el Chapulín Colorado… ¡Síganme los buenos!.

PRIMERA PARTE

La necesidad de resignificar los roles jerárquicos en Educación

El amor es un sentimiento cuyo inicio se reconoce mirando hacia atrás e iluminando el pasado con la luz del presente. Esto se llama resignificación.

Gabriel Rolón

Capítulo 1

La práctica de supervisión desde la Didáctica de la Gestión

DESDE LA DIDÁCTICA DE LA GESTIÓN-CONDUCCIÓN EDUCATIVA

El arte de enseñar es el arte de ayudar a descubrir.

Mark Van Doren

Podemos iniciar este recorrido a partir de la teoría de los campos, de Pierre Bourdieu. El sociólogo francés define el concepto de campo como un conjunto de relaciones de fuerza entre agentes o instituciones, en la lucha por lograr formas específicas de dominio y monopolio de un tipo de capital eficiente en él (Gutiérrez, 1997). El mismo se caracteriza por las relaciones de alianza establecidas entre los miembros, en procura de obtener mayores beneficios e imponer como legítimo aquello que los define como grupo.

En consecuencia, se entiende el campo académico como un espacio complejo compuesto por productores (investigadores y académicos), distribuidores (profesores e instancias de difusión), consumidores (estudiantes, investigadores y estudiosos) e instancias legitimadoras y distribuidoras del bien (universidades e institutos de investigación). El capital eficiente es el cultural, que puede ser adquirido por los estudiantes y legitimado a través de títulos y certificaciones. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que los que se consideran distribuidores también son productores de conocimientos complementarios e indispensables, que surgen del territorio, de la práctica en contextos reales, del reconocimiento de las distancias entre las producciones iniciales y las adecuaciones necesarias para su puesta en acción. Podemos recuperar aquí el concepto de prosumidor como aquel que no solo consume conocimiento sino que, al mismo tiempo, lo produce. La característica fundamental del prosumidor es que posee una mirada crítica y analítica.

Es frecuente escuchar y leer que existe una escisión entre lo que se define en educación en los ámbitos académicos y lo que ocurre en la realidad. En medio se encuentran las decisiones de política educativa. No olvidemos que la educación es un acto político, como profundizaremos en el capítulo siguiente.

De todas maneras, con cierto grado de simplificación, podríamos resumir esto señalando que el ámbito académico produce diversas teorías a partir del análisis desde distintas perspectivas, que el ámbito político define diferentes políticas de educación, pero que los aportes de dichas teorías y la puesta en acción de las políticas se hacen acto en territorio –o sea, en las instituciones y las aulas–. Y que esa acción territorial no se reduce a una mera aplicación tecnocrática, sino que se trata de un ejercicio profesional que se constituye en una clara instancia productora de conocimientos que deberían retroalimentar los ámbitos académicos y político-educativos.

En producciones anteriores definimos a la pedagogía del territorio como a aquella que analiza desde las distintas miradas y disciplinas lo que efectivamente ocurre en el acto educativo, en el proceso interpersonal específico, en cada una de las instituciones educativas, en cada una de las aulas, y en relación con el contexto y con todos los actores participantes (alumnos, docentes, personal no docente, familias, comunidad). Esta perspectiva no busca enfrentar la lógica actual –sustentada principalmente por los aportes del ámbito académico–, sino complementar las miradas para una producción con mayor solidez.

Si volvemos nuevamente a la centralidad de la enseñanza fundamentando la profesionalización de directivos y supervisores en la que se conjuguen sus roles de garantes de políticas públicas con el de enseñantes para conseguir mejoras, notaremos que se requiere un grado de especificidad que determina la definición de una nueva didáctica especial: la didáctica de la gestión-conducción. Entendemos por tal a la disciplina centrada en la enseñanza de competencias necesarias para la gestión-conducción de instituciones educativas (directivos) y territorios (supervisores/inspectores de enseñanza) en las dimensiones administrativa, sociocomunitaria, organizacional y, fundamentalmente, pedagógico-didáctica, con una clara perspectiva política educativa (Sánchez y Zorzoli, 2018). Las dimensiones especificadas no son más que una forma de categorización y clasificación que planteamos con el objetivo de favorecer la comprensión de la multiperspectividad de las funciones directiva y supervisiva. Sin embargo, estas categorías no deben ser consideradas compartimentos rígidos, pues se interrelacionan y vinculan de modo constante.

El jerárquico educativo, desde su claro posicionamiento de actor político, es garante irrenunciable en la aplicación y el cumplimiento