La guía del líder: 101 Herramientas y técnicas indispensables para cualquier situación

Por John Baldoni

Imagína lo que podrías lograr si tuvieras tu propio entrenador personal en liderazgo.Antes de poder ser líder de otros, necesitas aprender a ser tu propio líder. A pesar de esto, aquellos que tienen por tarea desempeñar papeles de liderazgo deben descubrir a qué responde su personal y su compañía mientras siguen adelante en su desempeño. Este libro proporciona a los lectores la pericia necesaria para inspirarlos y dirigirlos en su carrera profesional.Este libro, organizado en tres secciones para mejor referencia, Tú mismo, Tus colegas y Tu organización, facilita a los lectores sugerencias tácticas en cuanto a:InspirarManifestar personalidadDesarrollar seguridadComunicarse con autoridadAnalizar al pensarFavorecer las innovacionesConectarse con los demásResolver los conflictosPoner entusiasmo en su forma de ser líderesEntrenar para el desarrolloReconocer los logrosInfundir un propósito común a toda la compañíaEnfrentar a las adversidadesAmpliado con las investigaciones más actuales sobre el papel de los líderes y las expectativas que tienen sus seguidores acerca de ellos, esta guía breve, poderosa y portátil contiene sugerencias para la acción y autoevaluaciones llenas de energía, además de secciones llamadas específicas destinadas a mover a los lectores a alcanzar alturas cada vez mayores en la calidad de su liderazgo.

• Idioma: Español
• Editorial: Thomas Nelson
• Fecha de lanzamiento: 22 nov 2016
• ISBN: 9780718086800

John Baldoni

John Baldoni, presidente de Baldoni Consulting LLC, es un coach ejecutivo reconocido internacionalmente, conferencista y autor. En 2011, Leadership Gurus International lo clasificó nº 11 en la lista de los mejores 30 expertos de liderazgo del mundo. Es colaborador regular en línea para CBS MoneyWatch, Inc y Harvard Business Review.  

Vista previa del libro

Prólogo

«Cuando ya no podemos cambiar una situación, tenemos el reto de cambiarnos a nosotros mismos».

—V

ICTOR

F

RANKL

DESDE HACE ALGÚN TIEMPO LOS LECTORES ME HAN PREGUNTADO si he pensado en poner en forma de libro mis pensamientos sobre asesoría. Aunque la idea siempre me ha fascinado, anhelaba la oportunidad de hacer algo más que recopilar consejos. Me he tomado el tiempo para leer y examinar a fondo más de cien artículos y fragmentos que he escrito, y condensarlos en conceptos de pensamientos únicos diseñados para ayudar a que líderes tanto inexpertos como veteranos encuentren entendimiento, bienestar e inspiración.

La guía del líder refleja los temas que se desarrollan en las profesiones y las vidas de los ejecutivos, y las ideas concisas y ajustadas al tema seguidas por la reflexión personal imitan lo que hago en mi consultorio de liderazgo. Entretejida en estas ideas hay una enriquecedora estructura de consejo práctico y táctico.

Líderes experimentados se toparán con sorpresas que los estimularán a entender de manera distinta los problemas, y a perfeccionar sus habilidades de liderazgo. Líderes novatos probablemente descubrirán que este libro es brillante y lleno de energía. Espero que así sea, pero también me gustaría recordarles que quienes están en posiciones de liderazgo saben mucho más de lo que ellos mismos están dispuestos a reconocer, y por consiguiente este libro también les proporcionará la reconfirmación que están buscando.

La presente obra esta ampliada por cierta investigación actualizada centrada en el papel de los líderes y en las expectativas que sus seguidores tienen. Recordemos las palabras de Theodor Geisel, quien como el doctor Seuss, escribió: «¡Hoy es su día! Su montaña está esperando. Así que... póngase en camino».

¡Disfrute el libro y dedíquese a guiar!

USTED MISMO

«Descubramos quiénes somos y hagámoslo de forma deliberada».

—D

OLLY

P

ARTON

A MENUDO SE HA DEFINIDO EL LIDERAZGO como un viaje. El recorrido empieza con el punto de partida, y ese punto de partida es uno mismo.

Antes de poder dirigir a otros debemos aprender a liderarnos personalmente. Los principios fundamentales del autoliderazgo empiezan con el deseo de influir positivamente en los demás.

Conocer tanto lo que podemos hacer como lo que no podemos hacer es esencial en el desarrollo personal. Fundamental para el desarrollo es una comprensión profunda de las habilidades y de las desventajas propias. Inclinar la balanza al lado de la habilidad a fin de disminuir las desventajas requiere de un sentido profundo de conciencia. Perfeccionamos la conciencia por medio del sufrimiento y el error, lo que se conoce mejor como práctica.

Investigaciones señalan que...

De acuerdo con encuestas hechas en 2011 por Hay Group a cuatro millones de empleados a nivel mundial,

63% afirma:

«Mi trabajo me brinda la oportunidad de aprender nuevas habilidades y desarrollar nuevos talentos».

56% afirma:

«Tengo una buena idea de las posibles sendas profesionales disponibles para mí».

52% afirma:

«Estoy informado acerca de lo que se requiere para mi progreso en la empresa».

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La investigación indica que los empleados en todo el mundo tienen expectativas de desarrollo profesional. La responsabilidad final del desarrollo de la carrera recae en el empleado mismo; y depende de él aprovechar las oportunidades que se le ofrecen.

1.

Cómo conocerse mejor

LOS LÍDERES QUE TRIUNFAN SON LOS QUE SE CONOCEN MEJOR por dentro y por fuera.

Aunque aceptarnos es un asunto privado, no aceptar nuestras limitaciones propias como líderes afecta nuestra habilidad para dirigir. He aquí tres preguntas que como líder usted puede hacerse, o que puede hacer a uno o dos socios de confianza, acerca del propio desempeño gerencial:

¿Qué más necesito? Esta pregunta podría parecer fácil porque un líder siempre dirá que necesita más tiempo. La falta de tiempo es a menudo una excusa para no hacer frente a problemas latentes o para no llevar proyectos a buen término. Preguntémonos y preguntemos a otros qué más debemos hacer; una respuesta posible quizás sea: «Hacer menos». Es decir, aprender a delegar más y dedicar nuestro tiempo a pensar.

¿Qué más debo hacer? Al enfocarnos en hacer menos podríamos aprender a delegar no solo tareas sino también responsabilidades. Muy a menudo los ejecutivos sienten que deben estar involucrados en el trabajo cuando su responsabilidad en realidad es involucrar a otras personas. Dejemos que nuestra gente realice su trabajo. Si no pueden hacerlo, averigüemos la razón. Quizás debamos encontrar empleados con diferentes grupos de habilidades, o tal vez debamos proporcionar entrenamiento, recursos y mano de obra adicional a nuestra gente.

¿Cómo acepto la crítica? Colin Powell afirma: «El día que los soldados dejen de traernos sus problemas es el día en que hemos dejado de liderarlos. O bien han perdido la confianza en que podamos ayudarlos, o llegaron a la conclusión de que no nos importan».

Ninguno de nosotros acoge con entusiasmo malas noticias respecto a nosotros mismos y a nuestro trabajo, pero los líderes conscientes de sí mismos son los que no solamente las aceptan sino que las solicitan, e incluso salen a buscarlas. Lo hacen porque están aprendiendo continuamente.¹

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Sin autoaprendizaje y autoconciencia no puede haber crecimiento personal.

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Piense en...

Cómo podría estar más en sintonía consigo mismo.

Pasar al menos algunos minutos cada día reflexionando en cómo transcurrió su día. ¿Qué hizo bien y qué le gustaría haber hecho mejor?

Ser consciente de las críticas y agradecer a quienes las ofrecen.

Conocimiento de nosotros mismos = Discernimiento + Práctica

2.

Piense de manera más crítica

EL PENSAMIENTO CRÍTICO ES LA CAPACIDAD DE EVALUAR OPCIONES, sopesar alternativas, y tomar decisiones informadas.

Cuestione las suposiciones. Los pensadores críticos hacen preguntas y tratan de encontrar el cómo y el por qué detrás de toda proposición. A menudo cuestionamos las suposiciones cuando las cosas van mal. Las crisis suelen sacar lo mejor del pensamiento crítico porque nos obligan a cuestionar cómo y por qué terminamos en problemas.

Adopte perspectivas diferentes. Aprovechemos la diversidad representada en el panorama administrativo moderno. Un ingeniero formado en India quizás no vea un problema del modo que lo verá otro que fue criado en Iowa. Ambos podrían tener el mismo conjunto de soluciones para el problema, pero sus experiencias diferentes proporcionan valiosas perspectivas.

Vea potencial. Destruir suposiciones y aprovechar perspectivas diversas son habilidades deductivas. Los pensadores críticos también tendrían una inclinación creativa que les permite ver oportunidades donde otros solo ven obstáculos. Por ejemplo, un ejecutivo podría ver un tropiezo de producción como un problema, mientras que un pensador inteligente lo ve como una oportunidad de renovar el proceso para producir algo nuevo.

Hay un aspecto adicional en el pensamiento crítico que es esencial para el líder moderno: el manejo de la ambigüedad. La velocidad de los negocios, entretejida como está con factores globales y complejas cadenas de suministro, lleva a que nunca se conozcan todas las variables. Por tanto, debemos sentirnos cómodos para actuar en un entorno donde el cambio es constante y donde es necesario tomar decisiones rápidas.

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En un mundo de creciente incertidumbre una cosa es segura: Se necesitarán pensadores críticos agudos que puedan evaluar la situación, reconocer el potencial donde otros no lo ven, y aprovechar las oportunidades a través de la toma rápida de decisiones.

3.

El carácter triunfa sobre la perfección

LA INTEGRIDAD ES EL CONCEPTO BÁSICO DEL LIDERAZGO SANO. Es lo que ofrece a los directores el carácter que necesitan para insistir en hacer lo correcto, así como hacerlo de la manera correcta.

La integridad no es un proceso; es un valor practicado por individuos, directores y empleados por igual. Por eso importa lo que los empleados hacen y cómo lo hacen.

Según me dijo una vez un veterano ejecutivo: contrate carácter. No tratemos de desarrollar algo que no existe. Si una persona carece de una brújula moral, no creamos que será posible darle una.

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Al igual que todos nosotros, los directores quieren triunfar, y puesto que su éxito se basa en conseguir las mejores personas que sea posible a fin de que trabajen para ellos, los buenos directores buscan talento para sus equipos.

4.

Sí, es importante lo que los demás piensan de usted

LOS EJECUTIVOS INTELIGENTES SABEN que la marca es más que un producto o un servicio; es la suma de cómo y por qué nos relacionamos con los consumidores y qué piensan ellos de nosotros.

Puesto que los líderes logran muy poco por sí mismos, deben reunir a otros para un propósito común. El modo en que los demás perciben al líder es importante para estimular seguimiento.

El seguimiento del líder, que se basa en la confianza, es un acto recíproco. Según enseña el historiador y escritor sobre liderazgo James MacGregor Burns, las personas siguen al líder porque tienen valores similares a los de él.

Por tanto, la reputación del líder es esencial para crear confianza, y a su vez conseguir personas que trabajen juntas a fin de lograr propósitos mutuamente beneficiosos.²

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El modo en que un líder nutra su reputación es importante para crear subordinados. La reputación es la suma de lo que un líder consigue y cómo lo hace.

5.

Añada a su estilo de liderazgo

NUESTRO ESTILO DE LIDERAZGO es un reflejo de cómo los demás nos perciben.

Los líderes son juzgados por sus logros, pero tales logros solo se dan cuando otros creen en el líder. El estilo de un líder de éxito se basa en esta reciprocidad. Es importante que nutramos nuestro estilo de liderazgo de la manera correcta. He aquí algunas sugerencias:

Comunique con el ejemplo. Lo que un líder dice es importante, pero lo que hace es aún más importante. Las personas son más propensas a seguir a un líder que cumple lo que promete y vive de acuerdo con las consecuencias. No cumplir con los plazos no necesariamente es una falla de liderazgo. No dar el ejemplo correcto sí lo es.

Reafirme convicciones. La verdadera huella de un líder es lo que hace cuando la situación va mal. Actuar en nombre de la conveniencia es la ruina de muchos ejecutivos prometedores. Una decisión es una alternativa que procede del liderazgo. Los buenos líderes son aquellos que defienden lo que creen y actúan en base a esas convicciones. Tal vez no siempre ganan, pero siempre se sabe qué posición tienen y qué representan.

Irradie esperanza y confianza. Los líderes deben dar a las personas una razón para creer en ellos. Los líderes son aquellos que pueden mirar más allá del horizonte y ver las posibilidades de lo que yace adelante. Los buenos líderes son aquellos que pueden hacer que otros también vean lo mismo. Ver el futuro con un sentido de esperanza y luego demostrar confianza para hacer que ocurran cosas buenas es fundamental para el liderazgo.³

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Cuando de reputación se trata, a veces importa más cómo se hace que lo que se hace. La habilidad de un líder para lograr que las cosas se hagan bien dependerá de tratar con las personas correctas. Lo que un líder hace está arraigado en la misión; cómo lo hace un líder conforma su legado.

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Piense en...

Qué piensan otros de usted y de lo que hace.

Que el liderazgo depende de la percepción, y que debe reflejar su carácter interior. Pero no lo hará a menos que ponga en acción su carácter y lidere por medio del ejemplo.

Un ejemplo de cómo demostró a otros lo que significa liderar por medio del ejemplo. ¿Qué comunicó ese ejemplo acerca de los valores que usted tiene?

Tres ejemplos más