Localización, transporte e inventarios: Tres decisiones estructurales en el diseño de cadenas de abastecimiento

Por William Ariel Sarache Castro y Marcela María Morales Chávez

La logística, como campo de estudio, inició su evolución desde la posguerra y hoy plantea la necesidad de integrar las operaciones de los diversos actores de las denominadas cadenas de abastecimiento. Este libro establece las principales tendencias en la localización de instalaciones, los inventarios y el transporte, y plantea su necesaria integración en la solución de problemas de diseño de las cadenas de abastecimiento.

• Idioma: Español
• Editorial: Universidad Nacional de Colombia
• Fecha de lanzamiento: 1 jun 2016
• ISBN: 9789587757996

Vista previa del libro

administrativo.

1

CADENAS DE ABASTECIMIENTO: FUNDAMENTOS CONCEPTUALES

Tradicionalmente el término logística ha sido asociado a conceptos tales como logística empresarial, distribución, distribución industrial, gestión logística, gestión de materiales, distribución física y gestión de cadenas de abastecimiento. Asimismo, en el sector empresarial existen diversas formas de entender la logística en función de las actividades que la componen; por ejemplo, en algunas compañías la logística se encarga de las operaciones de inventarios y almacenes, en otras esta puede incluir el transporte y la programación de la producción. Sin embargo, solo en aquellas con mayor sofisticación tecnológica y organizacional la logística ocupa un lugar preponderante en la estrategia competitiva.

Diversos autores tales como Domínguez et al. (1995), Gutiérrez y Prida (1998), Ballou (2004), Sarache et al. (2008) y Bozarth y Handfield (2008), entre otros, coinciden en señalar que el crecimiento en el interés por la logística y el desarrollo de cadenas de abastecimiento se dio de manera simultánea con los cambios socioeconómicos a nivel mundial. Aunque los conceptos de gestión logística y gestión de cadenas de abastecimiento están íntimamente relacionados, no significan lo mismo y, por tanto, para entender su diferencia, es necesario abordar el devenir histórico del campo de estudio y las diversas etapas de su proceso de evolución.

Lambert et al. (1998) y Ballou (2004) reconocen a la logística como una actividad antigua que se remonta a las primeras formas de organización del comercio. Como área de estudio, esta comenzó a ganar atención a principios del siglo XX en la distribución de productos agrícolas, lo cual se sustenta en la existencia de reportes registrados en los años 1901 y 1916 (Lambert et al., 1998). Según Ballou (2004), aunque la idea de una coordinación logística de estas actividades solo surge de forma reciente, la iniciativa de realizar una administración coordinada data al menos desde 1844, en los escritos de Jules Dupit, un ingeniero francés que para la selección de un sistema de transporte ya evaluaba el problema del trade off¹ entre los costos de dos actividades logísticas típicas: el transporte y el inventario.

Por su parte, Comas (1996) plantea que, desde los primeros años del siglo XX, en algunas organizaciones se había creado un área funcional dedicada al manejo del abastecimiento de materias primas y a la preparación de despachos y vehículos de carga para las operaciones de entrega; sin embargo, dicho autor aclara que fue a partir de la terminación de la Segunda Guerra Mundial que, dada la necesidad de recomponer el comercio mundial y la economía interna de los países involucrados, la logística comenzó a ganar un papel de mayor importancia en la gestión empresarial. Efectivamente, los primeros aportes desde el punto de vista académico se remiten a la logística militar. Según Ballou (2004), las primeras ideas sobre la logística como campo de estudio surgieron en la actividad militar a comienzos de los años sesenta del siglo pasado.

ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

De acuerdo con los aportes de Long (2004), se puede establecer que el proceso de evolución del concepto de logística se ha dado en cuatro momentos: una primera etapa entre el fin de la Segunda Guerra Mundial (1945) y la primera crisis del petróleo (1973), denominada etapa de la fragmentación; una segunda etapa entre 1973 y mediados de los años ochenta, denominada etapa de la evolución de la integración; una tercera etapa que abarca aproximadamente los últimos quince años del siglo pasado, denominada etapa de la integración total; y una etapa final que abarca los primeros años del siglo XXI hasta nuestros días.

Etapa de la fragmentación

Sarache et al. (2008) plantean que en el periodo de la posguerra, a partir del año 1945 y hasta la primera crisis del petróleo en el año 1973, se dio un crecimiento importante en las economías de los países más desarrollados de la época, con una expansión sostenida en la demanda de diversos bienes. Fue una época de claro dominio y florecimiento de la manufactura como eslabón principal de la cadena de abastecimiento. En dicho periodo las actividades logísticas se centraron en mejorar los flujos de materiales para proveer grandes fábricas diseñadas para lograr economías de escala y entregas en grandes lotes hacia mercados en crecimiento. El campo de acción de la logística se limitaba entonces a un conjunto de operaciones de transporte y almacenaje desde el proveedor hacia la empresa y desde esta hacia el cliente (Sarache et al., 2008).

El periodo 1945-1973 fue sin duda aquel en el cual evoluciona el concepto de logística como un asunto relacionado meramente con la distribución física. De acuerdo con Lambert et al. (1998), desde el punto de vista académico el primer aporte formal apareció a comienzos de los años sesenta. Una definición adecuada para la logística en dicha época la aportó el National Council of Physical Distribution Management (NCPDM) en 1963, al afirmar que esta se debía entender como «un conjunto de actividades que se encargan del movimiento eficiente de los productos terminados desde el final de la línea de producción hasta el consumidor y que, en algunos casos, incluye el movimiento de materias primas desde la fuente hasta la línea».

Long (2004) denomina a dicho periodo la etapa de la fragmentación, pues las compañías realizaban un conjunto de actividades con bajos niveles de integración entre sus procesos. Es decir, para la época los procesos de compra, programación de la producción, inventarios, procesamiento de órdenes y transporte, entre otros, generalmente funcionaban en centros de decisión aislados que no compartían los mismos objetivos empresariales, lo cual algunas veces generaba situaciones de conflicto entre ellas.

Etapa de evolución de la integración

Un segundo periodo de evolución del concepto se da entre 1973 y mediados de los años ochenta (Lambert et al., 1998; Carrasco, 2000; Long, 2004; Sarache et al., 2008). Luego de la primera crisis del petróleo en 1973 y su consecuente efecto en la economía mundial, un efecto dominó se dio en los costos de operación de las actividades de manufactura y de transporte, principalmente (Lambert et al., 1998). Durante dicho periodo los fabricantes japoneses ya comenzaban a inundar mercados tradicionalmente dominados por empresas estadounidenses o europeas con productos de mejor tecnología y menor precio, especialmente en el sector automotriz y en el de electrodomésticos, lo cual aumentó la presión competitiva mundial.

Fue una época de aumento en los costos, estancamiento en la demanda y aumento en los inventarios que centró la atención en la mejora de los flujos de materiales, la productividad, la reducción de los niveles de inventario y la prestación de un servicio con mayor valor agregado para el cliente, entre otras iniciativas. Avances tecnológicos relacionados con los sistemas de información como apoyo a la manufactura tales como el MRP (material requeriment planning) son originarios de dicho periodo; así mismo, innovaciones en los enfoques de gestión como el JIT (just in time), el TQM (total quality management), las técnicas de estudio del trabajo y de la economía de movimientos, así como la aplicación de modelos de la investigación operativa, ganaron espacio en la ciencia administrativa y en la práctica industrial (Lambert et al., 1998).

Por otro lado, las presiones competitivas de la época generaron la necesidad de integrar las operaciones relacionadas con el flujo de materiales en los procesos de abastecimiento, manufactura y distribución final; así, actividades relacionadas con el transporte, el manejo de materiales, el almacenaje y la gestión adecuada de los inventarios cobraron importancia en la administración empresarial, dando origen al concepto de logística como un «proceso de gestión de materiales» (Sarache et al., 2008). El National Council of Physical Distribution Management propuso en 1979 un nuevo concepto de logística al definirla como «el conjunto de actividades encaminadas a la planificación, implementación y control de un flujo eficiente de materias primas, recursos de producción y productos finales desde el punto de origen hasta el de consumo».

Dicha definición ya sugería la importancia de manejar un proceso integrado en el flujo de materiales, coordinando las operaciones de abastecimiento de materias primas, manufactura y distribución de productos terminados, lo cual implicó una mejora en la integración de las funciones internas relacionadas con el flujo de materiales dentro del sistema empresarial. Long (2004) denominó a este periodo como la etapa de la evolución de la integración, en la cual el concepto de gestión de materiales se integra con el de distribución física. En el primero se agrupan las actividades de compras, planeación de requerimientos, planeación de la producción, inventarios de manufactura, manejo de materiales y almacenaje. En el segundo se agrupan los pronósticos de la demanda, las operaciones de empacado, manejo de materiales e inventario de productos terminados, procesamiento de órdenes, transporte² y servicio al cliente.

Etapa de la integración total

Esta etapa comienza a surgir desde mediados de los años ochenta hasta finales de los noventa. En dicho periodo, las presiones competitivas siguieron en aumento y la necesidad de introducir innovaciones en los procesos se intensificó.Los avances en las tecnologías de información y las mejoras en los sistemas e infraestructura de transporte se convirtieron en impulsores importantes en el desarrollo del comercio internacional. Dicho escenario dio paso a fenómenos de competencia globalizada, lo cual, a su vez, generó nuevos retos en la logística. De acuerdo con Lambert et al. (1998), el surgimiento de organizaciones de clase mundial generó nuevas presiones competitivas a escala global, lo cual obligó a los competidores locales a buscar nuevas formas de supervivencia en sus propios territorios o en mercados extranjeros.

En relación con los avances en los sistemas de información, Lambert et al. (1998) plantean que gracias a estos las organizaciones ganaron capacidad para monitorear el flujo de materiales a lo largo de la cadena y así mejorar el control de los inventarios, el manejo de órdenes, transporte y otras operaciones propias de la logística. Asimismo, gracias a los avances tecnológicos sistemas tales como el MRP pudieron evolucionar con la aparición del MRP II (manufacturing resourcing planning) y la posterior aparición de los sistemas ERP (enterprise resourcing planning) y DRP (distribution resourcing planning). Otras innovaciones relevantes para el control de materiales fueron los códigos de barras y más adelante los sistemas RFID (radio frequency identification). Desde el punto de vista de la gestión, surgieron otros enfoques como el JIT II y los aportes de Goldratt y Fox (1994), Goldratt y Cox (1995) y Goldratt (1995), en torno a lo que se denominó la teoría de restricciones o TOC (theory of constraints).

Indiscutiblemente, la globalización de operaciones aumentó la complejidad en la gestión empresarial y generó nuevas exigencias para facilitar las relaciones comerciales entre los miembros de la cadena de abastecimiento, generando a su vez el surgimiento de nuevas prácticas de gestión orientadas a mejorar la administración del flujo de materiales, de información y de dinero. Fue una época en la cual el mundo empresarial comenzó a entender la importancia de lograr una mejor integración de sus operaciones internas y de gestionar los flujos de materiales desde la entrada al proceso productivo hasta su entrega final, apoyados en los flujos de información necesarios para su seguimiento efectivo. Por otro lado, se afianzó la idea de alinear las diferentes áreas de la organización (producción, finanzas, ventas, compras, etc.), en torno a un mismo conjunto de objetivos empresariales en lo que se denominó la integración interna.

Una definición establecida para la época, y que surge desde mediados de los años noventa, dada por el Council of Logistic Management (CLM) y citada por Ballou (2004), definía que «la logística es esa parte de los procesos de la cadena de abastecimiento que planea, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo y el almacenaje de bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes ».

La anterior definición destaca varios puntos relevantes. En primer lugar, la necesidad de considerar no solo los flujos de materiales, sino también otros muy importantes para el éxito de una buena planeación y control de las operaciones como el flujo de información. En segundo lugar, y no menos importante, el reconocimiento de los aspectos intangibles del proceso (servicios) como elementos clave en el soporte del flujo de materiales. En tercer lugar, el reconocimiento de dos objetivos fundamentales de la logística que deben ser equilibrados adecuadamente: los requerimientos del cliente (efectividad) y los costos (eficiencia). En cuarto lugar, la consideración de un nuevo concepto que recién comenzaba a emerger en dicha época, que se denominó gestión de la cadena de abastecimiento SCM (supply chain management) .

El término SCM se sustenta en un enfoque que apareció en décadas anteriores, pero que ya venía incorporándose a la ciencia administrativa desde los años setenta: el enfoque sistémico. Dicho enfoque ya presionaba por la necesidad de comprender la complejidad de la gestión empresarial y entender la organización como un subsistema abierto que forma parte de un sistema aún más complejo en el cual interactúan diversos actores desde las esferas económica, tecnológica, política, social y cultural. Para Domínguez et al. (1995, p. 12), «la aplicación del enfoque sistémico (ES) al estudio y resolución de los problemas empresariales, supone un avance indiscutible en el progreso del conocimiento científico sobre la firma».

El enfoque sistémico planteó un marco general que facilitó los primeros pasos para comprender el problema de la logística como un asunto que debe ser abordado desde dos perspectivas simultáneas: por un lado, la necesidad de comprender la dinámica y complejidad de los subsistemas internos (compras, producción, ventas, finanzas, etc.), con miras a lograr una buena integración de sus procesos y un alto nivel de alineación en la toma de decisiones; por otro lado, la necesidad de entender las interacciones de la empresa con otras organizaciones con las cuales mantiene relaciones comerciales (proveedores y clientes), así como su posición frente a los competidores y el conjunto de instituciones públicas, fenómenos externos y regulaciones legales que, entre otras, afectan su supervivencia.

Etapa final

Todo lo anterior dio paso a la etapa final de la evolución del concepto que, según Long (2004), se da con la llegada del nuevo siglo. Efectivamente, a comienzos de la primera década del siglo xxi el propio CLM, hoy denominado Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2010), redefinió la logística como una parte de la gestión de cadenas de abastecimiento «que planea, implementa y controla de forma eficiente y efectiva los flujos de materiales hacia adelante y hacia atrás, el almacenaje de bienes y servicios y la información relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes ».

Un aspecto adicional que debe destacarse en el nuevo concepto es el reconocimiento de la importancia del flujo de materiales en reversa (reverse flow). Este se relaciona con los procesos de devolución antes del consumo (mala calidad, obsolescencia, etc.) y con el manejo de desechos y residuos generados después del consumo final; todo ello enmarcado en un concepto que se ha venido afianzando en los últimos años dentro de lo que se ha denominado logística en reversa (reverse logistic) y, más allá, en la denominada logística verde (green logistic).

Con todo lo anterior y en aproximación a los aportes de Ballou (2004), Long (2004) y Murphy y Wood (2008), el concepto moderno de logística merece el afianzamiento de los siguientes postulados:

■Es parte de la gestión de la cadena de abastecimiento.

■Está involucrada en todo el proceso administrativo.

■Se centra en el mejoramiento de la eficiencia y la eficacia de las operaciones.

■Abarca los flujos de material hacia adelante y hacia atrás.

■Implica el flujo y almacenaje de bienes, servicios e información relacionada.

■Se enfoca en la satisfacción del cliente.

Por otra parte, el CSCMP (2010) establece que la SCM «abarca la planeación y gestión de todas las actividades involucradas en el suministro y adquisición, conversión y todas las actividades de gestión logística […], esta además incluye la coordinación y colaboración con los socios de la cadena, tales como proveedores, intermediarios, proveedores de servicios tercerizados y clientes » (traducción propia). En esencia, agrega el CSCMP (2010), la SCM integra el abastecimiento y la administración de la demanda dentro de la empresa y entre compañías, lo cual implica actuar como una función integradora con la responsabilidad primaria de enlazar internamente las principales áreas funcionales y los procesos de la empresa con otras compañías en un modelo de negocio coherente y de alto desempeño.

Para Ballou (2004), en la práctica, es complicado separar la gestión logística de la gestión de la cadena de abastecimiento, pues ambos son conceptos que tienen la misma finalidad: satisfacer al cliente con una entrega en el lugar correcto, en el plazo prometido y en las condiciones deseadas, a la vez que se logran los mejores beneficios para la firma. De cierta manera, Long (2004) coincide con Ballou (2004), al afirmar que la gestión de la cadena de abastecimiento es la misma logística pero en su más alto nivel de sofisticación. Según Ballou (2004), algunos plantean que la SCM no es más que una extensión del concepto de logística integral, pero para otros la logística es una parte de esta.

LA CADENA DE ABASTECIMIENTO: UN SISTEMA COMPLEJO Y ABIERTO

Con base en los planteamientos anteriores, la presente contribución se acoge a la corriente que ubica a la logística como una parte de la gestión de la cadena de abastecimiento. Waters (2007) define a la cadena de abastecimiento como una serie de actividades y organizaciones a través de las cuales se mueven los materiales y la información desde el proveedor inicial hasta el cliente final. Christopher (2007) la define como una red de empresas independientes e interconectadas que trabajan de forma cooperativa para administrar y mejorar el flujo de materiales e información desde los proveedores hasta los consumidores finales. Como se expone en la figura 1.1, una cadena de abastecimiento involucra a los clientes, distribuidores (mayoristas y detallistas), manufactureros, proveedores de materiales, transportadores y proveedores de diversos servicios, entre otros.

La cadena de abastecimiento es un sistema organizacional complejo y abierto (Chandra y Grabis, 2007). Cada estación de la cadena está conectada a través del flujo de materiales, información y dinero³. Estos flujos ocurren en dos direcciones y pueden ser administrados por uno de los eslabones de forma directa o a través de un intermediario. La coordinación de los planes y actividades definen las relaciones entre los miembros de la cadena de acuerdo con la forma como se comparten estos flujos hacia un objetivo común. Desde la óptica del enfoque sistémico, Domínguez et al. (1995) reconocen la complejidad de las interacciones internas y externas de la organización, y plantean que los enfoques tradicionales de gestión ya no son suficientes para resolver los problemas de la firma, dadas las siguientes realidades (Domínguez et al., 1995, p. 12):

FIGURA 1.1 Esquema simplificado de una cadena de abastecimiento.

Fuente: elaboración propia.

1. Los distintos elementos están interconectados entre sí por relaciones causales, frecuentemente fuertes y no lineales, muchos de los cuales se cierran formando bucles de realimentación.

2. Existen retrasos e inercia entre los flujos de materia e información.

3. Los objetivos empresariales son múltiples y, frecuentemente, en conflicto.

4. Se da una constante interacción con un entorno cambiante, lo cual exige una adaptación continua.

5. El comportamiento de la empresa es provocado por la estructura interna (formada por los bucles realimentados) y por la interacción con el entorno.

Como sistema complejo y abierto, la cadena de abastecimiento está compuesta por un conjunto de elementos que interactúan entre sí, capaces de compartir información entre ellos y con el medio, y capaces de adaptar su estructura interna como consecuencia de tales interacciones. Desde la óptica de Chandra y Grabis (2007), la cadena de abastecimiento se refiere a una red logística organizada en un sistema integrado, conformada por entidades y relaciones. Las entidades son los proveedores, manufactureros, almacenes, distribuidores y minoristas; las relaciones son aquellas a través de las cuales