Ciudadanos Inteligentes: Las tecnologías del conocimiento y el futuro de gobernar

Por Beth Simone Noveck y Ana Inés Fernández Ayala

Ciudadanos inteligentes, Estado más inteligente. Las tecnologías del conocimiento y el futuro de gobernar Ante los retos cada vez más complejos que enfrentan los Estados democráticos, se ha hecho evidente que las instituciones burocráticas dejan escapar valiosas capacidades en la solución de los problemas públicos al mantener la relación exclusivam

• Idioma: Español
• Editorial: Libreria CIDE
• Fecha de lanzamiento: 4 sept 2023

Beth Simone Noveck

Beth Simone Noveck es profesora de la Red Mundial Jerry Hultin de la facultad de Ingeniaría de Tandon de la Universidad de Nueva York. Cofundadora y directora de Governance Lab(GovLab), entidad perteneciente a la Red de Investigación MacArthur en la Casa Blanca como la primera directora de la Iniciativa para el Gobierno Abierto durante la administración de Barack Obama.

Vista previa del libro

portada.png

Primera edición, 2017

---

Biblioteca del

cide

– Registro catalogado

Noveck, Beth Simone, autor

Título original: Smart citizens, smarter state : The technologies of expertise and the future of governing.

Título: Ciudadanos inteligentes, Estado más inteligente: Las tecnologías del conocimiento y el futuro de gobernar.

Responsable(s): Beth Simone Noveck; traducción, Ana Inés Fernández Ayala; prólogo a la edición en español, Judith Mariscal.

Pie de imprenta: Ciudad de México : Centro de Investigación y Docencia Económicas, © 2017

Edición: Primera edición.

Descripción física: 380 páginas, 24 cm.

Contenido: I. De un gobierno abierto a un gobierno más inteligente – II. El surgimiento del gobierno profesional – III. Los límites de la teoría democrática – IV. Las tecnologías del conocimiento – V. Experimentar con un gobierno más inteligente – VI. Por qué un gobierno más inteligente podría ser ilegal – VII. Adoptar un gobierno más inteligente en la vida – VIII. Ciudadanía más inteligente – IX. Conclusión: El Proyecto Dédalo, agradecimientos.

Identificadores: ISBN: 978-607-8508-15-0

Serie: Gobierno y políticas públicas

Clasificación LC: JK421 N2918 2017

Tema(s):

Public administration – United States – Citizen participation

Public administration – United States – Decision making

Public administration – Technological innovations – United States

Political participation – Technological innovations – United States

Political planning – United States – Citizen participation

Information society – Political aspects – United States

United States – Politics and government – 21st century

---

Dirección editorial: Natalia Cervantes Larios

Portada: Ilustración de Fabricio Vanden Broeck

www.LibreriaCide.com

D. R. © 2017

cide

, Centro de Investigación y Docencia Económicas, A.C.

Carretera México-Toluca 3655, Lomas de Santa Fe, 01210, Ciudad de México.

www.cide.edu [e-mail]

Copyright © 2015 by Beth Simone Noveck

Todos los derechos reservados

La transformación a libro electrónico del presente título fue realizada por Sextil Online, S.A. de C.V./ Ink it ® 2017.

[phone]

[e-mail]

www.ink-it.ink

Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra —incluido el diseño tipográfico y de portada—, sea cual fuere el medio, electrónico o mecánico, sin el consentimiento por escrito del editor.

Para Amedeo Max

Traducción: Ana Inés Fernández Ayala

Prólogo a la edición en español

Prefacio

I. De un gobierno abierto a un gobierno más inteligente

II. El surgimiento del gobierno profesional

iii. Los límites de la teoría democrática

iv. Las tecnologías del conocimiento

v. Experimentar con un gobierno más inteligente

VI. Por qué un gobierno más inteligente podría ser ilegal

vii. Adoptar un gobierno más inteligente en la vida

viii. Ciudadanía más inteligente

ix. Conclusión: El Proyecto Dédalo

Agradecimientos

Prólogo a la edición en español

En el contexto de una creciente percepción en la sociedad de que los Estados son débiles para resolver los problemas públicos el libro de Beth Noveck es especialmente oportuno. Visto de otra forma, los ciudadanos confían cada vez menos en los gobiernos. Noveck señala que, en todo el mundo, sólo 44 por ciento de las personas encuestadas en veinticinco países respondi ó que confía en la capacidad del gobierno para hacer lo que es correcto. Sólo 15 por ciento confía plenamente. La desconfianza es recíproca. Los gobiernos tampoco apuestan totalmente por el conocimiento de los ciudadanos para resolver problemas públicos.

La perspectiva de Noveck respecto a la naturaleza del Estado coincide, me parece, con la de Joel Migdal. Migdal nos sugiere que el Estado es parte de la sociedad y no una entidad separada, distinta, con lógica propia. Tal y como lo plantea Migdal, en clara contraposición con Weber:

El supuesto de que sólo el Estado crea o debería crear reglas, y que sólo él mantiene o debería mantener los medios de violencia para hacer que la gente obedezca esas reglas, minimiza y trivializa la rica negociación, interacción y resistencia que ocurre en toda sociedad humana entre múltiples sistemas de reglas.¹

Es decir, el Estado interactúa y compite con otros grupos sociales con sus propias reglas, y en ese proceso se adapta a diferentes normas y perspectivas. Desde esta visión, la debilidad del Estado es un problema social que proviene tanto de una sociedad como de un gobierno. Esta perspectiva del Estado puede ofrecer soluciones innovadoras a los problemas públicos.

Desde las ideas de Migdal, el argumento central de Noveck cobra un particular sentido. Es decir, si el Estado y la sociedad no son parte de una relación exclusivamente jerárquica, sino que ambos crean reglas en una multiplicidad de relaciones posibles, detectar y aprovechar el talento, el conocimiento y la experiencia de los ciudadanos de una forma más inteligente puede hacer más efectiva y legítima la hechura de las políticas públicas. Los mejores medios para que el gobierno obtenga conocimiento más allá de los límites de los jardines amurallados creados por el monopolio de conocimiento de los profesionales son las tecnologías de la información.

En Ciudadanos inteligentes, Estado más inteligente: Las tecnologías del conocimiento y el futuro de gobernar Noveck nos propone una respuesta transformadora para resolver problemas públicos. A partir de la dinámica innovación tecnológica, hoy contamos con nuevas formas de interacción entre grupos sociales e individuos con el Estado. Las nuevas tecnologías de la información y comunicación (

tic

) ofrecen nuevas plataformas y servicios, tales como los grandes datos y los análisis que se desprenden de ellos conocidos como big data analytics, que potencian la posibilidad de interacción entre Estado y sociedad. En esta interacción, la participación de los ciudadanos en el quehacer gubernamental fortalece la democracia y con ello la confianza de la sociedad en el Estado. Partiendo de la premisa de que los individuos poseen información y habilidades útiles para el diseño de la política pública, su participación también le otorga al gobierno una mayor eficacia.

Para aprovechar estos beneficios es necesario que las autoridades pongan en marcha buenas prácticas de gobierno abierto. Los grandes datos son herramientas claves para la construcción de lo que se conoce como gobierno abierto. El gobierno abierto está íntimamente asociado al gobierno democrático. La práctica de un gobierno abierto incluye la transparencia y el acceso a la información, pero además empodera al ciudadano al convertirlo en un actor central del poder.² Este poder no se delimita a su participación en el proceso electoral sino al ejercicio del poder al interactuar, influir y controlar efectivamente con el gobierno.

Con ello, el potencial de un gobierno abierto para restaurar la confianza en las instituciones y su eficiencia es muy significativo. También puede crear vínculos de confianza en la medida que funcionarios valoran y utilizan el conocimiento ciudadano. Noveck señala que en la medida en que los gobiernos cuenten con mayor información, mayores y mejores datos, se puede identificar el desempeño de las instituciones y entonces mejorarlo. Los datos reflejan el desempeño de las acciones públicas y permiten identificar problemas. Más aún, permiten seguir la trayectoria de las habilidades y conocimientos de individuos que pueden contribuir a fortalecer el diseño de las políticas públicas.

Así como están cambiando los contextos tecnológicos, también están cambiando las formas de participación ciudadana. La participación ciudadana incluye todas las formas en que los individuos intervienen en la vida pública; cómo se informan y responden a temas que van más allá de su esfera privada. Los propios ciudadanos ya empiezan a construir laboratorios con información desde los ciudadanos para los ciudadanos; es decir son cocreadores de datos.

Sin embargo, los gobiernos no están aprovechando el potencial que tiene la participación efectiva de los ciudadanos en la esfera pública. Los funcionarios tienen acceso limitado a las más recientes y más innovadoras ideas que puedan ayudarlos a resolver problemas de política pública. Así, la premisa fundamental detrás de este libro es que la hechura de las políticas públicas podría ser más efectiva y más legítima si los gobiernos fueran más inteligentes, si utilizaran las nuevas tecnologías para potenciar la participación ciudadana y su conocimiento en beneficio del interés común.

Para ello, nos dice Noveck, debemos escalar las actuales plataformas de colaboración masiva conocidas como crowdsourcing para identificar y combinar habilidades entre los individuos con el objetivo de maximizar las capacidades de contribución a lo que Noveck llama un banco de sabiduría. El objetivo es conectar el conocimiento entre personas y con el gobierno. Esto, nos dice, también se debe hacer al interior del gobierno, identificar lo que saben los funcionarios públicos, construir un índice de capacidades de servidores públicos. El rol del gobierno aquí es crucial, se debe aprovechar el poder de convocatoria que tiene como una autoridad independiente para atraer la información, filtrar y sistematizarla. El gobierno puede articular preguntas e identificar los mecanismos apropiados para compartir la información; ser el curador de la información.

Al utilizar grandes datos, el gobierno, las empresas y los ciudadanos podrán tomar mejores decisiones. En este sentido, los gobiernos presentan un rezago en relación con el sector privado donde las firmas emplean nuevas tecnologías de forma constante. Noveck nos da el ejemplo del uso de análisis de sentimiento y percepción sobre productos y servicios que toman el pulso del mercado a través del buzz online (foros, blogs, review sites, redes sociales) para mejorar su desempeño y satisfacer las demandas de los consumidores.

Actualmente, sugiere Noveck, las instituciones de gobierno no son tan eficaces o legítimas como podrían ser, ya que trabajan a puertas cerradas. Así, la gran oportunidad para ellas es hacer la transición de un modelo insular a uno en el que aprovechen el conocimiento y la capacidad distribuidos en una sociedad conectada en red.

Las nuevas tecnologías del conocimiento son clave en esta transición. Pueden hacer disponibles nuevos tipos de conocimiento para su consulta y para interactuar con ellos. Hacen posible identificar y hacer coincidir a la gente con las oportunidades adecuadas para que participen.

No sólo son las posibilidades tecnológicas, sino la naturaleza abierta de los datos, las que ofrecen grandes posibilidades de transformación. Las nuevas tecnologías son sólo el insumo, el mayor activo son los propios agentes, la inteligencia y la interacción entre gobierno, empresas y ciudadanos.

Estos procesos de aprendizaje y cambio también presentan riesgos. Big data analytics es una herramienta poderosa que tiene que balancear el uso de la información con la protección de la priva­cidad, los derechos civiles y la seguridad de los individuos. En México y otros países estamos enfrentando casos de espionaje del gobierno a activistas o periodistas, lo cual es un tema de severa preo­cupación. Es necesario monitorear estos actos y al mismo tiempo preservar la naturaleza abierta de los datos accesibles a través de internet. Un reto para la política pública es fomentar redes de activismo transnacionales que exigen garantizar los derechos digitales en la elaboración de políticas y legislaciones.

Noveck sugiere que para ello se deben establecer mecanismos que distingan entre diferentes categorías de información: la que puede ser utilizada por todos y ser completamente abierta y aquella que debe ser privada y ser accesible sólo para personas autorizadas.

En este libro Noveck nos va conduciendo a través de cada capítulo por el camino de la implementación de los gobiernos y su transición hacia gobiernos inteligentes incorporando la sabiduría ciudadana. En la primera parte del libro, la autora elabora una narrativa en la que problematiza y sienta sus bases argumentativas para entender la importancia de valorar la imaginación colectiva de la ciudadanía democrática.

La revisión del proceso histórico que va del Estado premoderno hasta la primera parte del siglo

xx

ayuda a comprender que a medida que se racionalizó la vida pública, la actividad del gobierno comenzó a volverse profesional de modo que concentró poder epistémico: adquirió capacidad de medir y clasificar, y así buscó imponer su visión particular del mundo. El ejercicio de ese poder creó jardines amurallados. Al monopolizar la legitimación del conocimiento, las profesiones crearon barreras para los expertos ciudadanos. Por este proceso histórico, la gestión pública y las burocracias adquirieron rigideces, comenzaron a empujar sus propios intereses, se volvieron poco innovadoras y se convirtieron, hasta cierto punto, en un grupo ciego ante el metis (conocimiento valorado antiguamente y basado en la artesanía de las vocaciones o en el conocimiento práctico) y la creatividad ciudadana.

En estos procesos, apareció la idea, endémica en la literatura de ciencia política y en el debate primario sobre la democracia, de que el ciudadano no tiene las competencias para tomar decisiones. Noveck identifica tres tipos de argumentos en este sentido. Los primeros asumen que los ciudadanos carecen de conocimiento, información, habilidades o inteligencia y que las decisiones deben delegarse a los expertos. Los segundos están relacionados con patologías deliberativas y con problemas de elección racional de grupos que pueden polarizarse, manipularse, autosegregarse o actuar erráticamente. Los terceros, con argumentos de eficiencia, es decir, que la toma de decisiones colectiva produce pérdida de recursos o tiempo, por lo que controlarla por mecanismos jerárquicos o por liderazgo carismático es indispensable. La valoración insuficiente de la capacidad ciudadana para solucionar problemas públicos provoca que, a lo sumo, cuando el público participa, lo hace de manera limitada, para legitimar las decisiones oficiales y en un nivel de conversación que no está conectado con procesos reales de toma de decisión.

La revisión histórica y el análisis de perspectivas teóricas permiten a Noveck identificar cómo nuevas transformaciones tecnológicas dan lugar a otras formas de interacción del ser humano con la información y el conocimiento. Considera que nos encontramos en la cúspide de una revolución del conocimiento. Internet, las nuevas plataformas, los sistemas P2P, el uso de algoritmos para recolectar información sobre los consumidores, técnicas como los datos masivos, los mecanismos de certificación electrónica y los distintivos, cambian nuestra forma de conocer en cuatro maneras: hacen más visible el conocimiento de la sociedad, permiten identificarlo mediante la recolección de datos de manera manual y automática (lo cual representa mejor su diversidad), hace populares los marcadores de conocimiento, que son certificaciones alternativas de habilidades relevantes, y ayuda a cuantificar los saberes en forma más diversa. Esto tiene repercusiones positivas y negativas, pero tiene un potencial significativo para enriquecer las decisiones públicas.

En la segunda parte del libro, Noveck argumenta que las instituciones tienen la necesidad de contar con información específica, creíble, relevante y completa que les permita hacer frente a los problemas y retos que deben resolver. El primer paso hacia la implementación de un gobierno inteligente es definir una agenda de investigación y experimentación. Para la autora, el involucramiento y la colaboración desde la ciudadanía hacia las instituciones implica aprender los mecanismos a través de los cuales las organizaciones pú­blicas pueden aprovechar la información para tomar decisiones y solucionar problemas. Esto ha recibido en general poca atención por parte de la ciencia. Ante la tradición de gobiernos de puertas cerradas, Noveck presenta ejemplos de implementación en instituciones del gobierno de Estados Unidos como la

fda

(Administración de Alimentos y Medicamentos), señalando los elementos clave para la experimentación de iniciativas de inteligencia colectiva gobierno-ciudadanía.

La autora señala algunas barreras para la experimentación como el marco regulatorio, el cual hoy día resulta insuficiente y ambiguo para regular aspectos como las encuestas de opinión de agencias del gobierno, las páginas wiki, el uso de software de código libre, chats en línea y el uso de redes sociales. Además, ciertas leyes en específico, como la Ley Federal de Comités Consultivos (

faca

), la Ley de Reducción de Trámites (

pra

) y la Ley de Procedimientos Administrativos (

apa

) limitan una participación ciudadana vigorosa. A estas barreras regulatorias hay que sumar la existencia de inercias y formas de concebir la política que restringe la participación a la clase política a un selecto grupo de expertos. En las formas tradicionales de hacer política se parte del supuesto de que existe una clase burocrática (profesional e independiente) con la legitimidad y las competencias suficientes para formular e implementar políticas en todas las áreas de atención del gobierno. Las consecuencias son que las decisiones son tomadas por un número pequeño de profesionales de la clase política de Washington (o de cualquier otra ciudad) privándose del acceso al conocimiento de un grupo más amplio de expertos.

La autora nos muestra que a medida que crece la brecha entre lo que pueden hacer las tecnologías de información y la capacidad de los funcionarios públicos para usarla, existe gran presión por el apoyo de la inteligente externa a su círculo. Así refuerza el argumento de que los problemas públicos pueden resolverse con información más completa y sensible al contexto. Noveck sugiere que debe existir un diálogo robusto entre ciudadanos expertos y legisladores que permita la creación de comunidades de experimentación. A través de las

tic

, es posible constituir un grupo de individuos inteligentes que trabajen en el gobierno, el sector privado y el sector educativo, y que puedan proporcionar datos, hechos, opiniones, consejos y perspectivas respecto a los grandes desafíos que el gobierno enfrenta actualmente. Para lograrlo es esencial usar herramientas que harían que el conocimiento práctico de innovadores gubernamentales sobre temas tales como datos abiertos, retos respaldados con premios y crowdsourcing dentro y entre gobiernos sea accesible y que, además, se pueda optimizar la probabilidad de que los individuos contribuyan de manera productiva.

En los últimos capítulos, Noveck expone argumentos que llevan al lector hacia nuevas ideas, fuera de las murallas mentales adquiridas a lo largo del tiempo. Añade un análisis de razones por las cuales es común considerar que el conocimiento amenaza con deslegitimar a las instituciones democráticas. Las primeras están relacionadas con la propia falibilidad del conocimiento; la imperfección del conocimiento genera desconfianza. Las segundas se relacionan con el temor de que aparezca una epistocracia que intente utilizar su conocimiento superior para ejercer el poder sobre los demás. Al esclarecer las razones por las cuales desconfiamos del conocimiento es más fácil entender la desconfianza hacia los saberes ciudadanos y conectar eso con el entendimiento de que si esa falta de apreciación de lo que las personas saben permanece es mucho más difícil establecer una discusión genuina sobre rendición de cuentas.

Noveck concluye que el conflicto entre conocimiento y democracia es artificial. Existe debido a que desde hace mucho tiempo hemos confundido las nociones de profesional con experto y, como resultado, la ciudadanía se ha separado conceptualmente de la idea de conocimiento. Un gobierno más inteligente, dice Noveck, difumina la tensión entre el conocimiento y la ciudadanía al valorar el punto de vista de todos.

La lectura en español de este libro es muy valiosa para los ciudadanos y el gobierno de un país como México, que ha comenzado a implementar programas públicos para aprovechar los avances tecnológicos y la disponibilidad de datos. Actualmente, el gobierno, a través de la oficina de Estrategia Digital Nacional, ha desplegado iniciativas en diferentes áreas al implementar una política de datos abiertos y crear el portal datosdatos.gob.mx, donde las dependencias del gobierno federal ponen a disposición del público bases de datos. México fue el país fundador de la llamada Alianza para el Gobierno Abierto (

aga

) en el año 2011. La

aga

es una iniciativa internacional donde el binomio gobierno-sociedad promueve acciones que favorezcan la transparencia, la rendición de cuentas y la participación de la ciudadanía, así como la incorporación de la innovación tecnológica para fortalecer el ejercicio del poder. Sin embargo, falta mucho por hacer para romper el paradigma de gobiernos de puertas cerradas y transitar hacia la instauración de un gobierno inteligente, abierto, que incorpore la innovación tecnológica y la inteligencia ciudadana a sus procesos decisionales.

En este contexto, la producción en español de Smart Citizens, Smarter State de Noveck es valioso; la difusión de sus argumentos puede alimentar las reflexiones sobre gobernanza, gobierno abierto, participación ciudadana y su relación con las

tic

en un modo tan abierto e inteligente como el ideal que plantea. Al explicar todo de manera sencilla y amena, la propia Noveck elimina el jardín amurallado. Acerca su literatura a cualquier comunidad. Su libro en español puede contribuir a fortalecer el debate en torno al tema, aumentar el conocimiento y facilitar su impacto en los gobiernos de América Latina en donde la falta de transparencia y la corrupción son asuntos cotidianos que han resultado muy difíciles de atenuar. Su lectura beneficiará también a sectores amplios de la ciudadanía, quienes pueden sentirse motivados para ser artífices de las soluciones a sus problemas de la mano con el Estado.

Tal y como lo plantea Noveck, la verdadera fuente de preocupación tiene menos que ver con la corrupción y más con la inhabilidad de utilizar un amplio rango de conocimiento para enfrentar nuestros retos más críticos. Las herramientas que amplifiquen la sabiduría de las masas son efectivas únicamente si son acompañadas de un cambio en actitud que fomente la creatividad y la flexibilidad, y cambiar la cultura es lo más difícil. La lectura de este libro identifica las variables en juego que hay que enfrentar para iniciar ese cambio hacia una sociedad democrática del conocimiento.

Judith Mariscal

Centro de Investigación y Docencia Económicas

¹ Joel Migdal, Estados débiles, Estados fuertes . México:

fce

, 2011, 33.

² Guillermo Cejudo, Cynthia L. Michel, Armando Sobrino y Marcela Vázquez, Observing and Measuring Government Openness. A Conceptual Discussion and Application to Mexico . [Observando y midiendo la apertura del gobierno. Una discusión conceptual y aplicación a México.] 2017.

Prefacio

La apertura fortalecerá nuestra democracia y promoverá la eficiencia y la eficacia en el gobierno... La participación ciudadana realza la eficacia del gobierno y mejora la calidad de sus decisiones. El conocimiento se encuentra muy disperso en la sociedad y los funcionarios públicos se benefician al tener acceso a ese conocimiento disperso. Los departamentos y agencias ejecutivas deberían ofrecer a los estadounidenses oportunidades más amplias para participar en la formulación de políticas y para beneficiar al gobierno con su conocimiento e información colectiva... Los departamentos y agencias ejecutivas deberán utilizar herramientas, métodos y sistemas innovadores para cooperar entre sí, en todos los niveles de gobierno, así como con organizaciones sin fines de lucro, empresas y el sector privado.

Memorando Presidencial sobre la

Transparencia y Gobierno Abierto, 2009

Cuando llegué a Washington al inicio de la primera administración de Barack Obama para encabezar la Iniciativa Gobierno Abierto de la Casa Blanca — un esfuerzo por mejorar el funcionamiento del gobierno con la aplicación de la tecnología y la innovación— desbordaba optimismo por haber trabajado como asesora voluntaria en la campaña política basada en internet más exitosa de la historia. El equipo de Obama alentó en 2007 y 2008 a sus seguidores a publicar en el sitio web de la campa ña. Establecí listas de correo ( listservs ) y plataformas colaborativas llamadas idearaisers (recaudadoras de ideas) para invitar a más de 5 mil expertos de todo el país a exponer y proponerles ideas. Al principio, en un momento en que la campaña carecía de suficientes recursos, los voluntarios de la costa oeste establecieron oficinas independientes del cuartel central en Chicago. Incluso después de que se cre ó un aparato de campaña más formal, algunos técnicos donaron su tiempo y talento para construir herramientas para obtener el voto.

Entre el día de las elecciones y la toma de posesión, construimos el primer sitio web de transición presidencial con el propósito de in­­volucrar a los ciudadanos en el proceso de planificación de los pri­me­ros 100 días del nuevo gobierno. Pedimos a la gente que en­viara sus preguntas y sus ideas para integrar el Citizen’s Briefing Book, un singular intento, inspirado en los idearaisers, para invitar a los ciudadanos a proponer lo que en su opinión debería incluir la agenda de los primeros 100 días de Barack Obama al frente del poder. Más de 125 mil personas compartieron 44 mil ideas.

En su primer día en el cargo (21 de enero de 2009), y como par­te de su primera acción ejecutiva, el presidente Obama firmó el Memorando sobre la Transparencia y el Gobierno Abierto. Este do­cumento comprometió a su administración a establecer un sis­tema de transparencia, participación pública y colaboración.

El memorando puso en marcha un esfuerzo, primero nacional y luego internacional, para alentar a las instituciones públicas a inno­var y, con ello, mejorar la vida de las personas. La visión sobre la que descansa el Memorando de Gobierno Abierto es la de distanciarse de un gobierno de puertas cerradas dominado por un pequeño grupo de profesionales en elaboración de políticas públicas.

El objetivo explícito era avanzar hacia un gobierno más inteligente en el cual la colaboración y el diálogo entre gobierno y ciudada­nos se convirtieran en la forma natural de trabajar diariamente.

La ejecución de esta visión requería una reinvención radical del gobierno: el rediseño, no sólo la reforma, de la manera en que las instituciones toman decisiones y su apertura a las habilidades y talentos de los ciudadanos.

Mientras desempacábamos nuestras cajas en las estrechas oficinas de la Casa Blanca, sabíamos que, si deseábamos aprovechar la inteligencia y el conocimiento de los ciudadanos y los funcionarios de carrera, tendríamos que elaborar los planes y las políticas de gobierno abierto de una manera que modelara las prácticas que estábamos proponiendo. Era mucho más fácil decirlo que hacerlo.

Podríamos haber estado en la cima del mundo, pero trabajábamos con un el sistema operativo Windows 2000. Uno de los nuevos directores de tecnología de un gran departamento del gabinete de Obama describió así la situación: Tenemos una infraestruc­tura casi obsoleta. La cantidad de trabajo manual es increíble y vergonzosa. No piensen en una granja de servidores de Google. Piensen en un hámster en una rueda.

La infraestructura con tecnología obsoleta fue sólo uno de los obstáculos. Los expertos en seguridad excesivamente celosos de su función bloquearon el acceso a todas las redes sociales. Incluso el presidente Obama tuvo que ejercer su autoridad para que le permitieran conservar su teléfono celular. Las restricciones legales para recibir obsequios y regalos, cuyo propósito es prevenir la corrupción y los sobornos, nos impidieron incluso usar software de código abierto de uso común.

Las inspecciones de acceso y seguridad podrían retrasar un año o más la instalación de cualquier nuevo programa en un servidor de la Casa Blanca. La Casa Blanca aún no tenía blog propio y mucho menos una cuenta de Facebook o Twitter. Sólo existía un sitio web arcaico que apenas funcionaba, heredado del gobierno de Bush, cuya idea de apertura era hacer un video del árbol de na­vidad de la Casa Blanca desde la ventajosa perspectiva de Barney, el perro de la familia. Tuvimos que contratar a una organización ajena al gobierno para que albergara las primeras sesiones online de lluvia de ideas ciudadanas sobre la política de gobierno abierto.

Cuando empezamos a abordar las prioridades, sabíamos que unas pocas personas en una oficina de la Casa Blanca, e incluso algunos pocos cientos en las agencias federales, no poseían todo el conocimiento necesario para diseñar políticas sobre temas técnicos complejos. Pero cuando empezamos a buscar a esas personas, aprendi­mos rápidamente la lección Washington: no es prudente ser de avanzada, es decir, revelar que se trabaja en la elaboración de po­líticas debatiéndolas públicamente.

La idea de que una institución tan aferrada a la tradición como la Casa Blanca pudiera consultar a los funcionarios de carrera, ya no digamos a los ciudadanos, antes de que una política se hubiera redactado era algo inaudito. El director de personal de nuestra oficina, parte de la Oficina Ejecutiva del Presidente, tenía que obtener secretamente las direcciones de correo electrónico de los jefes de agencias para solicitarles que autorizaran la participación de los empleados de la dependencia que encabezaban. Teníamos que actuar así porque sólo la Oficina de Administración y Presupuesto tenía permitido hablar con las agencias en nombre de la Casa Blanca.

Cuando consideramos hablar abiertamente en internet sobre nuestros planes para poner en funcionamiento la política de gobierno abierto, se interpusieron preocupaciones, vinculadas con la Primera Enmienda, sobre la posibilidad de que algunos funcionarios moderaran un foro en línea. Lo mismo sucedió con otras áreas: por ejemplo, ¿qué pasaría si permitíamos comentarios acerca de ovnis o que proliferara el acta de nacimiento del presidente? Tal aislamiento era común en la Casa Blanca. Para ser admitido en la avenida Pensilvania 1600, incluso para que alguien asistiera a una reunión rutinaria, se requería notificar con 24 horas de anticipación, proporcionar la fecha de nacimiento y el número de seguridad social del visitante, verificar sus antecedentes, pasar por arcos de detección de metales y someterse a una inspección física.

Las visitas a la Casa Blanca requerían de un permiso especial y la autorización del

fbi

. Los visitantes sólo podían tomar fotografías desde una distancia segura, detrás de una alta reja de hierro y barricadas. Era imposible ver desde afuera hacia adentro, y los empleados de la Casa Blanca no podían mirar hacia afuera debido a las voluminosas cortinas antibomba.

Parte del personal laboraba en la Instalaciones de Información Sensible Compartimentada (

scif

, por sus siglas en inglés), que no eran otra cosa que espacios sin ventanas, diseñados para quienes trabajan habitualmente en asuntos sensibles. Los teléfonos móviles se dejaban fuera de dichas habitaciones, en armarios de madera. Parecía escuela de preescolares.

Los visitantes de la llamada Casa del Pueblo —no los dorados salones para ceremonias, sino nuestras oficinas, estrechas y de techos bajos— podían notar que cada escritorio tenía al menos una televisión sintonizando

cnn

,

c-span

, Fox News,

msnbc

, un canal interno de la Casa Blanca o una estación del Pentágono. La televisión era el mediador entre la Casa Blanca y los ciudadanos comunes; en las conferencias de prensa se anunciaban políticas sólo después de que se aprobaban.

La consulta pública se llevaba a cabo, por supuesto, pero sólo después del hecho, como una forma de afinar un plan ya elaborado o para persuadir a los ciudadanos y así facilitar su aplicación. En el momento en que un proyecto de política se presentaba públicamente para recibir comentarios, el documento ya había sido revisado a fondo por un sinnúmero de abogados y funcionarios de la Oficina Ejecutiva del Presidente, así como por equipos de alto perfil de múltiples agencias del gabinete. En tanto no concluyera ese escrutinio, el documento era considerado deliberativo (y por lo general marcado como tal), lo que significaba que su contenido era confidencial y no para difusión pública.

Y antes de aplicar encuestas a la gente, una ley poco conocida llamada Ley de Reducción de Trámites —la bestia negra del servicio civil— requería un proceso de aprobación que por lo regular tomaba tiempo, y que, irónicamente, consumía también mucho papel.

Aunque la definición de recopilación de información incluida en esa ley no se refiere a solicitar la retroalimentación pública sobre el borrador de un reglamento, ni la obligación de requerir aprobación para aplicar una encuesta cuando la Casa Blanca es la que la lleva a cabo, en términos generales muchos funcionarios evitaban consultar la opinión ciudadana debido al temor a que, inadvertidamente, pudieran infringir la Ley de Reducción de Trámites o, peor aún, que tuvieran que cumplir con sus requisitos. Además, las agencias y departamentos deben pagar la publicación de los avisos de consulta ciudadana en el Federal Register, el diario del gobierno, De manera que, por razones económicas, el sentido práctico dictaba mantenerse alejado de la participación pública.

Cuando se requerían consultas, como cuando una agencia deseaba afinar un proyecto de reglamento, la buena práctica aconsejaba publicar el borrador final —con frecuencia ya con validez legal— después de que era demasiado tarde para incorporar las observaciones ciudadanas. A menudo, sólo los cabilderos y quienes se dedican profesionalmente a seguir las actividades del gobierno poseían los conocimientos para responder; incluso, a veces llegaban al extremo de matar una propuesta.

En la estructura de la Casa Blanca se contaba con un director de información responsable de soporte técnico, y en la Oficina de Administración y Presupuesto, por su parte, existía un director de información responsable de la supervisión presupuestaria de los gastos en tecnología de la información. Pero no había nadie cuyo trabajo fuera desarrollar estrategias para utilizar la plataforma digital y, así, atraer las contribuciones de ciudadanos expertos sobre cómo alcanzar grandes objetivos: por ejemplo, la reducción del costo de la atención de salud, el mejoramiento del acceso a la educación, la creación de puestos de trabajo o el desarrollo de medidas requeridas para contar con un gobierno más eficiente y eficaz.

De hecho, los dirigentes políticos justificaban el cierre del acceso a sitios de internet y a herramientas que podrían haber permitido a los servidores públicos escuchar o hablar con el público con argumentos que invocaban la seguridad nacional. El gobierno de Bush, por ejemplo, ordenó excluir de los sitios del gobierno federal cualquier información sobre indicadores económicos clave o sobre amenazas terroristas.

Nadie en la Casa Blanca había tratado de fomentar una participación pública significativa. Sólo unas pocas cartas enviadas por los ciudadanos a la Casa Blanca se abrieron camino desde la Oficina de Correspondencia hasta el presidente. Incluso un número menor de cartas lograron pasar hasta los integrantes del gabinete presidencial. Logramos cambiar con éxito algunas de estas prácticas.

Durante mi permanencia en el cargo, la Casa Blanca hizo un poco mejor el trabajo de difusión sobre su funcionamiento y comenzó a publicar en línea los registros de quienes asistían a las reuniones. Durante los ocasionales chats de video con funcionarios de alto nivel, los ciudadanos pudieron enviar preguntas. Pero el hecho de que lográramos que se difundiera más información no se tradujo en una abierta disposición —o compromiso— para recibir más información, escuchar más ideas y más voces. En medio de dos guerras, frente a la insatisfacción generalizada en el país por el derroche y malversación de recursos en los círculos de Wall Street, por los rescates financieros del Congreso, por las descalificaciones mutuas de los partidos, y ante una economía en aparente caída libre, había poco apetito por ejecutar una innovación institucional más radical. No había prácticamente nadie que admitiera que el gobierno no tenía todas las respuestas.

Luego del éxito que obtuvimos con el proceso inicial de intercambio de ideas en línea dirigido en nuestro nombre por una organización externa y de que realizáramos otro ejercicio similar en un sitio protegido por una contraseña y con acceso restringido únicamente a funcionarios públicos, en mayo de 2009 los líderes de la Casa Blanca consintieron, aunque por poco tiempo, que publicáramos información acerca de nuestra política de gobierno abierto.

En esencia, optaron por mirar hacia otro lado para que pudiéramos usar el software de código abierto que no se había adquirido o no se había inspeccionado de manera formal. Debido a la falta de infraestructura tecnológica (hasta 2008 no se utilizaban blogs en ningún área del gobierno federal), Brian Behlendorf, cofundador e inventor del servidor Apache, voló a Washington para personalizar un blog construido en la plataforma Word Press, a través del cual podríamos debatir los planes para lograr un gobierno abierto e incluso recibir comentarios en línea.

Aunque el diálogo abierto cedió el paso a la participación, incor­porada en la Directiva de Gobierno Abierto emitida en diciembre de 2009, y el gobierno federal añadió una página con retos cuya solución era recompensada con premios, la plataforma para recibir comentarios fue desconectada posteriormente.

Esto fue muy frustrante, sobre todo porque más que nunca estábamos convencidos de que el conocimiento —tanto el calificado como el popular— existía y podía contribuir a hacer un gobierno más inteligente. Los desafíos que enfrentamos como sociedad son cada vez más variados, complejos y trascendentes: encarar la perspectiva de una pandemia, a las amenazas del cambio climático y del terrorismo; mejorar la educación; bajar las tasas de encarcelamiento y delincuencia; disminuir la violencia sexual doméstica y en las escuelas; hacer frente a una contaminación nuclear después de una catástrofe como la de Fukushima; reducir los multimillonarios costos de todo, desde el sistema de salud hasta el transporte escolar; mejorar el bienestar y la resiliencia de nuestras comunidades; o atender las necesidades de los pobres del mundo.

Al mismo tiempo, los grandes saltos ocurridos en la ciencia y la tecnología podrían permitirnos abordar estos desafíos de manera más eficaz que nunca. Podemos producir equipos portátiles de saneamiento de agua para ayudar a erradicar enfermedades en las regiones más pobres; inventar un sistema tecnológico con sensores para vigilar y mejorar el lavado de manos en los hospitales y así reducir las tasas de mortalidad por infección; fabricar celdas solares tan baratas como la pintura; diseñar edificios verdes que produzcan por completo la energía que consumen.

Aydogan Ozcan, de la Universidad de California, ha desarrollado, a un costo menor de 10 dólares, un aditamento para teléfono celular que lo convierte en un microscopio, lo cual transforma el dispositivo en un laboratorio móvil que puede ayudar a mejorar la salud pública.

El arquitecto Diébédo Francis Kéré ha diseñado una nueva y floreciente escuela para Gando, su ciudad natal, en Burkina Faso, la cual no tiene electricidad, y utiliza ladrillos de adobe que el aldea­no puede moldear con sus manos sin necesidad de emplear costosas máquinas o materiales importados.

Existe una clase emergente de diseñadores con conciencia social, arquitectos y técnicos que experimentan con ideas innovadoras para hacer frente a los desafíos sociales hasta ahora insolubles. Estos activistas adoptan un modelo centrado en la ciudadanía, y trabajan con personas afectadas para desarrollar rápidamente soluciones específicas in situ. Lo que no tenemos —y lo que hacía falta en la Casa Blanca— son diseñadores institucionales que piensen en cómo rediseñar lo que en 1840 el presidente John Tyler llamó la compleja, pero a la vez hermosa, maquinaria de nuestro sistema de gobierno y los procesos que utiliza para tomar decisiones y resolver problemas.

El diseño de nuestras actuales instituciones de gobierno puede evolucionar. Ninguna ley de la naturaleza (sólo lo que Roberto Unger llama fetichismo institucional) las mantiene rígidamente en su lugar. Se pueden cambiar. Hace casi un siglo, el filósofo estadounidense John Dewey escribió en El público y sus problemas: No hay santidad en el sufragio universal, elecciones frecuentes, gobierno de la mayoría, Congreso y gobierno de gabinete. Estas cosas son dispositivos que han evolucionado en la dirección en la que la co­rriente se movía, cada ola de la que participó en el momento de su impulso un mínimo de partida de la costumbre y ley antecedente. Los dispositivos sirvieron para un propósito; pero el propósito fue más bien el satisfacer las necesidades existentes, que se habían vuelto demasiado intensas como para ser ignoradas, que el de la transmi­sión de la idea democrática. A pesar de todos los defectos, sirvieron bien su propio propósito.

De hecho, la formación de Estados es siempre un proceso experimental de redescubrimiento constante de los diseños institucio­nales adecuados para cada era. No importa cuán difícil o improbable, el cambio debe ser posible para que no terminemos con instituciones frágiles e inflexibles propensas a romperse cuando se les ponga a prueba con complejos y aterradores desafíos económicos y sociales.

Ya sea en Estados fallidos o en